L’authenticité ou rien : pourquoi les valeurs performatives ne fonctionnent plus

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Kelly Meerbott : La C-suite est une tour d’ivoire avec le wifi. Il n’est pas étonnant que les VP et directeurs ne vous fassent pas confiance, car vous en avez fait des amortisseurs humains entre vous, vos obsessions trimestrielles et la réalité vécue de vos équipes. Vous voulez de la confiance ? Descendez de votre piédestal. Abattez la posture exécutive et commencez à pratiquer la transparence émotionnelle.

Arrêtez de proposer « l’alignement » quand vous voulez dire « obéissance », et pour l’amour de l’intégrité, arrêtez d’utiliser la résilience comme euphémisme pour du travail émotionnel non rémunéré. Les managers intermédiaires sont épuisés d’avoir à transformer le gaslighting d’entreprise en messages digestes pour leur équipe. Si vous ne protégez pas activement ces groupes contre les nuisances qui viennent d’en haut, alors vous faites partie du problème.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invité aujourd’hui est Kelly Meerbott. C’est une grande spécialiste de la sécurité psychologique, coach en leadership, conférencière TEDx et PDG de YOU: Loud and Clear. Nous allons parler du fossé qui existe aujourd’hui entre les dirigeants et leurs équipes, et comment vous pouvez rester proche et ancré auprès des membres de votre organisation.

Kelly, bienvenue.

Kelly Meerbott : Merci. Je suis ravie d’être ici. Merci de m’avoir invitée et d’avoir l’opportunité de passer un peu de temps avec vous et, éventuellement, avec votre audience.

David Rice : Excellent.

J’aimerais entrer directement dans le vif du sujet. Comme nous en parlions avant, nous discutions de l’état actuel des choses et de comment rester calme dans le chaos du monde en ce moment, et c’est un sujet dont je parle beaucoup en ce moment : aider les gens à se recentrer, n’est-ce pas ?

Kelly Meerbott : Oui.

David Rice : Commençons simplement ici.

Lorsque des leaders viennent vous voir, au milieu du chaos et que leurs équipes sont déboussolées, par où commencez-vous la discussion sur la manière pour eux de rester centrés ?

Kelly Meerbott : Oui. Alors, d’abord, je ne commence pas par le centrage sur moi-même dans une conversation, voyez ? Pour moi, je trouve que c’est du jargon d’entreprise qui ressemble à de l’évitement spirituel.

Quand un leader arrive dans son espace envahi par le chaos, je ne lui tends pas un exercice de respiration. Je lui tends un miroir. Parce qu’on commence avec la vérité qu’il a évitée. C’est vraiment comme ça qu’on s’ancre et qu’on reste centré, c’est comme ça qu’on sert de tampon tout en gardant les pieds sur terre alors que l’extérieur frappe fort.

C’est exactement ce qui se passe en ce moment. Car le vrai problème, c’est que les dirigeants sont accros à la performance, n’est-ce pas ? Ils ont été modelés par des systèmes défaillants qui privilégient vraiment la productivité sur la présence. Donc lorsque le monde brûle — littéralement, socialement, politiquement, émotionnellement — ils s’endorment et lancent des « on gère » sur Slack en continuant comme de bons petits soldats vers l’épuisement, ce que nous voulons éviter, non ?

Donc, ce que je fais, c’est les sortir de ce pilote automatique, on déterre généralement ce chagrin réprimé, la culpabilité de diriger pendant un effondrement, la peur d’être perçu comme faible. Car si vous voulez mener des humains à travers le chaos et rester ancré, il vaut mieux être prêt à ressentir, car on ne peut pas sur-stratégiser une déconnexion à un niveau de l’âme. Il faut se reconnecter, et il faut le faire radicalement, sans relâche et sans s’excuser.

David Rice : J’adore. C’est génial. Et j’aime à quel point c’est humain.

Kelly Meerbott : Oui. C’est bien ça, non ? C’est l’essence de tout. Être humain.

David Rice : Oui. Je pense qu’on le voit partout aujourd’hui, n’est-ce pas ? Même sur LinkedIn, que cherchent les gens ? Ils veulent juste voir un être humain.

Kelly Meerbott : Oui. Tu te rappelles, je ne sais plus quand LinkedIn a instauré ça. J’ai l’impression d’être sur la plateforme depuis 17 ans, mais ces trois dernières années, ils ont lancé ce système de vérification où l’on doit télécharger sa pièce d’identité officielle.

David Rice : Oui.

