7 conversations cruciales pour une transformation efficace des entreprises

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Richard Hawkes

Il faut avoir du leadership. Il faut avoir une clarté des objectifs. Il faut instaurer un climat de confiance et un environnement dans lequel la confiance peut être restaurée et où les personnes sont engagées. Et maintenant que j’ai mis en place les conditions, je peux réellement aborder une conversation sur les compétences et les rôles. Une stratégie fantastique dans une organisation dysfonctionnelle ne vaut rien. Une stratégie médiocre dans une organisation très performante se transforme en stratégie fantastique.

Tim Reitsma

Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à construire des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma. J’ai une question rapide pour vous : avez-vous déjà tenté de mettre en œuvre un changement dans votre entreprise, qu’il s’agisse d’un système, d’une restructuration ou d’un changement de stratégie, et cela a été accueilli avec de la résistance ? Je sais que cela m’est arrivé.

Et dans l’épisode d’aujourd’hui avec Richard Hawkes — CEO, fondateur et auteur — nous examinons les apprentissages de son nouveau livre qui sont indispensables à toute transformation d’entreprise. Voici un constat : si vous tentez de mettre en place un changement en communiquant mal à son sujet, nous avons souvent tendance, du côté des récepteurs, à inventer notre propre récit pour combler les zones d’ombre.

Et comme vous pouvez l’imaginer, cela ne se passe pas bien. Alors restez à l’écoute et découvrez comment mener la transformation d’entreprise de la bonne manière.

Bienvenue Richard sur le podcast People Managing People. Je suis vraiment ravi de cette conversation. Nous nous sommes connectés il y a seulement quelques minutes pour clarifier quelques idées pour cet épisode et tout au long de notre échange, j’avais juste envie d’appuyer sur le bouton d’enregistrement. Donc je suis vraiment enthousiaste pour cette discussion et pour les enseignements à venir.

Vous savez, nous visons à apporter des idées pratiques à nos auditeurs, et quelque chose d’applicable. Je suis donc ravi que vous soyez ici. Mais avant que nous commencions, parlez-nous un peu de vous. Qu’est-ce qui occupe vos journées en ce moment ?

Richard Hawkes

Je suis le fondateur d’une entreprise appelée Growth River, et j’ai écrit ce livre, dont nous allons parler un peu.

Ce qui m’occupe depuis environ trois décennies, c’est que je suis fasciné par la croissance des entreprises, les expériences humaines autour de cela. Et, vous savez, comment introduire suffisamment d’humanité pour nous permettre de collaborer afin de vraiment développer et amplifier des organisations performantes ? Je suis très passionné par cela, et d’entrer en lien avec les gens sur ce sujet. J’y consacre mes journées entières.

Tim Reitsma

Oh, j’adore. J’adore ce mot, humanité. Apporter de l’humanité. C’est quelque chose qui me trotte dans la tête depuis longtemps : remettre l’humain au centre de nos environnements de travail, ce qui, hélas, fait souvent défaut. Donc, oui, je suis très enthousiaste à ce sujet.

Et c’est, je pense, une bonne transition vers la question suivante. Pour ceux qui connaissent l’émission et l’écoutent régulièrement, je pose toujours mes deux questions d’introduction standards. Principalement car la curiosité est l’une de mes valeurs fondamentales. Alors je suis curieux, pour vous, que signifie être un leader ?

Richard Hawkes

Vous m’avez envoyé cette question à l’avance. Et j’ai une sorte de réponse « meta », que j’enrichirai ensuite. Mais pour être un leader, il faut vraiment s’engager à devenir un meilleur leader. Le problème c’est que le leadership est un voyage. Donc être leader sur un projet, c’est très différent d’être chef d’équipe, qui est différent d’être dirigeant d’entreprise, qui est encore différent d’être dirigeant d’un groupe entier. Non ?

Il existe différents niveaux de leadership. Mais la façon de connaître les limites de son leadership, c’est cette idée que l’on ne connaît pas vraiment un système, ni soi-même, ni une équipe, tant qu’on n’essaie pas d’en changer quelque chose. Si vous tentez de faire évoluer votre équipe, ou d’opérer un changement significatif dans votre entreprise ou organisation et que vous ne savez pas comment faire, alors vous avez atteint la limite de votre leadership.

