S’épanouir avec une semaine de travail de 4 jours : réussites & leçons apprises

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Becca Banyard : Vous avez probablement déjà entendu parler de la semaine de travail de quatre jours, n’est-ce pas ?

Cela semble être une aspiration irréaliste, mais que diriez-vous si je vous disais que c’est possible ? De plus en plus d’entreprises réussissent à réduire le nombre d’heures et de jours de travail de leurs employés sans diminuer les salaires, la productivité ou la rentabilité.

Bienvenue sur le podcast People Managing People. Nous avons pour mission de construire un monde du travail meilleur, et de vous aider à créer des environnements professionnels heureux, sains et productifs. Je suis votre animatrice, Becca Banyard.

Aujourd’hui, je suis accompagnée de Rita Wittek, Directrice des Ressources Humaines chez Homerun, un outil de recrutement tout-en-un qui aide les petites entreprises à faire des recrutements significatifs.

Rita va nous parler de son expérience récente sur la mise en place réussie de la semaine de quatre jours chez Homerun : comment elle s’y est prise, ce qu’elle a appris, comment elle a mesuré le succès de l’initiative, et les implications positives sur la vie des employés d’Homerun.

Rita, bienvenue dans l’émission. C’est vraiment un plaisir de vous avoir aujourd’hui.

Je suis impatiente d’entendre comment Homerun a mis en place la semaine de 4 jours. C’est un sujet passionnant. Mais avant de commencer, pouvez-vous présenter brièvement à nos auditeurs qui vous êtes, ce que fait Homerun et quel est votre rôle ?

Rita Wittek : Bien sûr. Bonjour Becca ! Merci de m’accueillir, tout d’abord. Je suis ravie d’être là.

Alors, un petit mot sur moi. Je suis Rita, et je me décrirais comme une leader RH très engagée sur le terrain. J’ai travaillé dans des startups principalement à Amsterdam ces sept dernières années, et j’ai construit l’expérience employé depuis zéro. C’est fondamentalement ce que je fais.

Je conçois et mets en place des processus, des lignes directrices, ce genre de choses. Tout ce qui touche à l’expérience des employés, c’est mon domaine. Parmi ces thématiques, ce qui me passionne le plus, c’est généralement l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, la santé mentale au travail. C’est ce qui me motive réellement.

C’est vraiment l’idée d’intégrer harmonieusement vie et travail. Aujourd’hui, je travaille chez Homerun. Homerun est un outil de recrutement destiné aux petites et moyennes entreprises. Notre logiciel les aide à organiser le processus de recrutement. Nous sommes nous-mêmes une petite structure, donc nous savons qu’il peut être difficile de s’organiser sans recruteur interne par exemple.

Nous avons donc créé cet outil pour cela. Nous produisons aussi beaucoup de contenu. De plus, je suis passionnée par la sphère RH. J’ai aussi cofondé une communauté Slack à Amsterdam, justement parce qu’il peut parfois être un peu solitaire de travailler dans les RH. J’ai ressenti le besoin de m’entourer de pairs pour échanger autour des grands et petits sujets RH—et cela a très bien fonctionné.

Nous sommes maintenant 700 membres et nous discutons de tout ce qui mérite d’être abordé. Donc, voilà, aujourd’hui je vous parle de la semaine de 4 jours, et nous sommes une toute petite société ; je doutais auparavant que notre expérience puisse intéresser d’autres sociétés du fait de notre petite taille.

Mais depuis la mise en place et au vu des retours très positifs, j’ai réalisé que beaucoup veulent apprendre et s’inspirer. Être une petite structure a aussi ses avantages : nous sommes agiles, créatifs, prêts à défier le statu quo et à essayer de nouvelles choses. Les PME innovent souvent plus vite, et j’espère pouvoir inspirer d’autres entreprises.

Becca Banyard : Oui, tout à fait. Et je suis sûre que vous allez inspirer d’autres ! Vous avez donc mis en place la semaine de 4 jours. J’aimerais en savoir plus sur votre démarche dès le départ : comment avez-vous évalué la faisabilité et conclu que c’était la bonne solution pour votre entreprise ?

Rita Wittek : Bonne question. Je pense que nous savons tous que ces dernières années ont été compliquées mondialement, avec beaucoup d’incertitudes économiques. Entre la pandémie et la crise en général, les gens sont très fatigués.

Et je me suis rendue compte, peut-être plus que jamais, que nos salariés ont énormément à gérer en même temps et essaient simplement de tenir le rythme. Au final, cela a été une quête d’un meilleur équilibre vie pro-vie perso, à la fois personnelle et partagée par les salariés.