Kelly Meerbott : Pour s’assurer qu’on n’est pas un robot. J’ai eu un prospect qui m’a demandé : « Comment puis-je savoir que vos 119 recommandations clients ne sont pas des robots ? » Je lui ai dit : « Ce sont de vraies personnes. » Et parce que LinkedIn, Dieu merci, a ce processus de vérification. Donc oui, je suis d’accord avec toi à 100 %, David.

David Rice : Je pense qu’aujourd’hui, ce qui accentue ce décalage c’est une forme de défiance envers les dirigeants. Pas juste les managers, ça descend plus bas. C’est en partie lié à l’état du monde et à ce que les gens voient faire les leaders, comment ils prennent leurs décisions, sur quoi ils se basent. On a vraiment l’impression en particulier que la C-Suite se considère comme une autre classe de personnes dans certaines organisations. Beaucoup ont l’impression que leurs décisions ne sont pas dans l’intérêt du plus grand nombre, ni à court ni à long terme.

Quand il s’agit de communiquer en interne, comment la C-suite peut-elle établir la confiance avec leurs équipes ? Je vais cibler les groupes juste en dessous d’eux ici : comment rebâtir cette confiance avec les VP, les directeurs, les responsables seniors ? Cette population se retrouve souvent entre deux feux : on a besoin qu’elle relaie le message, mais si elle ne vous croit pas, comment va-t-elle le transmettre ?

Kelly Meerbott : Oui. Je vais être très directe car on est pressés de changer les choses. La C-Suite est une tour d’ivoire avec le wifi. Il n’est pas étonnant que les VP et directeurs ne vous fassent pas confiance, car vous en avez fait des amortisseurs humains entre vous, vos obsessions trimestrielles, et la réalité vécue par vos équipes. Vous voulez de la confiance ? Descendez de votre piédestal.

Abattez la posture exécutive et commencez à pratiquer la transparence émotionnelle. Arrêtez de proposer un « alignement » qui signifie en fait « obéissance ». Et, pour l’amour de l’intégrité, arrêtez d’utiliser la résilience comme euphémisme pour du travail émotionnel non rémunéré. Les managers intermédiaires sont épuisés d’avoir à transformer le gaslighting d’entreprise en messages acceptables pour leur équipe.

Si vous ne protégez pas activement ces groupes contre les nuisances de la haute direction, vous êtes le problème.

David Rice : Ouf, c’est fort. Je pense que beaucoup s’y reconnaissent.

Kelly Meerbott : Oui. Ce que je dis toujours à mes clients, surtout dans la C-Suite, c’est qu’il ne s’agit pas du tout de gestion tactique, c’est avant tout la gestion des personnalités.

En tant que PDG, pour reprendre Patrick Lencioni, vous êtes le « Chief Reminding Officer », celui qui rappelle sans cesse pourquoi on va dans telle direction, la vision, le comment, de l’organisation. Si vous survolez à 9000 mètres, et que quelque chose ne va pas sur le terrain, vous descendez, vous aidez à corriger, puis vous prenez de la hauteur, et vous recommencez à garder la vision d’ensemble.

Tes questions sont excellentes. J’adore les questions qui poussent à réfléchir. Tes observations sont très fines, et parfaitement justes.

David Rice : J’avoue que j’ai la chance d’être observateur plus que partie prenante ou responsable. Je regarde vraiment tout cela derrière une vitre.

On remarque beaucoup de choses ainsi. J’ai aussi ce ressenti : parfois, des dirigeants, hors de l’organisation, vont s’exprimer publiquement et compliquer la tâche, surtout quand on gère une petite structure. Les équipes voient cela dans les médias et pensent que « tous les PDG » raisonnent de la sorte.

Tout le monde dit que le retour au bureau est la norme parce que quelques grandes entreprises s’y sont engagées, mais les faits démontrent que ce n’est pas le nouveau standard : les postes à distance ou hybrides sont plus nombreux que jamais.

La clé pour éviter le problème de perception en tant que membre de la C-Suite, c’est la cohérence. Quels conseils donnez-vous aux dirigeants sur la cohérence et l’importance de cet enjeu ? C’est un défi de taille. Ce ne sont pas des gens dont l’agenda est vide, non ?

Kelly Meerbott : Oui. La cohérence ne consiste pas à se figer dans une stratégie, mais à être le même humain à huis clos que lors du livestream d’entreprise, n’est-ce pas ?