Et le leadership est ce chemin pour continuer à progresser dans sa capacité à conduire et faire évoluer un collectif, notamment à travers l’incertitude.

Tim Reitsma

Oui. Ce n’est pas simplement mener pour soi-même. C’est un aspect, mais ce que j’entends c’est, oui, diriger son équipe, conduire cette transformation. Et c’est un parcours. Ce n’est pas juste, ok, je deviens leader du jour au lendemain. Et maintenant ?

C’est un chemin qui pourrait avoir une fin, mais c’est quelque chose que, comme vous l’avez dit, il faut continuer à apprendre. Nous devons continuer à perfectionner notre pratique, à affiner nos capacités en ce sens.

Et la prochaine question que je pose toujours, à nouveau notre but chez People Managing People est de vous aider, vous, nos auditeurs, à créer un meilleur monde du travail. Alors Richard, je vais vous poser cette question. Quand vous entendez cette expression, créer un meilleur monde du travail, à quoi pensez-vous ?

Richard Hawkes

Le livre propose beaucoup d’outils. Donc si je prends un minimum, un monde du travail meilleur relie deux choses. Premièrement, il se connecte à une raison d’être. Vous créez de la valeur dans le monde, n’est-ce pas ? Il y a un élément de sens. Ensuite, il se connecte jusque dans l’efficacité de ce que vous faites.

Si vous avez l’impression que ce que vous faites a du sens et que votre manière d’agir ne vous fait pas souffrir, alors vous avez un meilleur monde du travail. Ce qui relie ces deux pôles, c’est qu’il y a tout un tas d’éléments intermédiaires à aligner : stratégies, priorités, structures, tous ces étages.

La partie construction, c’est comment connecter ces deux extrémités et remplir l’entre-deux ? Et cela s’apprend selon l’échelle à laquelle vous exercez votre leadership. Différentes parties de ce que vous bâtissez se rassemblent selon les niveaux.

Mais ce que je dirais c’est qu’au bout du compte, tout se résume à aligner les manières de travailler ensemble. Les organisations, équipes, entreprises, grandissent, évoluent, mutent à la vitesse des conversations entre les gens, et des conversations qui aboutissent à des façons de fonctionner alignées.

Comme par exemple, on s’est mis d’accord que le lundi à 8h je t’appelle. Et on s’y tient globalement, ou on s’est mis d’accord sur un mode d’interdépendance, ou sur le fait que si on se heurte, on en discute. Construire, c’est vraiment tisser ces liens entre les personnes, qui engendrent des accords alignés et des choix explicites.

Tim Reitsma

J’aime ce terme accord aligné. Mais aussi, ce que j’entends c’est que tout part du sens. Il faut d’abord définir cette raison d’être, et ce qui me vient en tête, c’est un post que j’ai vu sur LinkedIn récemment : « Je me fiche du sens de la boîte, payez-moi seulement. »

Je me suis dit, c’est intéressant. Je ne sais pas s’ils ont posté ça pour lancer la discussion, ce fut d’ailleurs le cas, ou si ça venait d’une vraie frustration. Mais encore une fois, ce que j’entends de votre part Richard, c’est qu’il y a d’abord la raison d’être et ensuite la façon dont cela se matérialise.

Et on comble les « blancs » avec le business, la façon d’opérer, etc. Mais le fond reste la raison d’être.

Richard Hawkes

Ce qui est fascinant dans ce commentaire, c’est que oui, tout le contrat social entre les entreprises et leurs salariés est en pleine renégociation. Et, il y a beaucoup, je ne sais pas, c’est comme le greenwashing pour l’écologie, où les gens affichent un engagement durable sans l’être. Ici, on pourrait parler de « purpose washing », autrement dit l’affichage factice de raison d’être.

On prétend tous devoir répondre à cette quête de sens, mais il y a un vrai scepticisme, légitime. Dans le livre, il décrit comment réconcilier tout cela car il y a différents besoins. Comme salarié, j’ai besoin que ma vie ait un sens, et qu’elle ne soit pas trop difficile.

