L’IA récompense les employés les plus bruyants

David Rice : Votre système de récompense a été conçu pour reconnaître la rapidité, le volume et les résultats mesurables. L’IA produit les trois. Alors, qu’êtes-vous réellement en train de récompenser maintenant ? Anju Choudhary est Chief People Officer chez Xoxoday, et elle invite les organisations à auditer leurs systèmes avant qu’elles n’incitent accidentellement aux mauvais comportements.

Parce qu’à l’heure actuelle, la plupart des entreprises continuent de valoriser le théâtre de la productivité, des résultats gonflés sans réel impact. Pendant ce temps, les contributions humaines authentiques comme le jugement, la collaboration et la résolution créative de problèmes passent inaperçues. Dans l’épisode d’aujourd’hui, nous parlons de ce qui se passe lorsque le travail évolue plus vite que les incitations. Lorsque l’IA gère l’exécution, l’aspect humain devient le facteur de différenciation. Mais ces comportements sont plus difficiles à voir et à mesurer.

Alors comment les dirigeants peuvent-ils définir précisément les comportements qu’ils souhaitent encourager ? Choudhary recommande de commencer par poser la bonne question. Non pas : que voulez-vous que les gens fassent ? Mais : que voulez-vous que les gens ressentent ? Parce que nous ne nous souvenons pas des expériences par ce que nous avons fait, mais par ce que nous avons ressenti. À une époque où certains sabotent discrètement les efforts d’IA de leur organisation, cela mérite réflexion. Et souvent, ce n’est pas qu’ils ne peuvent pas faire le travail. C’est qu’ils se sentent remplaçables. Vous leur avez fait sentir que leurs compétences n’ont plus de valeur.

Et les gens ne basent pas leurs actions sur ce qu’ils sont capables de faire, mais sur ce qu’ils ressentent. Aujourd’hui, nous allons aborder pourquoi les systèmes de récompense axés sur le résultat favorisent désormais l’apport de l’IA, la méthode de reconnaissance par post-it et pourquoi la reconnaissance en temps réel est essentielle, comment passer des métriques de productivité au but et à l’impact, pourquoi « que voulez-vous que les gens ressentent ? » est la question la plus cruciale, et ce qui se passe lorsque l’on rend les gens interchangeables.

Je suis David Rice. Vous écoutez Travailler avec les Hommes. Et si votre programme de reconnaissance continue de mesurer la rapidité et le volume tandis que l’IA s’occupe de tout cela, cette discussion vous montre ce qu’il faut changer. Allons-y.

Anju, bienvenue dans le podcast.

Anju Choudhary : Merci de votre invitation, David. On se croise souvent en conférences et aujourd’hui en podcast, ça change un peu !

David Rice : Oui, c’était un plaisir de vous voir à San Francisco. Nous avons beaucoup discuté sur les systèmes de récompense et la manière de motiver certains comportements. En préparant cet épisode, je me suis dit que la plupart des systèmes de récompense visent à reconnaître certaines choses comme la rapidité, le volume, les résultats mesurables. Presque toutes les entreprises pour lesquelles j’ai travaillé sont obsédées par les résultats. Mais l’IA produit tout cela. Et je me demande : qu’est-ce que ces programmes récompensent vraiment ? Et comment savoir quand il faut auditer votre système de récompense pour vérifier que vous récompensez ce que vous souhaitez, et pas autre chose ?

Anju Choudhary : Je veux commencer par dire que je suis pro-IA. Donc avant tout, je veux que les gens sachent que je ne remets pas en question l’utilité de la technologie. Mais je veux avertir : lorsque nous parlons de comportements, de comportements répétables, de productivité, d’efficacité… puis d’un coup l’IA arrive.

Tous les éléments que nous attendions de nos collaborateurs peuvent aujourd'hui être pris en charge par l’IA. Alors comment récompenser et inciter nos collaborateurs humains ? Lors de notre expérience à HumanX, on entendait même : « Nos collègues humains et nos collègues IA. »

Donc la question de la productivité, de l’efficacité, de comment mieux construire va persister. Mais la créativité, la collaboration, la communication, faire les choses par sens et impact, ce sont des attentes importantes pour nos collègues humains. Et quand on veut récompenser des comportements à répéter dans le futur, il faut s’assurer que le système en tient vraiment compte.

Avez-vous conçu un outil et un processus qui permettent de montrer clairement ce qui compte pour vous ? Récemment, une collègue RH me disait que l’agilité et l’état d’esprit de croissance étaient essentiels pour eux. « Mais comment montrez-vous cela aux gens ? », ai-je demandé. Elle a admis que ce n’était pas vraiment valorisé, même si ces valeurs sont affichées.