Les équipes ne recherchent pas la perfection, elles cherchent la congruence. Si vous dites que la santé mentale compte, mais que vous répondez au burnout par un plan d’amélioration de la performance, ce n’est pas de l’incohérence, c’est de la malhonnêteté. Et arrêtons de prétendre que c’est un problème de temps. Si vous avez 30 minutes pour répéter un town hall, vous avez 5 minutes pour appeler un VP et lui dire : « Je vois ce que tu portes, comment puis-je t’aider ? » Voilà la véritable stratégie de marque. La vraie cohérence, David, ce n’est pas un problème d’emploi du temps, c’est un problème de courage.

David Rice : J’adore. Le management, le leadership, ce n’est jamais facile. Les gens viennent toujours demander des réponses à des questions parfois sans issue claire. Mais aujourd’hui, tout le monde est en quête d’une réponse.

Ils n’ont pas l’impression de pouvoir faire confiance aux gens pour avoir ces réponses. Nous avons abordé dans un précédent épisode qu’une majorité de la Génération Z préfère demander à une IA de résoudre son problème plutôt que de se tourner vers son manager.

Penses-tu que créer ce lien et aider les gens à te voir comme quelqu’un à même de trouver la solution, de répondre à leurs attentes, est encore plus difficile du fait du contexte actuel ?

Kelly Meerbott : Si la Génération Z fait plus confiance à ChatGPT qu’à son manager, sur une question de Génération Z, c’est une illumination sur le leadership.

Soyons clairs : le leadership n’a jamais consisté à détenir toutes les réponses, mais à avoir la capacité à traverser l’incertitude, l’humilité pour co-créer les solutions, et l’intelligence émotionnelle pour faire en sorte que les autres se sentent en sécurité, même quand la voie est floue. Les travailleurs d’aujourd’hui ne veulent pas du charisme.

Ils veulent de la cohérence. Ils veulent des leaders humains et pas des citations inspirantes affublées d’un titre officiel. S’ils se tournent vers l’IA, c’est parce qu’elle ne se sert pas de la vulnérabilité comme d’une arme, n’évite pas les responsabilités et ne les manipule pas lors des entretiens individuels. Donc, il n’est pas plus dur de tisser du lien. C’est juste plus difficile de le simuler.

David Rice : Voilà, c’est peut-être l’essentiel. Trop souvent, on le simulait.

Kelly Meerbott : Exactement. Ce qui me revient en tête, David, et c’est très malheureux, mais pensez à la réaction des PDG lorsque celui d’United Healthcare a été assassiné. Leur réponse a été : retirez mon nom et ma photo du site.

Pas : quel est le vrai problème ? Quelle est la cause de cette action ? Comment rectifier et évoluer en nous et dans nos organisations pour obtenir des résultats différents ? Ce n’est pas en retirant le portrait du site que cela change quoi que ce soit.

David Rice : Oui, une équipe de sécurité privée, pour vous suivre.

Kelly Meerbott : Exactement, exactement, exactement.

David Rice : Oui.

Kelly Meerbott : J’aimerais dire que je suis sincèrement désolée pour la famille d’United Healthcare, ses proches, qui souffrent de cette perte terrible, sans cautionner cet acte. Mais quand ces choses surviennent, on pose les mauvaises questions et on concentre ses énergies dans la mauvaise direction.

David Rice : C’est malheureusement une habitude dans nos sociétés.

Kelly Meerbott : Oui, mon dieu. On pourrait faire des épisodes entiers sur ce sujet.

David Rice : Sans doute, oui.

Je trouve également que les dirigeants sont souvent très déconnectés de l’expérience des gens. Et je ne parle pas seulement des Bezos de ce monde.

Il va dans l’espace, mais refuse de s’engager sur la négociation collective, par exemple. Tandis que des cadres reçoivent de plus gros bonus alors que la société licencie, puis osent dire que la société est « comme une famille » ou ressortent de vieilles ficelles usées sur LinkedIn.

Car ça ne sonne plus vrai. Peux-tu expliquer pourquoi la direction générale doit incarner des valeurs réellement respectées, au lieu de brandir celles de l’entreprise et s’en contenter ?

Kelly Meerbott : Oui, donc ce que je leur dirais, c’est : vous voulez parler de valeurs, parfait.

Arrêtez de les imprimer sur du papier recyclé et commencez à les incarner dans la façon dont vous payez les employés, licenciez, et dans vos comportements quand personne ne vous regarde. La métaphore de la famille est morte : on ne licencie pas ses frères en empochant un bonus exceptionnel. On ne fait pas croire à sa cousine que le burnout est un tremplin. On n’invite pas sa nièce à une soirée pizza au lieu d’une augmentation. Le jeu des valeurs performatives mine votre crédit de l’intérieur.