Mais le dirigeant, lui, doit attirer des personnes prêtes à s’engager vraiment pour créer collectivement quelque chose de bien plus grand que la somme des individus. Il y a donc cette négociation permanente.

Ce que je peux dire, c’est que la génération des Millenials en particulier (j’ai des filles de cet âge), voire même les GenX, sont sans doute la génération la plus orientée sens que la planète ait connue. Ils tolèrent très peu de travailler pour une entreprise sans raison d’être alignée et qui n’est pas concrètement porteuse pour eux.

Ce qu’ils veulent tous c’est gagner correctement leur vie et se sentir utiles. Ils n’ont plus la croyance d’avant : « il faut survivre donc accepte n’importe quel job ». Ça, c’est ce à quoi vous faites allusion.

Tim Reitsma

Absolument. Et je pense que cela permet d’aborder notre sujet central : les sept conversations cruciales, votre livre, pour une transformation efficace des entreprises.

Je sais que vous y avez fait référence plusieurs fois, et hors antenne j’ai mentionné que je le lisais (sans avoir tout fini), mais j’ai relu certaines sections plusieurs fois. Je trouve que c’est un livre phénoménal, il y a tant de choses dans ce parcours que vous décrivez dans « Naviguer dans le tourbillon ».

Ce qui m’intrigue, c’est — on en a parlé en aparté — le sens, l’état d’esprit et l’aspect transformationnel/functionnel de l’entreprise. Mais pourquoi maintenant ? Qu’est-ce qui vous a poussé à regrouper toutes ces idées et modèles dans une ressource unique ?

Richard Hawkes

Eh bien, j’exerce ce métier depuis longtemps, donc… Le livre décrit les différentes étapes naturelles que traversera toute entreprise en évoluant. J’ai accompagné des organisations à travers tous ces stades.

Par exemple avec une société de biotechnologie, on a démarré quatre scientifiques dans un labo pour devenir un groupe international de séquençage ADN avec des antennes en Chine, en Europe, partout. Donc j’ai vraiment parcouru tout ce chemin. Et ce n’est pas théorique, tout ce qui est dans le livre, je l’ai vécu ou observé.

C’est davantage un constat factuel de ce que c’est réellement d’avancer dans ce parcours. Je voulais absolument capturer tout cela — un peu comme regrouper les notes de toute une vie de pratique. Par ailleurs, la conduite de la transformation (qu’on parle de culture, de business model, de digitalisation ou d’équipe), tout est bien plus simple avec une carte routière.

Car tout, encore une fois, va à la vitesse de la conversation. Si chacun possède le bon vocabulaire, a accès à la bonne langue pour échanger sur ce qui se passe autour de lui, on peut vraiment accélérer les choses. Mon besoin était d’accélérer le voyage. Et le livre a pris trois décennies à se concrétiser, car j’ai dû éliminer tout ce qui n’était pas « réel ».

Il n’y a rien de théorique là-dedans. Chaque idée s’est avérée pertinente à son étape du parcours, utile à des centaines de leaders et d’équipes de tous horizons, cultures et secteurs.

Donc tout est universel et précieux. C’est une grande réponse, mais c’est un chemin de vie pour moi. J’exerce depuis longtemps.

Tim Reitsma

J’imagine des piles de cahiers accumulés pendant 30 ans, et feuilleter tout cela : « Ça, je l’ai vécu, ça j’ai utilisé, ça a marché, ça non », réunir tout en une ressource pour des personnes comme moi, chefs d’entreprise ou impliqués dans une transformation.

Richard Hawkes

Ce qui s’est aussi passé, c’est qu’avant même sa publication, et je ne connais pas le chiffre exact, il est probablement conservateur de dire que 500 à 700 personnes l’avaient lu et donné leur avis.

Les premiers brouillons ont en effet été utilisés pour accompagner des transformations dans des entreprises de 50 000 personnes par exemple.

Donc ce n’est pas juste mes notes. C’est aussi un travail collectif, selon des principes agiles, d’itérations, de retours. Beaucoup de personnes disaient « si tu dis ça comme ça, tu risques de froisser des gens… », beaucoup de feed-back, et ça peut être à la fois merveilleux et douloureux.