Chez Xoxoday, par exemple, on demande aux salariés de reconnaître leurs pairs et parties prenantes, d’articuler précisément—y compris via l’IA—les comportements appréciés, en lien avec les objectifs individuels et ceux de l’entreprise.

Et quand un nouvel arrivant voit Anju reconnue pour X, Y et Z, cela envoie un message clair sur ce qui favorise la réussite ici. Ainsi, quand vous auditez vos outils, vérifiez qu’ils ne se contentent pas de mesurer et reconnaître la productivité et les chiffres, mais aussi l’impact et vos priorités pour l’avenir.

David Rice : J’aime ce que vous dites sur la focalisation sur l’impact. L’IA crée une forme de théâtre de la productivité : elle donne l’impression d’accomplir beaucoup, mais est-ce vraiment impactant ? Cela gonfle les chiffres sans que le signal n’ait de valeur.

Nous pouvons donc encourager des comportements qui avaient du sens avant l’IA, mais qui désormais n’avancent plus vraiment. Et j’aime la façon dont vous ramenez l’attention là-dessus. Quant aux valeurs, pour moi ce sont souvent des mots sur un mur… mais est-ce une réalité vécue ?

Il y a un écart, et le travail change plus vite que les incitations. Pour que les valeurs restent pertinentes, il faut les récompenser en temps réel. C’est mon ressenti.

Anju Choudhary : Oui, absolument. On ne peut pas attendre un mois ou un bilan trimestriel pour cela.

Pour revenir à la question des valeurs : lors d’un événement IPO Circle, un cofondateur d’Uber expliquait que leurs valeurs étaient tellement nombreuses que les collaborateurs devaient les mémoriser, mais sans réellement les incarner. « Désormais, nous en avons trois, puis nous détaillons les comportements qu’on veut voir pour chacune. »

Par exemple, la « mentalité de champion » a évolué vers le « cœur de champion », orienté vers le but et l’impact. J’aime cette idée parce qu’une valeur n’a d’intérêt que si elle se traduit au quotidien, au-delà des slogans affichés. Comment constatez-vous cela ? Quand j’accepte un poste, je demande toujours « Comment vos valeurs s’expriment-elles chaque jour ? »

Chez IBM, où j’ai travaillé huit ans, une valeur était la confiance et la responsabilité personnelle dans toutes les relations. Je m’en souviens car je l'ai véritablement observée tous les jours. Il faut récompenser ce comportement afin que chacun sache ce que l’on attend.

Les prix « champion de la culture » trimestriels sont bien, mais trop éloignés. Un leader partageait également la méthode du post-it : il inscrit les noms de son équipe près de son ordinateur, surveille les comportements à valoriser, les reconnaît immédiatement, puis les raye. Ainsi, il suit la reconnaissance en temps réel.

Cela l’encourage à guetter ces comportements et à féliciter sur le moment, sans attendre la fin du mois ou du trimestre.

David Rice : L’une des questions à vous poser est : si l’IA exécute davantage, les contributions humaines—jugement, raisonnement éthique, collaboration, résolution créative de problèmes—deviennent davantage précieuses, bien que plus ardues à voir et à mesurer.

Comment les dirigeants définissent-ils avec précision les comportements à encourager dans un environnement augmenté par l’IA ?

Anju Choudhary : Oui et non. Il est difficile de quantifier quand on a fait preuve de jugement ou de créativité, ou donné un retour impactant. Mais l’impact, lui, est plus mesurable.

Cet impact se traduit par plus d’engagement ou de satisfaction. On n’a pas toujours de lien direct mais de la corrélation, qu’on appuie sur de l’analytique RH : efficacité des managers, inclusion, résultats de l’équipe… En ventes ou RH, on regarde les objectifs atteints. Même si c’est ambigu, si tout est bien fait, cela rejaillit dans d’autres domaines mesurables.

Il faut saisir chaque occasion pour observer et reconnaître ces comportements—en one-to-one, en groupe, etc. Et dans ce monde distribué, où l’info circule lentement, des outils comme le nôtre permettent de mettre en lumière ces apports grâce aux collègues, par exemple avec le prix « Cheers to Peers ».

On relie ensuite ces actes aux données RH existantes, aux KPI de la personne et à l’impact général.