Encore une fois, je le répète, les gens ne cherchent pas la perfection, mais l’alignement. Être leader incarné, c’est appliquer ses valeurs jusqu’à en saigner des talons, et si vous ne pouvez pas, alors arrêtez d’en parler. Stop.

David Rice : Oui. Le silence ne coûte rien.

Kelly Meerbott : Et pas de réponse EST une réponse.

David Rice : Oui. Ça en dit long.

Lorsque nous avons échangé précédemment, tu as parlé de la confusion entre responsabilité et honte, ce qui m’a interpellé car la frontière est floue et je ne pense pas que les dirigeants en soient exempts. On voit des responsables dans des entreprises affichant l’idée d’une culture de responsabilité, de feedback, mais qui réagissent en se sentant humiliés dès que la responsabilité est engagée, non ?

J’ai moi-même connu ce genre d’organisations, et cela mine totalement la confiance. Penses-tu que cette problématique est causée par un défaut d’incarner la vraie responsabilité et le manque de modèles dans ce domaine ?

Kelly Meerbott : Oui, tu as tout à fait raison. Il y a aussi, je crois, un manque de prise en compte du contexte et de la nuance, car on a transformé la responsabilité en spectre de la honte au travail. Beaucoup d’organisations l’utilisent comme une guillotine, et non comme un levier d’évolution. La vraie responsabilité est intime, elle demande de la sécurité relationnelle, de la littératie émotionnelle et un respect mutuel.

Mais on a entraîné les leaders à fuir l’inconfort et à exiger la conformité. Donc quand quelqu’un dit « tu m’as blessé », ils entendent « tu es une mauvaise personne » et se referment dans la défense de l’ego, ce qui n’aide personne. Les gens ne redoutent pas les retours, ils redoutent d’être rejetés, ignorés ou pas entendus. Quand votre culture confond responsabilité et punition, vous ne faites que créer une usine à peur.

La solution, c’est de modéliser un leadership réparateur. Demandez : « Comment puis-je réparer ça ? » au lieu de « comment me couvrir ? » — c’est là que commence la vraie transformation.

David Rice : J’adore l’idée de leadership restauratif. C’est un terme à creuser.

Kelly Meerbott : Oui, absolument.

C’est, tu as créé ce problème ou ton équipe l’a modélisé, et tu as brisé le système. Retourne et répare. Je pense à Roosevelt et ses discours au coin du feu : il pensait que le peuple américain pouvait encaisser n’importe quoi à condition qu’on soit honnête et qu’on dise comment on allait s’y prendre pour arranger la situation.

On ne peut pas juste dire comment réparer : il faut aussi le faire. Revenons à la responsabilité et au leadership incarné : tenez vos engagements, mais à 100 %. Et si vous ne pouvez pas, retournez négocier cet engagement.

David Rice : J’aime ça. Ce n’était pas prévu au programme d’aujourd’hui, mais j’aime bien. Merci !

Kelly Meerbott : Merci à vous. J’adore ce podcast car on ne se limite pas à la surface. On parle vraiment de créer des cultures de croissance. Ce qui m’a marqué chez vous, c’est que vous ne vous contentez pas d’en parler, vous l’incarnez.

David Rice : J’ai vu que sur LinkedIn, vous avez publié un post à destination des femmes leaders, disant : « Être gentille n’est pas votre super-pouvoir, c’est votre muselière. » Je pense que beaucoup de femmes ont dû se reconnaître. Peux-tu expliquer la différence entre gentillesse et amabilité dans le leadership, et pourquoi ce n’est pas juste du « feel good », mais un vrai moteur de performance ?

Kelly Meerbott : Oui. Il faut, encore une fois, comprendre le contexte et la nuance. La gentillesse (être gentil) est ce que le patriarcat a demandé aux femmes pour ne pas effrayer les hommes : c’est la conformité stratégique. C’est garder le sourire quand on se fait écraser. C’est une camisole de force en velours. La vraie bienveillance est féroce : c’est dire la vérité avec empathie, poser des limites qui libèrent tout le monde dans la salle.

La gentillesse dit : « Je ne te laisserai pas être moins que ce que tu es, mais je ne m’abandonnerai pas pour autant. » Dans le leadership, la vraie bienveillance est un moteur de profit car elle crée la sécurité psychologique. Être « gentil » maintient la paix au détriment de l’impact, alors que la bienveillance construit des cultures où l’on cesse de marcher sur des œufs et commence à avancer vers sa mission.

David Rice : J’adore.

Kelly Meerbott : Si vous voulez encore être aimé, vous ne dirigez pas, vous jouez un rôle. Il faut en finir avec ce côté performer, on voit que ça sonne faux et les gens le sentent tout de suite.

