L’IA Récompense Les Employés Les Plus Bruyants

David Rice : Votre système de récompense a été conçu pour reconnaître la rapidité, le volume et les résultats mesurables. L’IA produit les trois. Alors, que récompensez-vous réellement maintenant ? Anju Choudhary est Chief People Officer chez Xoxoday et elle invite les organisations à auditer leurs systèmes avant de récompenser accidentellement les mauvaises choses.

Car actuellement, la plupart des entreprises continuent de récompenser le théâtre de la productivité, un rendement gonflé sans réel impact. Pendant ce temps, les contributions véritablement humaines comme le jugement, la collaboration et la résolution créative de problèmes passent inaperçues. Dans l’épisode d’aujourd’hui, nous parlons de ce qui se passe lorsque le travail évolue plus vite que les incitatifs. Quand l’IA prend en charge l’exécution, l’aspect humain devient le facteur différenciateur. Mais ces comportements sont plus difficiles à voir et mesurer.

Alors, comment les dirigeants définissent-ils précisément les comportements qu’ils souhaitent réellement voir se développer ? Choudhary dit qu’il faut commencer par poser la bonne question. Non pas, que voulez-vous que les gens fassent, mais que voulez-vous qu’ils ressentent ? Car nous ne nous rappelons pas nos expériences par ce que nous avons fait, mais par ce que nous avons ressenti. À l’heure où certaines personnes sabotent discrètement les efforts d’IA de leur organisation, il vaut la peine de se demander pourquoi. Et souvent, ce n’est pas parce qu’elles ne sont pas capables d’effectuer le travail. C’est parce qu’elles se sentent remplaçables. Vous leur avez fait ressentir que leurs compétences n’avaient plus de valeur.

Et les gens ne basent pas leurs actions sur ce qu’ils peuvent faire, mais sur ce qu’ils ressentent. Aujourd’hui, nous allons donc aborder pourquoi les systèmes de récompense basés sur la production récompensent désormais les contributions de l’IA, la méthode de reconnaissance post-it et pourquoi le temps réel est crucial, comment passer des métriques de productivité au sens et à l’impact, pourquoi la question importante est « que voulez-vous que les gens ressentent », et le sabotage silencieux qui survient quand les gens se sentent remplaçables.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People. Et si votre programme de reconnaissance mesure encore la rapidité et le volume alors que l’IA s’occupe de tout cela, cette conversation va vous montrer ce qui doit changer. Allons-y.

Très bien. Anju, bienvenue sur le podcast.

Anju Choudhary : Merci, David, de m’avoir invitée. On se croise régulièrement en conférences et aujourd’hui sur un podcast, une petite nouveauté.

David Rice : Oui, c’était un plaisir de vous voir à San Francisco. Nous avons eu une excellente discussion, et je discutais avec vous de certaines choses autour des systèmes de récompenses et comment motiver certains types de comportements. À y réfléchir pour cet épisode, je me disais que la plupart des systèmes de récompense ont été conçus pour reconnaître certaines choses, n’est-ce pas ?

Des éléments comme la rapidité, le volume, les résultats mesurables. Du moins, la plupart des organisations avec qui j’ai travaillé sont obsédées par les résultats, non ? Mais l’IA produit tout cela. Je suis curieux : qu’est-ce que cela implique pour les programmes, pour ce qui est réellement récompensé ? Et comment savoir quand il faut auditer son système de récompense et vérifier qu’on encourage bien les bons comportements, et pas autre chose ?

Anju Choudhary : D’abord, je veux dire que je suis pro-IA. Avant d’aller plus loin, je ne veux pas qu’on pense que je suis sceptique sur la technologie et son usage. Mais j’aimerais avertir que lorsqu’on parle de comportements, de comportements reproductibles, et de notre manière de penser à la production, à la productivité, à l’efficacité, soudain, l’IA entre en scène.