Tim Reitsma

Oui. « Quoi, tu ne comprends pas ? »

Richard Hawkes

Exactement.

Tim Reitsma

Oui.

Richard Hawkes

Exactement.

Tim Reitsma

Je comprends. La transformation, parfois c’est « bon, on arrête la production papier, on passe au tout digital », et j’ai vu ça dans des comités de direction : « Finalement, on va à gauche ! Je sais que tout le monde partait à droite, mais on change… » Cela crée un chaos certain, car personne ne sait comment s’y prendre. Mais suivez-moi dans la démarche !

Quelles sont selon vous les résistances, les points de blocage, ou le point d’intersection entre les deux ?

Parce que j’imagine que nos auditeurs ont peut-être connu cela : « il faut retourner au bureau », « non, nous passons à un modèle hybride/remote », autant de transformations massives. Cela crée de la tension. Pouvez-vous nous éclairer là-dessus ?

Richard Hawkes

Il y a beaucoup de choses dans votre question. Mais d’abord, les entreprises ne sont pas des machines, ce sont des systèmes sociaux. Les transformations ne réussissent pas parce qu’un ingénieur dessine un schéma et que chacun exécute son nouveau rôle. Cela ne se déroule pas ainsi, dans la réalité.

La réalité ressemble plutôt à « on a une idée générale », puis chacun doit vérifier, essayer des choses… car ce qu’on découvre au final ne ressemble que rarement à ce qu’on imaginait au départ. Le vrai défi, c’est ce qu’on appelle les horizons d’événement.

Ce sont ces moments où l’on ignore ce qu’il adviendra ensuite. Donc le leadership avant un horizon d’événement est très différent d’après. Ce que vous décriviez autour de la table, la décision inattendue…

Avant un horizon d’événement, il s’agit de garder tout le monde calme et focalisé sur la création des conditions pour que l’horizon puisse avoir lieu. Si on décide d’accueillir un nouveau leader, je ne peux pas vous dire à quoi ressemblera la boîte après, mais si on est tous d’accord sur le besoin d’un nouveau manager, on peut avancer ensemble et s’y préparer. Inutile de gaspiller du temps à s’inquiéter du futur… Mais après le passage de l’horizon, tout change : il faut accepter la nouvelle réalité et apprendre à y réussir, vite.

C’est vrai pour un nouveau produit, une techno, une structure, etc. Les parcours de transformation sont une suite d’horizons d’événement, et l’enjeu est de les piloter.

Vous posiez deux questions : sur la résistance et sur les blocages. La résistance, c’est très simple : si l’on ne me prévient pas d’un horizon d’événement qui arrive, ou si on me prévient mais sans m’aider à y voir clair sur ma contribution, alors les gens inventent leur histoire, comblent le vide, et tout part de travers. Un mauvais respect de l’autonomie génère la révolte (torches et fourches !).

D’ailleurs, le pire patron du changement, c’est Frankenstein ! Les villageois n’ont jamais accepté son monstre, car il a raté la gestion du changement !

Tim Reitsma

J’adore l’analogie. Merci !

Richard Hawkes

Voilà pour la résistance. Sur les blocages, c’est autre chose. Interrogez-vous : « Qu’est-ce que je dois changer pour libérer tout le potentiel de mon entreprise ? Quelles sont les transformations à opérer, la logique derrière l’ordre de ces horizons d’événement ? » Ce sont deux processus parallèles.

Tim Reitsma

La résistance et les blocages, ce n’est pas pareil. Ce que j’entends : la résistance, c’est « aidez-moi à comprendre », sinon, dans le vide, on se fait son propre récit.

Si un leader dit : « La boîte va changer lundi. On ne sait pas à quoi ça va ressembler. Bon week-end. » Je peux imaginer la moitié de l’équipe lorgnant LinkedIn pour chercher un autre poste…

Richard Hawkes

(rire) Vous souvenez-vous de ce film où ils disaient : « On licencie les gens le vendredi, avant un long week-end, ils sont moins susceptibles de saboter la société » ?

Tim Reitsma

Oui.