Cela m’a aussi touchée personnellement, car j’ai décidé de passer à temps partiel, de réduire mon propre temps de travail, avant même d’entendre parler de la semaine de 4 jours. En étant à la tête des RH d’une startup, j’étais très investie émotionnellement.

J’ai fini par me sentir très fatiguée, et j’ai compris qu’un simple week-end ne me suffisait plus pour me ressourcer et repartir à fond. Donc j’ai décidé de sacrifier 20% de mon salaire, sachant bien que ce n’est pas à la portée de tout le monde. Ça va à contre-courant : on nous apprend à travailler plus, à gravir l’échelle professionnelle, à gagner et dépenser beaucoup. Mais j’ai choisi autrement. Et d’autres chez Homerun ont fait pareil.

Ce qui m’a frappée ensuite, c’est que je me suis vraiment épanouie à nouveau ! J’étais plus performante, motivée, reposée, et sans avoir embauché personne en plus—les collègues ayant fait comme moi assuraient leur travail, simplement un jour de moins et avec un salaire réduit. À un moment donné, cela a semblé absurde : pourquoi être payé moins pour accomplir le même travail ? Cela a été le déclencheur de conversations en one-to-one—sur la possibilité de réduire son temps de travail, gagner moins, économiser sur la garde d’enfants, etc. Bref, cela m’a questionnée sur notre vision traditionnelle du travail.

Si vous vous renseignez sur le sujet, vous avez probablement lu que la semaine de cinq jours est une relique datée de cent ans, créée pour la deuxième révolution industrielle par Henry Ford sur ses lignes d’assemblage—rien à voir avec nos métiers d’aujourd’hui ! Tout a changé, surtout pour le travail intellectuel où la productivité a explosé.

Du coup, pour nous, la semaine de 4 jours n’était même pas une révolution mais simplement une évolution logique. La pandémie nous a montré qu’il était possible d’innover vite, de passer au télétravail du jour au lendemain, de faire confiance, et cela a très bien fonctionné. Pour la semaine de 4 jours, nous sommes partis de cette logique : si on peut abandonner le présentéisme et se concentrer sur les résultats, pourquoi ne pas faire la même chose… avec quelques heures en moins ? C’est comme cela que l’idée s’est installée dans mon esprit.

Becca Banyard : Très intéressant de voir que vous êtes passée à un temps partiel tout en assurant la même charge ! Comment avez-vous ensuite apporté cette idée chez Homerun ?

Rita Wittek : Ensuite, je me suis dit qu’il fallait en parler à la direction. Je suis allée voir les fondateurs, mon manager (le COO), et j’ai évoqué le sujet. Ils avaient remarqué que je faisais toujours mon travail en quatre jours, donc ils étaient ouverts à l’idée que j’y réfléchisse plus sérieusement et que je prépare une proposition.

Un de nos fondateurs était aussi passé à temps partiel suite à la naissance de son fils ; il voulait passer du temps en famille tout en restant CEO. Cela a renforcé notre réflexion.

J’ai alors travaillé sur une proposition, sans impliquer l’équipe au départ pour éviter de fausses espérances. Je me suis documentée, ai échangé avec des personnes ayant expérimenté la semaine courte dans d’autres pays, parlé à un juriste pour anticiper tous les détails pratiques (ex : si tout le monde est off le vendredi, comment gérer le support client ?). Il fallait un vrai plan.

J’ai donc rédigé des objectifs globaux. Mon but principal a toujours été et restera d’améliorer le bien-être général des employés. Je veux que chacun ait du temps pour d’autres aspects de sa vie, ce qui a naturellement un impact positif sur la santé mentale, la vie de famille, etc. Je considérais aussi que cela renforcerait l’engagement, la motivation et la productivité de l’équipe, même si je n’aime pas trop le mot productivité (je pourrai en reparler plus tard !). J’avais la conviction basée sur mes recherches qu’une semaine plus courte inciterait à plus de conscience dans l’utilisation du temps de travail.

Je voulais aussi que ce soit un bénéfice inclusif, accessible à tous, notamment ceux qui ont des responsabilités familiales. Cela peut aussi jouer sur la société au sens large : si les hommes passent plus de temps à la maison, c’est positif pour l’égalité, et tout le monde aurait les mêmes chances d’évolution, car dans le secteur tech, les femmes sont trop souvent pénalisées quand elles réduisent leur temps avec l’arrivée d’enfants.

Becca Banyard : Donc si je comprends bien, vous avez d’abord lancé un test de la semaine de 4 jours, puis vous l’avez généralisée ?