Tous les éléments que nous recherchions chez nos collaborateurs, l’IA peut maintenant les faire. Alors, comment récompense-t-on et motive-t-on nos humains au travail ? Toi et moi, nous étions à HumanX, où des gens disaient « nos collègues humains et nos collègues IA ». Oui… certaines choses vont devenir permanentes : la réflexion sur la productivité, l’efficacité, l’amélioration continue.

Mais tout ce qui relève de la créativité, de la collaboration, de la communication, de l’action motivée par le sens et l’impact – ce sont ces aspects que nous voulons voir perdurer chez nos collègues humains. Or, pour récompenser des choses et des comportements que l’on aimerait voir se répéter, il faut savoir si votre système pense réellement à cela, entre guillemets.

Avez-vous conçu un outil et un processus qui permettent aux gens de voir ce qui compte pour vous ? Récemment, lors d’une discussion, une autre collègue RH m’a dit que l’agilité et l’état d’esprit orienté croissance sont essentiels pour eux. Je lui ai demandé : « Comment faites-vous savoir aux gens que c’est ce qui compte ? »

Elle m’a répondu : « Euh, je ne sais pas. C’est intégré dans nos valeurs, mais concrètement, on ne le montre pas vraiment. » Par exemple, chez Xoxoday, nous permettons aux gens de reconnaître leurs pairs et interlocuteurs et grâce à l’IA, d’articuler ce qu’ils apprécient, en le connectant aux objectifs individuels de la personne, mais aussi aux objectifs de l’organisation.

Lorsque de nouveaux collaborateurs arrivent et voient qu’Anju est reconnue pour X, Y, Z – ces valeurs, ces objectifs, cela montre « ah, c’est ainsi qu’on réussit ici ». L’audit de vos outils sert donc à vérifier qu’ils ne mesurent et ne reconnaissent pas que la productivité et les chiffres, mais aussi l’impact et ce qui compte vraiment pour le futur.

David Rice : J’aime ce que tu as dit sur la mise en avant de l’impact, parce que l’IA peut vraiment créer un théâtre de productivité, n’est-ce pas ? Ça donne l’impression qu’on fait plein de choses, mais cela a-t-il un vrai impact ? Y a-t-il une réelle valeur business ? Ou bien produit-on simplement plus de choses qui n’ont que peu de signification, et où la production devient alors un signal faible, n’est-ce pas ?

On peut donc finir par renforcer des comportements qui avaient du sens avant l’IA, mais qui ne sont plus utiles aujourd’hui, et j’aime la façon dont tu as présenté la chose. En matière de valeurs, pour moi – chaque fois qu’on parle de valeurs, je pense de suite à ces valeurs affichées au mur. Mais… est-ce vraiment vécu ?

Car parfois, il y a un décalage, et le travail évolue plus vite que les incitatifs. Pour que les valeurs restent en phase, il faut les récompenser en temps réel. C’est du moins ce que je ressens.

Anju Choudhary : Absolument. Impossible de le faire un mois plus tard ou lors du call trimestriel de toute l’équipe.

Je veux revenir sur la question des valeurs. Récemment, IPO Circle a organisé un événement où le co-fondateur d’Uber évoquait leurs 13 ou 15 valeurs, un nombre énorme. Si on doit mémoriser toutes ces valeurs, on ne les vit pas réellement.

Il disait qu’aujourd’hui ils en ont réduit à trois, puis ont cherché à décomposer ces valeurs en comportements concrets. J’ai beaucoup aimé son exemple : « Nous avions la mentalité de champion, puis nous sommes passés au cœur de champion », pour mieux coller au sens et à l’impact.