David Rice : Ce que vous dites sur la corrélation est important. Avec la corrélation, c’est subtil. Les dirigeants doivent être plus présents, pas seulement guidés par les données. Car si on ne voit rien, il est difficile de renforcer le bon comportement.

Mesurer non seulement ce qui est fait, mais comment cela est fait. Il faut vraiment être présent dans la discussion.

Anju Choudhary : Absolument. Pas seulement le « quoi », mais aussi le « comment ». Je lisais le bulletin de mon enfant et la maîtresse disait qu’il lisait au niveau sixième alors qu’il était en quatrième, donc n’avait pas de mention exceptionnelle : elle valorise non pas seulement le niveau atteint, mais le progrès et l’effort.

Dans ma carrière, on m’a dit : « Tu mets de l’énergie et de la passion, mais tu vas trop vite, tu risques de te retrouver seule à la ligne d’arrivée. Tu dois embarquer ton équipe. » J’en ai tiré la leçon très tôt : avancer ensemble, se soucier de leurs objectifs autant que des miens, unir pour en faire les nôtres.

C’est essentiel : pas juste la ligne d’arrivée, mais la façon d’y arriver. Pour le discerner, il faut de la présence et bien savoir mettre ce qui compte en avant. Un autre conseil : en rejoignant une équipe, j’élabore avec elle une fiche « README » sur comment chacun préfère travailler et recevoir du feedback. Ça favorise la cohésion et la productivité. On partage aussi un document d’équipe pour accélérer l’intégration.

David Rice : Intéressant ce que vous dites sur ce qui est récompensé, le risque que les dirigeants valorisent l’adoption visible de l’IA—ceux qui « font du show » en démontrant promptement—alors que d’autres apportent une valeur réelle sans visibilité.

Comment concevoir un programme de reconnaissance qui ne favorise pas la performance d’innovation plutôt que l’innovation réelle ?

Anju Choudhary : Ce n’est pas facile. On retient souvent la voix la plus forte, ceux qui présentent en premier. Mais dans un environnement multiculturel et multigénérationnel, il faut penser à la diversité des styles. Certains digèrent avant de donner du feedback. Il faut créer des processus qui permettent les retours différés ou sollicités. Un biais fréquent est de voir tout le monde taguer la même personne récompensée. Il faut regarder qui n’a pas été reconnu.

Si vous constatez qu’une équipe utilise très bien le système, mais qu’une autre pas du tout, ou si quelqu’un reçoit beaucoup de félicitations puis plus rien : y a-t-il un problème de performance ou de burnout ? Les outils d’analyse de l’IA permettent de repérer ces signaux, de détecter les talents à mettre en avant, les zones d’épuisement, les opportunités de croissance.

De plus, nombre de personnes prennent le temps de signaler les problèmes mais rarement de souligner les réussites. Grâce à l’IA, il suffit de quelques mots pour générer un message structuré, qu’on peut éditer, qui relie l’action aux valeurs et la met en valeur. C’est prometteur !

David Rice : J’aime cette manière de voir les choses, notamment le fait que la voix la plus forte puisse « gamifier » le système à son avantage. Cela génère beaucoup de bruit inutile. Votre doctrine est importante.

Anju Choudhary : Oui, justement, dans notre système mais aussi dans tout programme de reconnaissance, il faut des rappels : « Hé, tu as félicité Sarah, mais il y a d’autres collègues que tu oublies. » Cela pousse à élargir les cercles de reconnaissance au-delà de la zone de confort.

David Rice : La plateforme de Xoxoday se concentre sur la reconnaissance en temps réel. Pourquoi le timing est-il si crucial dans la formation des comportements et qu’est-ce que cela implique pour les leaders engagés dans une transformation rapide, bien plus vite qu’un cycle d’évaluation annuel ?

Anju Choudhary : Question très importante ! Dans un contexte qui évolue vite, il faut agir et reconnaître tout de suite sinon c’est perdu. Mon reproche envers les systèmes d’évaluation de la performance, c’est qu’ils épuisent tout le monde et qu’au final, on ne sait même plus quoi en retenir, ni quoi faire ensuite.

Les évaluations annuelles sont dépassées. Nous passons à des revues trimestrielles, voire mensuelles, pour suivre le rythme, car la réalité évolue sans cesse. Côté reconnaissance, je tenais un « brag sheet » quotidien. Si moi-même j’oubliais mes réussites, comment attendre d’un manager qu’il se souvienne dans un mois ou trois ? Il faut saisir l’instant pour reconnaître la valeur d’une action. C’est ce qui motive les comportements qu’on souhaite pérenniser pour le succès organisationnel.