Rita Wittek : C’est exact ! J’ai mené mes recherches, rédigé une proposition et démontré à la direction que cela pourrait nous aider à retenir nos talents (autre élément clé !), et à recruter à l’avenir des profils en phase avec notre culture. L’un de nos principes est justement « Gardez votre équilibre » ; c’était l’occasion de le mettre en pratique.

Après validation de la direction, nous avons pu lancer le pilote, c’est là que j’ai impliqué toute l’équipe. Pour moi, l’équipe est au cœur, et je traite l’expérience des employés comme un produit dont ils sont les clients. Je leur ai posé beaucoup de questions : l’impact sur leur productivité, leur ressenti, ce qu’ils feraient de leur jour off, comment alléger les pertes de temps ou réunions inutiles…

J’ai fait des entretiens individuels, des groupes focus, des sondages, tout documenté pour préparer efficacement la transition.

Becca Banyard : Génial. Au cours du test, comment aviez-vous déterminé le succès ? Quels critères mesuriez-vous et comment collectiez-vous vos données ?

Rita Wittek : Je pense qu’il est crucial de savoir quoi mesurer. Pour moi, la priorité a toujours été le bien-être et le bonheur global de nos équipes, persuadée que le bon travail suivrait. J’ai collecté différents indicateurs, sans me concentrer uniquement sur la productivité (beaucoup d’articles vantent +40 %, mais j’en doute !).

Notre organisation fonctionne par cycles de six semaines avec des projets qui changent ; la complexité varie selon les cycles, l’aspect créatif aussi, donc il est difficile d’avoir une seule métrique de productivité. J’ai donc préféré évaluer la perception de la productivité et les résultats tangibles, en posant tous les mois les mêmes questions à l’équipe : santé mentale, vie à la maison, avancement du travail, retours de managers, etc.

C’est en croisant toutes ces réponses que l’on peut avancer. Certaines choses, comme la santé mentale, ne se mesurent pas en deux semaines ! J’ai été surprise de voir des entreprises tester la semaine courte sur à peine un ou deux mois… alors qu’il faut du temps pour en voir l’impact durable ! Les années précédentes étaient déjà atypiques avec la pandémie.

J’ai donc privilégié l’analyse du focus, du travail d’équipe, de la flexibilité, du bonheur, etc., et ajusté les pratiques au fil de l’eau : nous avons réduit les réunions et clarifié la possibilité de changer ponctuellement de jour off tout en évitant que tout le monde le fasse en même temps, afin de garder la coordination.

Becca Banyard : Je suis curieuse de ce que vous avez finalement décidé sur la flexibilité du choix du jour off tout en gardant des jours d’équipe communs ?

Rita Wittek : J’ai demandé à toute l’équipe quels jours ils souhaitaient. Certains préféraient le lundi, d’autres vendredi ou mercredi. Finalement, nous avons fixé le mardi et le jeudi comme jours de présence pour tous. Les autres jours sont aux choix mais fixes une fois choisis, avec coordination dans les équipes pour assurer la continuité (par exemple au support client, chacun off sur un jour différent). Bien sûr, il y a toujours une certaine flexibilité, mais cela ne doit pas devenir la règle.

Becca Banyard : On sait que les impacts personnels, familiaux et sur la santé mentale sont énormes. Mais y a-t-il eu des réticences de la part de l’équipe ?

Rita Wittek : Pas vraiment, car cette semaine de 4 jours est appliquée avec maintien du salaire. Personne ne devait donc sacrifier sa rémunération. Les craintes principales portaient sur la capacité à tout faire en quatre jours : vais-je devoir travailler 10h/jour ? Devrai-je travailler mon jour off ? Serai-je contacté ce jour-là ? Ce sont des inquiétudes que nous avons prises en compte.

Il y avait aussi des craintes autour de l’occupation de ce jour off… et, fait amusant, ce sont souvent ces personnes qui, quelques mois plus tard, découvraient de nouveaux hobbies, des formations, etc.

Becca Banyard : Génial !

Rita Wittek : Oui, et cela apporte une vraie créativité, plus de motivation, et un esprit d’innovation qui soude l’équipe. On se sent dans une entreprise qui ose, qui se soucie de chacun. Même sur notre blog, on en parle ; les collègues n’hésitent pas à se relayer, se soutenir… bref, la cohésion d’équipe s’en trouve renforcée.

Becca Banyard : Revenons sur les questions de vos salariés : si le travail n’est pas terminé, devaient-ils travailler sur leur jour off ? Devaient-ils faire des journées de 10h ?