Comme tu le disais, les valeurs ne doivent pas être que des mots sur un mur ou derrière un badge, mais imbriquées dans le quotidien. Comment cela se traduit-il concrètement ? Une question que j’aime poser en entretien : « Comment voyez-vous ces valeurs incarnées au jour le jour ? »

Chez IBM, où j’ai travaillé 8 ans, l’une des valeurs était la confiance et la responsabilité personnelle dans toutes les relations. Je m’en souviens mot à mot car je voyais vraiment ce comportement au quotidien. Autre exemple, quand on voit des personnes incarner une valeur, il faut le reconnaître, afin qu’elles sachent que c’est ce qu’on attend d’elles.

Les championnats de la culture, par exemple, c’est très bien – il faut continuer – mais c’est trop espacé. On oublie entre temps. Une autre cheffe m’a partagé une astuce que j’adore : la reconnaissance sur post-it. J’ai demandé ce que c’était.

Elle m’a dit qu’elle écrit les noms de ses collègues sur des post-it près de son ordinateur, et au fil de la semaine, elle note les comportements remarqués et les coche au fur et à mesure. Un, elle suit la reconnaissance, deux, elle reste attentive aux comportements qu’elle veut voir. Et c’est tellement simple – inutile d’attendre la fin du mois ou du trimestre.

David Rice : Ma prochaine question : si l’IA prend en charge de plus en plus d’exécution, alors les vraies contributions humaines, type jugement, raisonnement éthique, collaboration, résolution créative de problème – des choses désormais plus précieuses, mais plus dures à voir ou mesurer. Comment les leaders peuvent-ils être spécifiques sur les comportements qu’ils souhaitent voir progresser dans un environnement augmenté par l’IA ?

Anju Choudhary : Oui et non. Difficile de quantifier tel ou tel jugement, tel feedback bien donné, ou l’utilisation d’une astuce de résolution créative, certes. Mais l’impact, lui, est mesurable.

Cet impact, c’est : les gens sont-ils plus heureux ici ? Les équipes plus engagées ? Il n’y a pas de causalité directe, mais il y a corrélation. C’est là que l’analyse de données est utile. Quand on dit qu’un manager performe mieux qu’un autre, on relie ça aux résultats des enquêtes d’efficacité manageriale, d’inclusion, et aux vrais indicateurs des résultats produits. Pour une équipe commerciale : les objectifs ; une équipe RH : les leurs ; atteignent-ils leurs KPIs ? Cela semble ambigu, mais dès lors que tout est bien mené, les autres indicateurs le reflètent.

Certaines choses sont évidentes : profitez de toutes les occasions d’observer ces comportements, en 1to1, en groupe, etc. Dans ce monde distribué, les infos circulent moins vite : quelque chose se passe en Inde, je suis aux US, je ne le vois pas.

C’est là que nos outils interviennent, comme le prix Cheers to Peers chez nous : d’autres peuvent remarquer et mettre en lumière un comportement à reconnaître. Reliez ensuite les données recueillies par les RH à l’impact global – personne, équipe, entreprise, indicateurs.

David Rice : Sur la question corrélation/causalité : la corrélation, c’est plus subtil. Ça oblige les leaders à être plus présents, pas seulement orientés données… Car ce qu’on ne voit pas, on le renforce difficilement.

Il s’agit en fait de mesurer non seulement ce qui a été fait, mais aussi comment cela a été fait, et il faut être présent pour cela.

Anju Choudhary : Cent pour cent. Pas que le « quoi », le « comment » est aussi important. Un exemple personnel : le bulletin de mon fils en primaire. L’enseignant disait qu’il lisait au niveau de la sixième alors qu’il était en CM1, donc je ne lui mets pas exceptionnel, mais satisfaisant, parce qu’il s’ennuie. Là, il ne s’agit pas tant de la note que de l’effort fourni, de la progression depuis le début – le résultat compte, mais la manière aussi. Autre souvenir marquant : feedback d’un manager international lors de ma première expérience de management.

Il m’a dit : « Anju, j’adore ton énergie mais tu vas trop vite, tu risques d’être seule à l’arrivée – tourne-toi et tes gens ne seront pas là : il faut embarquer les autres. » J’ai retenu très tôt qu’il fallait avancer avec le collectif, combiner les objectifs communs, et cela m’a énormément aidée.