Richard Hawkes

Bref, poursuivez…

Tim Reitsma

C’est vrai... on sème le chaos et on gâche le week-end de tout le monde... Parfois, dans les fusions/acquisitions, l’information ne peut être partagée. Mais certaines entreprises expliquent le pourquoi, les avantages attendus, tentant d’enrayer la résistance. D’autres cachent tout et « deux jours plus tard : surprise, on a été rachetés ! »

Si la discussion s’arrête là — retour à votre livre — alors on remplit le vide, la productivité s’effondre. Avez-vous vu cela dans votre carrière ?

Richard Hawkes

Oui, la confiance est cruciale quand on conduit le changement, à tous les niveaux. Le secret peut entraîner d’immenses fractures de confiance, parfois sur des années.

Dans une entreprise de diagnostics, j’ai cartographié un cercle vicieux : leader A blâme B, B blâme C, C blâme D, D blâme A. Le tout remonte à un traumatisme de transformation ratée 15 ans plus tôt ! Aucun n’était là à l’époque, mais ils ont hérité de ces comportements. Par exemple : « marketing ne doit pas faire confiance à sales… ». Ces mémoires organisationnelles sont profondes.

La question c’est : comment réparer cela ? Parce que ça va forcément arriver un jour. On a tous du ménage à faire, pour soi et entre nous. Et c’est exactement le but des sept conversations cruciales : rétablir les bases pour rebâtir la confiance et la performance.

Tim Reitsma

Oui. Et en lisant sur la conversation autour de l’état d’esprit dans votre livre, il m’a semblé évident qu’on ne peut changer d’état d’esprit sans d’abord avoir défini la raison d’être, qui est la première conversation.

On ne sait pas vers quoi orienter son état d’esprit tant qu’on n’a pas défini le sens au sein de l’équipe, de l’organisation, du contexte plus large. C’est bien ça ?

Richard Hawkes

Tout à fait. Les trois premières conversations sont « activer le sens », « clarifier la focalisation », et « faire évoluer l’état d’esprit ». Ce sont les trois discussions fondamentales du leadership et de la culture. Elles forment le contexte pour tout le reste.

La mission donne de l’énergie et maintient l’engagement dans la difficulté. Le changement d’état d’esprit ne se fera que s’il y a de la valeur à la clé, s’il y a une raison forte derrière, et si la focalisation stratégique est nette. Les gens doivent savoir vers où ils vont, que le voyage sera long et en commun — sinon, pourquoi s’impliquer ?

En l’absence d’une raison d’être enthousiasmante, ou de priorités partagées, peu de chance d’impliquer les équipes autour du changement d’état d’esprit. J’omets un point : il ne suffit pas d’énoncer un sens, il faut mettre en place un dispositif de leadership, avec la capacité de « désinviter » ceux qui ne sont pas en phase avec la mission.

Si on a un leader apte à permettre aux gens de s’exclure en conscience, dans une dynamique claire, alors le sens est activé. Si l’on sait où on va, même approximativement, alors on peut aborder le travail sur les mentalités, car les enjeux sont clairs.

La discussion sur le changement d’état d’esprit, ce n’est pas figer dans le marbre les mentalités existantes, c’est créer la capacité de bouger, de s’engager mutuellement, de tenir ses engagements, d’être responsable à différents niveaux : pour soi, pour ses pairs, pour son équipe, pour son entreprise, etc.

Et surtout : comment réparer la confiance ? Dans l’exemple de la table et du climat brisé, la seule façon de restaurer la confiance, c’est d’être capable de donner et recevoir des feedbacks, dans tous les sens, avec écoute et bienveillance, même dans la hiérarchie. Les leaders ou les équipes qui font cela peuvent réparer même des brèches de confiance dramatiques, car tout le monde sait qu’on est embarqués ensemble. C’est ça, la conversation sur l’état d’esprit, le « shift ».

Tim Reitsma

Merci d’avoir rappelé l’importance du sens, de l’activation de ce sens, et de la confiance. Au fil des dizaines d’épisodes de ce podcast, ce fil conducteur revient toujours : la confiance. On pourrait y consacrer une émission entière, et peut-être le ferons-nous ! J’ai même noté le cercle du blâme — concept ou non, c’est bien vu. C’est ce qui nous empêche de transformer durablement.