Rita Wittek : Non. Nous leur avons assuré que nous n’attendions pas un bond soudain de productivité ; nous voulons d’abord qu’ils se sentent bien. Nous croyons tellement à ce fonctionnement que personne n’a à faire 10h/jour. La flexibilité prime : certains font du sport le midi et bosseront peut-être un peu en soirée si besoin. Tout le monde est différent dans sa façon d’être productif. Donc on s’est dit que si l’on relâche la pression, la magie opère.

Becca Banyard : Avec tout ce que vous en retirez de positif, qu’avez-vous trouvé de difficile ou de challengeant dans la mise en place ?

Rita Wittek : Bien sûr, il y a des défis—surtout en période de vacances ou d’absences, il faut s’organiser différemment. Le vrai point dur, c’est la communication et la documentation : il faut beaucoup plus documenter, devenir très bon en communication asynchrone, alors qu’on ne le faisait presque pas avant. Avec des collègues dans plusieurs pays et fuseaux horaires, c’est un vrai apprentissage, mais on progresse.

Parfois, des collègues reprenaient le lundi sans préavis du collègue du vendredi : il a fallu s’adapter, mais nous nous sommes nettement améliorés. C’est un effort qui en vaut la peine.

Becca Banyard : Depuis la pandémie, beaucoup ont dû apprendre le télétravail, l’hybride, et donc l’asynchrone. Vous pensez que cela aide ?

Rita Wittek : Absolument, je suis d’accord.

Becca Banyard : Avez-vous eu des surprises ou des éléments inattendus dans ce processus ?

Rita Wittek : Ce qui m’a le plus surprise, c’est notre regard unique chez Homerun sur la semaine de 4 jours. Beaucoup d’entreprises ne jurent que par la productivité mesurée et les chiffres, sans assez prendre en compte l’aspect humain et « soft ». Or, pour nous (et nos fondateurs), la priorité est le bien-être.

La productivité n’est même pas la priorité. Mesurer le stress et l’épuisement n’est pas simple, mais l’effet à long terme de la réduction du temps de travail sur ces facteurs est puissant. Certains, ailleurs, analysent des lignes de code produites ou équivalent… mais pour nous, ce ne sont pas ces indicateurs qui comptent vraiment.

Becca Banyard : Le bien-être des employés est fondamental ! Pour ceux qui réfléchissent à la semaine de 4 jours et voudraient essayer, quelle serait votre recommandation principale ?

Rita Wittek : Je recommanderais de ne pas tout miser sur la réduction des coûts ou l’optimisation de la productivité, mais de placer l’humain en priorité – et l’administratif en second ! Il y a beaucoup de détails à régler, donc il faut mesurer les bonnes choses : des employés heureux seront plus investis et globalement moins malades à long terme. Il est essentiel d’avoir l’adhésion de la direction dès le début—sans cela, cela ne fonctionnera pas. Et il faut vraiment prévoir un test long : un ou deux mois ne suffisent pas pour voir les effets réels.

Becca Banyard : Avant de conclure, deux questions que je pose à tous mes invités.

Première question : d’après vous, qu’est-ce qui rend les employés heureux au travail ?

Rita Wittek : C’est une bonne question. Je pense que c’est la flexibilité. Être un employeur flexible et considérer chaque collaborateur avant tout comme une personne unique, c’est précieux et cela contribue énormément.

Becca Banyard : J’adore. Et enfin, selon vous, quelle est la chose la plus importante pour être un leader efficace ?

Rita Wittek : Pour moi, c’est le soutien de l’équipe dirigeante. La fonction RH, selon moi, devrait être centrale dans l’entreprise. Chez Homerun, nous la voyons un peu comme le cœur d’un papillon entouré de ses ailes. Le soutien des fondateurs et de la direction a toujours été crucial pour mener à bien des initiatives importantes.

Becca Banyard : Rita, ce fut un plaisir de vous avoir eu avec nous. Merci infiniment d’avoir partagé ce retour d’expérience sur la semaine de 4 jours. J’ai hâte de suivre la suite de votre parcours. Si des personnes souhaitent vous contacter ou en savoir plus, comment peuvent-elles procéder ?

Rita Wittek : Bien sûr ! On peut me trouver sur LinkedIn ou contacter Homerun à hello@homerun.co. Nous avons aussi publié de nombreux articles sur le sujet, n’hésitez pas à les consulter. Je serai ravie d’en discuter, c’est un sujet qui me passionne.

Becca Banyard : Merci à tous de nous avoir rejoints. Si cet épisode vous a plu, merci de laisser un avis et de vous abonner pour être prévenu dès la sortie des nouveaux épisodes. Pour rester informé de l’actualité RH et leadership, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe

Et à très bientôt, excellente journée !