Être présent, c’est clé pour remarquer cela. Un autre conseil : quand j’arrive dans une nouvelle équipe ou entreprise, j’aime créer avec eux un document README : « comment je travaille au mieux », par exemple « je ne suis pas du matin », « je crée mieux le soir », « voici comment j’aime qu’on me donne du feedback », etc. Chacun partage, et on en tire la meilleure façon de bosser ensemble.

On a aussi un doc collaboratif d’équipe sur la manière de travailler ensemble, ce qui a bien amélioré notre productivité.

David Rice : Intéressant réflexion sur ce qu’on récompense, l’obsession sur certains résultats, sur la finalité, la ligne d’arrivée comme tu dis. Risque de ne récompenser que l’adoption visible de l’IA (démontrer un prompt) alors qu’un autre groupe apporte une vraie valeur, moins visible…

Comment conçoit-on un programme de reconnaissance qui ne créée pas du théâtre d’innovation au lieu d’une réelle innovation ?

Anju Choudhary : Ce n’est pas simple. Parfois les voix les plus fortes, ce sont celles dont on se rappelle.

On n’entend que les idées de ceux qui savent vite se présenter, mais l’expérience du multiculturalisme m’a appris qu’on travaille tous différemment. Certains préfèrent digérer l’info, puis revenir après. Il faut donc aller chercher aussi ceux dont on n’a pas encore eu le feedback, ou prévoir des processus pour capter les retours ultérieurement.

Dans un programme, il arrive qu’une personne soit reconnue par 5-6 autres et que tout le monde la suive. Mais qui n’avons-nous pas reconnu ? Où est le vide ? Si le programme permet de voir ces écarts – par exemple, l’équipe marketing félicite beaucoup, l’équipe X jamais, ou David reçoit habituellement beaucoup de félicitations puis soudain plus rien : est-ce la performance, un burn out ? Avec l’IA, on peut désormais visualiser ces tendances, repérer opportunités de croissance, risques d’épuisement, etc.

Cela ne sert pas seulement la reconnaissance, mais aussi à repérer les talents à mettre en avant, prévenir le burn out, dénicher les axes de progrès. Je suis enthousiaste quant à l’intégration de l’IA là-dedans, car souvent on prend le temps de remonter un souci mais on oublie de reconnaître le positif – on est trop pris, épuisé. Or avec l’IA, une phrase suffit : on définit le message, on l’édite, on lie ça aux valeurs et comportements recherchés. J’adore.

David Rice : J’aime ta formulation, notamment sur la voix la plus forte. J’ai vu des situations où cela permettait à une personne de « gamifier » le système à son avantage, en dominant la parole. Cela génère du bruit inutile. C’est important de faire la distinction que tu proposes.

Anju Choudhary : Oui, justement, sur le fait d’entendre toujours les plus forts : notre système, et ce n’est pas propre à Xoxoday, mais pensez à tout programme de reconnaissance, doit inciter les gens : « Hé, tu as félicité Sarah tout le temps, mais tu as d’autres collègues aussi. » Cela pousse à étendre la reconnaissance à plus de personnes, et pas juste à un ou deux membres.

David Rice : La plate-forme Xoxoday est construite sur la reconnaissance en temps réel et sur l’instant. Pourquoi le timing importe-t-il autant dans la formation des comportements, et qu’est-ce que cela implique pour une culture en pleine transformation (souvent plus rapide que les cycles d’évaluation annuels) ?

Anju Choudhary : Très bonne et vaste question. Dans un contexte où tout bouge vite, où on est en organisation matricielle et sur plusieurs zones géographiques, il est crucial d’agir et de reconnaître immédiatement les comportements recherchés, sinon c’est perdu.