C’est difficile ! Même sans outil, créez un système – tableur, post-its, rétrospective – et déterminez ce qui est important pour vos objectifs du moment. Reliez tout au contexte actuel.

David Rice : Oui, la reconnaissance immédiate est essentielle. Si elle arrive des mois après, elle perd tout son sens. Cela donne presque l’impression de n’avoir rien fait entre-temps, et l’on se concentre déjà sur autre chose. Dans le contexte accéléré d’aujourd’hui, ce décalage entre action et retour devient encore plus critique.

Anju Choudhary : Exactement, et ce que vous venez de dire, c’est ça le problème. Si je ne sais pas ce que vous valorisez, je ne peux pas ajuster mon comportement. S’il y a trois mois c’était vital pour vous, mais entre-temps tout a changé, c’est un manque à gagner. Mettez en avant ce que vous attendez dès que possible, sinon la dynamique est perdue.

David Rice : Ce sentiment de valeur est perdu après trois mois…

Anju Choudhary : Tout à fait.

David Rice : Si les objectifs trimestriels changent, tout change…

Oui. L’IA n’a pas réparti ses avantages de productivité de façon égale. Certains rôles, équipes ou individus absorbent plus de changement que d’autres. Comment les systèmes de récompense doivent-ils en tenir compte, et à quoi ressemble la reconnaissance quand elle bénéficie principalement à ceux pour qui la transition est la plus facile ?

Anju Choudhary : Un exemple personnel : quand le COVID est arrivé, beaucoup de parents étaient inquiets pour l’école à distance, mais mes enfants y étaient habitués. Certains sont plus proches de la technologie ou leur activité s’y prête. Les métiers juridiques, eux, sont bien moins flexibles avec l’IA.

Selon les métiers et les comportements d’apprentissage, certains fonceront. Mais attention, transformer un e-mail avec l’IA ou utiliser un agent pour choisir une tenue, ce n’est pas transformationnel ni pertinent pour le poste. Ce qui compte, c’est l’utilisation stratégique et l’articulation précise de l’apport de l’IA. Chez nous, le marketing et l’ingénierie se sont adaptés vite, d’autres équipes non. Et les équipes commerciales tâtonnent encore.

Ce n’est donc pas tant la proportion d’utilisation ou le nombre de tokens consommés qui compte, mais l’impact réel dans l’activité. Il faut réfléchir à ce qui peut être fait à 100 %, ce qui peut être fait par l’humain, par l’IA, ou par les deux ensemble et comment l’extra temps apporté est investi. Pas de matrice unique, mais un diagnostic au cas par cas.

Aujourd’hui, il existe des outils d’analyse pour mesurer non seulement l’engagement mais l’efficacité et l’impact sur l’organisation.

David Rice : J’ai entendu la même chose : la consommation de tokens n’est pas représentative de l’adoption réelle ou significative de l’IA. Il ne s’agit pas de l’utiliser machinalement ou pour des tâches annexes. Et si l’on tient pas compte du contexte des rôles, on risque de perdre la confiance des collaborateurs, qui se disent « Est-ce que tu sais ce que je fais ? »… et là c’est la spirale de la défiance.

Je pense qu’il faut vraiment faire attention dans la conception des systèmes de reconnaissance.

Anju Choudhary : Au début, la priorité était l’adoption à tout prix. Puis on a mesuré l’usage, puis la façon d'utiliser. Oui, organiser des anniversaires avec l’IA est amusant, mais l’impact environnemental doit être considéré aussi. On a eu beaucoup d’outils gratuits, mais désormais, chacun doit se demander à quoi ça sert vraiment. De mon côté, créer plus vite des e-mails en RH, c’est utile mais ce n’est pas transformationnel. Pour aller plus loin, il faudra décortiquer chaque responsabilité.

Il n’y aura pas de solution unique.

David Rice : C’est vrai ! En conférence, j’ai aussi entendu parler du « problème e-mail ». On n’imagine pas combien ça touche tout le monde. Il faut vraiment se demander ce qu’on veut en faire et où mettre son énergie humaine pour garder un aspect communication authentique.

C’est aussi intéressant de voir la contradiction d’utiliser une plateforme propulsée par l’IA pour reconnaître et renforcer le comportement humain. À partir de quand l’automatisation intelligente devient-elle un substitut à l’attention du leadership ? Comment s'assurer que les outils amplifient le jugement humain sans le remplacer ni permettre aux dirigeants de se décharger ?