David Rice : Oui, c’est possible d’être apprécié comme manager, mais c’est loin d’être essentiel quand on gravit les échelons. Ce qui compte, c’est l’efficacité et rien d’autre à mesure que l’on prend du galon.

Kelly Meerbott : Et l’intégrité, comme on l’a dit. L’efficacité naît de cette capacité à incarner vraiment qui l’on veut être en tant que leader. Avant je disais : « fake it till you make it ». Je déteste ce cliché, mais ce que je veux dire c’est : croyez-le jusqu’à le devenir. Quel leader admirez-vous ? Quel est son comportement en temps de fête, en période de crise, lors d’un discours motivationnel ? Imitez ce comportement jusqu’à ce qu’il devienne un réflexe et que vous l’ayez intégré.

David Rice : Je suis tout à fait d’accord. J’ai fait ça quand j’étais manager, en m’inspirant de collègues ou d’autres personnes admirées, peu importe leur secteur. Sans pour autant les idolâtrer, je me demandais ce qu’ils feraient dans telle ou telle situation.

C’est comme cela qu’on apprend. Chacun a ses inspirations, quel que soit le domaine.

Kelly Meerbott : 100 %. Ce sont des modèles. Je crois vraiment que le leadership s’apprend par essai et erreur ; il faut essayer « le costume » pour voir comment il vous va. Peut-être qu’il faut couper une poche, resserrer une autre, adapter tout pour que ce soit vraiment sur-mesure pour vous.

David Rice : Oui, à 100 %.

Avant de se quitter, car c’était toutes mes questions pour aujourd’hui, deux dernières choses à chaque épisode.

La première : où peut-on vous retrouver, s’informer sur ce que vous faites ?

Kelly Meerbott : Oui. Retrouvez-moi en train de déconstruire les vieux paradigmes du leadership sur LinkedIn. Je suis Kelly Meerbott, avec deux T à la fin. Prénom K-E-L-L-Y. J’ai un titre PCC, je suis coach professionnelle certifiée. Sinon mon site kellymeerbott.com. Si vous êtes assez audacieux pour brûler le vieux manuel et bâtir quelque chose qui fonctionne vraiment pour les humains, je suis votre coach. Soyez prêts à être authentiques, et vite.

David Rice : Génial. La deuxième chose : notre tradition, vous pouvez me poser une question, sur le sujet du jour ou tout autre chose.

Kelly Meerbott : Oui. Ma curiosité aujourd’hui, David, c’était : quelle est la dernière fois où vous avez dit la vérité au travail, même si cela était inconfortable, difficile ou risqué ? Qu’est-ce que cela vous a coûté ou qu’en avez-vous retiré ?

David Rice : Oh, sans doute le dernier projet majeur auquel j’ai participé : on testait quelque chose de nouveau, et j’ai dû admettre ce qui marchait ou non. Certaines choses auxquelles je croyais n’ont pas abouti. Ce n’est même pas qu’on ait mal agi, peut-être simplement le marché ou la marque n’étaient pas prêts. On s’est un peu brûlés les ailes, mais on a été honnêtes sur le fait que ce n’était pas le bon moment pour persévérer, et qu’on y retournerait mieux préparés. Parfois, la vérité fait mal, mais c’est indispensable.

Kelly Meerbott : Beaucoup, comme je dis souvent, n’aiment pas entendre ce qui les dérange, c’est pourquoi lorsque je donne un retour difficile, je dis : « David, j’ai quelque chose de difficile à dire, qui pourrait être difficile à entendre, est-ce le bon moment ? »

C’est fondé sur la permission, ça prépare d’avance. Si la personne réagit mal, c’est son problème car vous l’avez prévenue. Mais la plupart n’aiment pas entendre la vérité, ce qui explique, entre autres, la réécriture de l’histoire, les problèmes de transmission, tout ce qu’on nomme fake news, etc.

Je ne dis pas que tous les médias sont biaisés, mais le niveau de désinformation aujourd’hui est ahurissant. Je n’aurais jamais cru vivre ça.

David Rice : Moi non plus. Merci à vous Kelly, c’était passionnant.

Kelly Meerbott : Merci à vous, David. Ce fut un plaisir. Je suis toujours là pour vous ou vos auditeurs.

David Rice : Superbe. Ne ratez pas l’article de Kelly très prochainement sur le site à propos de la « tonalité Alpha », un sujet passionnant.

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Et d’ici là, ne vous contentez pas d’exhiber vos valeurs. Vivez-les.