Ce que je reproche au management de la performance, c’est son côté épuisant et ingrat. Si tu obtiens un 5, tu ne sais pas quoi continuer à faire ; un 2, tu ne sais même pas quoi changer – qui s’en souvient ?

Si vous vous contentez des évaluations annuelles, il est temps de changer. Nous sommes passés à des revues trimestrielles d’objectifs – ça permet de s’adapter. Ça ira même bientôt sur le mois, vu la rapidité avec laquelle de nouveaux plugins IA changent tout.

En reconnaissance, je tenais pour moi un « brag sheet » quotidien : chaque jour, j’écrivais ce que j’avais bien fait, car il est impossible de se souvenir de tout à l’heure de l’évaluation. Pensez-y côté manager : si l’employé lui-même oublie, comment vous rappellerez-vous de tout ce qu’a fait David ce mois-ci ? Il faut reconnaître sur le moment — c’est beaucoup plus impactant et encourage à reproduire.

Quand ce sont ces comportements-là qu’il faut voir pour réussir, et que tous s’y mettent, ça marche. Ce n’est pas facile : même sans outil, créez un process, comme le post-it ou un tableau Excel pour suivre. Articulez aussi ce qui est important pour vous dans l’instant, ce qui est clé pour l’organisation aujourd’hui, et répétez-les : tout le monde saura à quoi ressemble la réussite ici.

David Rice : Oui, cette reconnaissance en temps réel est logique. Le comportement se fixe avec un boucle de feedback rapide !

Si ça arrive des mois plus tard, ça perd tout son sens pour les salariés. « Tu parles de ça, mais ai-je fait quelque chose d’autre depuis ? » Souvent, on se focalise déjà sur la prochaine tâche, dans un flux constant. Dans cet environnement où tout s’accélère avec l’IA, le délai entre l’action et le feedback compte encore plus.

Anju Choudhary : Exactement. Tu viens de pointer un point clé : « Ai-je vraiment rien fait d’autre depuis ? » Voilà.

Je ne sais plus. Qu’est-ce que je dois continuer à faire ? Qu’est-ce qui compte pour mon manager ? Peut-être ai-je cru que X était important et toi non – occasion manquée. En tant qu’employé, j’ai fait d’autres choses, mais selon toi c’est Y qui comptait, que tu as signalé après trois mois. Ce temps est perdu. Si on m’avait signalé plus tôt cette attente, j’aurais pu la répéter.

David Rice : La notion de valeur disparait après trois mois, oui.

Anju Choudhary : Exact.

David Rice : Si les objectifs trimestriels ont changé, tout est différent.

Oui. Les bénéfices de la productivité IA ne sont pas distribués de façon égale, non ? Certaines équipes, individus changent plus vite que d’autres. Comment les systèmes de récompense doivent-ils tenir compte de ces inégalités, et que se passe-t-il si la reconnaissance valorise involontairement ceux qui ont eu la transition la plus simple ?

Anju Choudhary : Un exemple personnel : au COVID, tous les parents disaient « catastrophe, comment faire du distanciel ? » Mais mes enfants avaient déjà l’habitude des programmes en ligne, donc avantage indu. Il y a donc des personnes déjà tournées vers la tech/IA, ou dont le job l’exige plus naturellement (ex: marketing, ingénierie), d’autres pour qui c’est plus difficile, ou les juristes qui, eux, mettront des garde-fous, avanceront prudemment.

Selon le type de poste, certains progresseront plus vite. Du côté comportemental aussi, certains sont tests, pionniers, d’autres plus retardataires. Mais il faut regarder l’usage de l’IA : si ce n’est que pour rédiger un mail plus joli, ce n’est pas transformateur. Planifier sa tenue avec l’IA : aucun intérêt métier !

Quels usages reconnaître et valoriser ? C’est variable selon les équipes : marketing et ingénierie y vont plus vite, ventes cherchent encore comment s’en servir autrement que pour les emails. Il faut garder le lien humain : un message généré par l’IA sur LinkedIn ne marche pas aussi bien. L’usage des tokens, ce n’est pas représentatif de la vraie adoption utile ou significative.