Anju Choudhary : À force de collecter des données issues des enquêtes, on a finalement l’opportunité de connecter vraiment ce que l’on souhaite renforcer. L’un des problèmes a toujours été la surabondance de données, trop de tâches et pas assez d’action. Cette opportunité nous permet d’appliquer la règle des 80/20 : quels 20 % génèrent 80 % d’impact ? Cela rend le lieu de travail plus inclusif et efficace.

Creusez, trouvez les champions culturels, observez les comportements à rechercher et valorisez-les. L’IA offre des insights factuels à actionner.

David Rice : Oui, il ne faut pas que cela devienne générique. Les gens perçoivent la différence entre un message sincère et une automatisation. C’est cela la clé : utiliser la technologie pour mieux comprendre où investir l’humain. Les outils aident-ils vraiment les leaders à voir plus, plutôt qu'à être moins attentifs ?

Anju Choudhary : On ne peut pas déléguer le management humain à l’IA. Les employés savent faire la différence entre générique et attentionné. Une anecdote : quand j’ai emménagé dans une nouvelle ville et pris un nouvel emploi en 2019, mon fils commençait une nouvelle école, et lui a reçu des lettres personnalisées de ses camarades expliquant qui ils étaient et comment ils pouvaient l’aider à s’intégrer. Moi, j’ai reçu des messages standards. L’expérience humaine personnalisée fait toute la différence : il faut viser cela, pas le message d’accueil générique.

David Rice : Oui, il faudrait cela aussi au bureau : « Je suis le gars des blagues de papa sur Slack ! »

Anju Choudhary : Exactement ! Instantanément, la connexion se fait. Cela structure l’onboarding, facilite les réunions individuelles et donne un point de repère pour mémoriser chaque personne : la fille qui connaît tous les recoins, le passionné de baseball, etc.

David Rice : Oui, et l’IA peut prendre en charge les tâches répétitives, comme le solde des congés, afin que les managers aient du temps pour accompagner les salariés dans des moments clés comme le congé maternité, et mettre ainsi plus de conscience humaine là où c’est vraiment utile.

Anju Choudhary : L’idée est de consacrer plus d’attention humaine sur ce qui en a vraiment besoin, comme lors d’un congé maternité. L’IA s’occupe du récurrent, l’humain du soutien véritable.

David Rice : Exactement, investir intelligemment l’attention humaine là où elle compte, et c’est valable sur bien des sujets. Enfin, si un PDG ou un DRH vous interroge : « Nous vivons une grande transformation IA, quelle est la première chose à changer dans la reconnaissance et la récompense ? » Que répondez-vous ?

Anju Choudhary : Demandez-vous ce que vous voulez que les gens ressentent ou retiennent de ce programme. C’est facile d’oublier ce qu’on a entendu, mais l’émotion suscitée reste. Si cela touche vraiment les personnes, le programme va grandir et fonctionner.

Je prends un exemple : j’ai utilisé mes points de fidélité voyage pour offrir à mon fils une expérience de vol pour ses 11 ans. Cela a créé un attachement émotionnel : il attend que j'accumule plus de points, il me le demande. Il y a un vrai lien émotionnel, et cette reconnaissance motive à continuer, surtout quand la reconnaissance porte sur quelque chose qui m’importe. « Anju crée un espace où je me sens à ma place » : c’est ce qui me motive à m’investir chaque jour.

David Rice : J’adore que vous disiez : « comment voulez-vous qu’ils se sentent ? » et pas seulement ce qu’ils font. Notre obsession du faire masque la dimension de l’expérience ressentie ; or la mémoire est avant tout sensorielle et émotionnelle.

C’est ce dont on se souvient sur une montagne : pas seulement l’ascension mais les émotions vécues, la vue, l’impression forte. Il faut penser ainsi au travail. Vous ne voulez pas que les employés se sentent remplaçables ou évincés après tout ce travail. C’est ce ressenti toxique qui cause souvent la résistance ou le sabotage discret des initiatives IA. Tout vient du sentiment d’être remplaçable ou dévalorisé. Les actions ne sont pas basées sur le savoir-faire, mais sur le ressenti. C’est ce qui importe.

Merci d’être venue aujourd’hui, c’était passionnant.

Anju Choudhary : Merci à vous David. Un vrai plaisir de discuter ensemble. Merci.

David Rice : Merci à vous. Si vous avez apprécié, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour recevoir la newsletter. En attendant, demandez-vous : comment faites-vous ressentir les autres, pas seulement ce que vous leur faites faire.