Il serait plus pertinent de voir, selon chaque job, quelle part IA/humain, puis comment le temps dégagé est utilisé stratégiquement. Pas de solution toute faite – c’est propre à chaque rôle. Mais il existe des outils IA pour mesurer à la fois l’engagement et l’efficacité, et leur impact au quotidien.

David Rice : C’est un retour récurrent : le nombre de tokens utilisés ne représente pas l’adoption utile ou significative, car on peut juste l’utiliser pour tout et n’importe quoi. Et quand on ne tient pas compte du contexte métier, et qu’on dit à tout le monde « vous n’avancez pas assez », on érode la confiance envers les leaders – « Mais connais-tu vraiment mon métier ? » Dès que quelqu’un se pose la question, la confiance s’effondre. On a déjà un problème de confiance, donc il faut être très vigilant dans la conception de ces systèmes.

Anju Choudhary : Au début, l’enjeu c’était l’adoption de l’IA, « utilisez-la comme vous voulez ». Ensuite, le passage de ChatGPT à Claude, on commence à regarder les usages – le « quoi » fait place au « comment ».

C’est bien d’organiser des fêtes d’anniversaire avec l’IA, mais il faut voir l’impact sur l’environnement également. Ce n’était pas un sujet tant que les outils étaient gratuits. Maintenant, il faudra se demander pourquoi et comment l’utiliser pour faire la différence. Personnellement, j’apprécie de pouvoir générer plus vite un mail, soigner mon langage RH, mais ce n’est pas transformateur. Pour aller plus loin, il faut décomposer chaque tâche et adapter selon les rôles – il n’y aura pas de solution unique.

David Rice : Tout à fait. Drôle d’anecdote : à tous les salons, on entend parler du « problème du mail ». Je ne pensais pas à ça en parlant du « work slop » ! Mais c’est devenu un vrai problème. Il faut réfléchir à l’usage, est-ce bien dépensé, ou ne vaut-il pas mieux investir son propre effort et préserver sa valeur humaine, notamment la communication.

Je note aussi la tension : utiliser l’IA pour reconnaître et renforcer les comportements humains, c’est paradoxal. À quel moment l’automatisation intelligente remplace-t-elle l’attention humaine ? Comment s’assurer que les outils viennent amplifier le jugement humain plutôt que de le substituer et d’endormir les leaders ?

Anju Choudhary : On recueille aujourd’hui plein de données via des sondages, et on peut enfin les utiliser de façon pertinente pour lier les comportements cibles.

On a toujours eu ce problème : trop de données RH, pas assez de temps pour agir entre deux sondages. Ces diagnostics sont pourtant importants pour garder le doigt sur le pouls et mieux servir les équipes, mais on se sent débordés.

L’opportunité, c’est d’être plus humain, d’identifier les fameux 20% d’actions/critiques qui apporteront 80% d’impact, d’utiliser la dimension humaine pour rendre le lieu plus inclusif, performant et pragmatique.

Il faut s’en servir pour approfondir, créer des champions culturels, observer les bons comportements, et réagir. L’IA sert à fournir des insights exploitables, à passer à l’action.

David Rice : Oui, car il ne faut pas tomber dans le message générique : on sent tout de suite la différence entre un message personnalisé et un automatisme. Conserver la touche humaine est clé dans le leadership, tout en sachant où l’appliquer : c’est là le vrai levier, le réel intérêt. Tu sens que ces outils aident à remarquer plus, ou à créer plus d’automatisation ?

Anju Choudhary : Non, l’IA ne doit pas « babysitter » les responsabilités de leaders – les gens le voient tout de suite. Ils sentent si le message est générique ou réfléchi.

Un exemple : en 2019, j’ai déménagé de Californie du Sud. Premier jour à mon nouveau job, mon fils fait sa rentrée aussi. De retour le soir, moi je reçois plein de messages de bienvenue classiques, « Heureux de t’accueillir », etc. Lui, il rentre avec des lettres écrites par ses nouveaux camarades : « Je suis la fille asiatique, je connais la bibliothèque », ou « J’adore le baseball, parfois je saute le déjeuner pour jouer, tu veux jouer avec moi ? »

C’est ça, la vraie intégration réussie. Tandis que moi, dans le corporate, c’était générique. Il faut miser sur l’expérience humaine personnalisée, pas juste sur le « welcome onboard » automatique.

David Rice : Oui, je veux pouvoir dire, moi, « Je suis le gars des blagues de papa et des remarques sarcastiques sur Slack ».

Anju Choudhary : Génial ! La connexion est immédiate.

David Rice : Au moins on sait à quoi s’attendre, et les rencontres « 1to1 » ne sont pas un saut dans l’inconnu. Moi je me demande toujours comment je vais retenir tous ces gens. Mais si j’ai un élément marquant, genre « la fille qui sait tout stocker » ou « le fana de baseball »,

Anju Choudhary : voilà. Saisir les moments répétitifs qui consomment de l’énergie, c’est là que l’IA peut vous soulager (ex : combien de jours de congé me reste-t-il ?). Mais lorsqu’une personne part en congé maternité, consacrez-lui du temps, accompagnez-la dans le retour – c’est là que l’humain a du sens, là où l’IA prendra le répétitif.

David Rice : Oui, investir la réflexion humaine là où il faut vraiment le faire, comme pour le congé maternité. Dernière question : si un dirigeant RH ou un PDG te demande « Nous vivons une transformation IA majeure. Quelle est la première chose à changer dans notre reconnaissance/récompense ? » Que leur dis-tu ?

Anju Choudhary : Que voulez-vous que les gens ressentent ou retiennent du programme ? C’est essentiel. On oublie vite ce qui a été dit, mais le ressenti reste. Si cela résonne en profondeur, créez ce programme et regardez-le grandir.

Un petit exemple personnel : j’ai utilisé mes points de fidélité pour offrir une expérience de vol à mon fils pour ses 11 ans, et cela a créé un vrai lien émotionnel : « maman, quand tu auras d’autres points ? ».

Il y a ce lien émotionnel – je veux être performante pour pouvoir partager ces expériences. Et être reconnue sur ce qui m’importe, ça compte : « Anju crée un espace où je me sens à ma place » – voilà ce qui me touche et m’anime.

C’est le cœur de mon job : offrir la possibilité d’exceller. Quand je suis reconnue pour ça, je veux continuer.

David Rice : J’adore ta façon de le formuler : comment on veut qu’ils se sentent, pas ce qu’ils doivent faire !

On se focalise trop souvent sur le « faire », alors qu’au fond, dans l’expérience, on se souvient bien plus de ce qu’on a ressenti. En rando, ce n’est pas le sommet qui compte, mais l’émotion du sommet, l’impact. C’est ce qui rend l’expérience précieuse et épanouissante.

Il faut penser comme ça pour le travail. On peut tout faire, mais si après on se sent remplacé, automatisé, mis de côté, l’expérience peut devenir toxique. Ça crée la défiance, parfois même le sabotage discret des efforts IA. Et cela tient à ce ressenti : « Vous m’avez fait croire que je ne sers plus à rien. » Les gens n’agissent pas selon ce qu’ils peuvent faire, mais selon ce qu’ils ressentent. C’est pourquoi ta réponse me parle. Merci d’être venue.

Anju Choudhary : Merci à toi, David. Toujours ravie d’échanger. Merci pour cette discussion.

David Rice : Merci à tous.tes ! Si cet épisode vous a plu, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous inscrire à la newsletter. Et d’ici là, réfléchissez à ce que vous faites ressentir à vos collègues, pas seulement à ce que vous leur demandez de faire.