Bien sûr, restent les questions juridiques, techniques, à ne pas négliger, mais comme vous l’avez montré, on n’est pas des machines, il y a un facteur humain irréductible.

On est tous différents — comme le sont mes enfants de 5 et 8 ans, élevés de la même façon mais foncièrement dissemblables. Imaginez alors 10 ou 50 personnalités au sein d’une organisation qu’il faut accompagner dans un changement. Par où commencer ? Est-ce qu’on a déjà répondu à cette question, sinon, que conseillez-vous à un leader dans cette situation ?

Richard Hawkes

Cela va sembler auto-promotionnel mais je recommanderais de lire le livre ! Car il explique vraiment le contexte, donne les éléments essentiels pour engager la réflexion. Mais la première règle, c’est de comprendre qu’on ne démarre jamais seul. On peut planifier dans son coin, mais ce sont des systèmes sociaux. Ce n’est pas « vous seul » qui pilotez, même en tant que fondateur.

Il existe un joli concept, le « mème » — pas au sens d’image virale, mais d’idée qui se propage d’esprit en esprit. Certaines idées sont plus « contagieuses » que d’autres, s’enracinent mieux, etc. Nous hébergeons collectivement ces idées comme des « virus », elles tournent sur nos cerveaux comme sur des ordinateurs.

Même à l’échelle d’une équipe de quatre, essayez d’imaginer ce que tout le monde fait, multipliez par 10, 50 000… la complexité n’a rien à voir avec vous ! La question devient : « Comment communiquer avec ce système, quelles idées, quels mots introduire pour qu’ils circulent vraiment dans ce collectif ? »

Cela commence toujours par la conversation, et donc le dialogue. J’écoutais récemment un penseur oriental expliquer que les mots sont piégeux : mes mots ne signifient pas la même chose pour moi que pour vous. Il faut ainsi ralentir, pointer du doigt (« je parle de ce stylo »), vérifier le consensus. Nous sommes constamment en train de créer un langage commun. Le leadership, au fond, c’est bâtir ce langage. Si vous voyez ça comme une transmission à sens unique, vous manquez l’essentiel : le vrai levier, c’est de créer les conditions pour que tout le monde s’aligne par lui-même, avec engagement, en formation. Pas de déplacer des pions sur un échiquier, mais de faire en sorte que les pions bougent d’eux-mêmes ! J’en ai dit beaucoup, cela vous parle-t-il ?

Tim Reitsma

Absolument. J’écoute très attentivement — je vais devoir réécouter l’épisode pour prendre toutes les notes nécessaires ! J’adore votre formule, « le leadership, c’est construire du langage ». C’est inédit mais passionnant.

Si ce n’est qu’une transmission à sens unique, c’est parfois signe de turn-over, de problèmes de productivité, ou du fameux « je m’en fiche du sens, payez-moi ». Mais si on ouvre la porte à un vrai dialogue, si l’on se penche sur ces 7 conversations cruciales, on peut vraiment transformer l’organisation. La suite logique, c’est la clarté — dans le livre, cela concerne la spécification des compétences, des rôles. Pour moi c’est la « C.R.A. du leadership » : Clarté, Responsabilité, Accountability. Quand tout est clair, chacun sait qui est dedans ou non. Mais on manque la cible si on démarre par là sans avoir discuté d’abord de sens, de focalisation, d’état d’esprit…

Je pense à un exemple, une connaissance dans une entreprise en crise : j’ai suggéré « demandez à vos équipes où faire des économies » — réponse : « Non, c’est mon rôle de décider, je vous dirai quoi faire ». C’est une impasse à sens unique. Quel est votre avis ?

Richard Hawkes

Je pense que vous avez raison, mais il faut nuancer. Certaines décisions top-down sont parfois nécessaires.

Tim Reitsma

Absolument.

Richard Hawkes

D’autres fois, elles sont destructrices. La question, c’est de discerner où l’une ou l’autre s’impose. Le leader en chef d’une organisation (peu importe la taille) détient quelques décisions qui lui sont propres, qu’il ne peut déléguer, et qui créent le cadre pour tout le reste.

C’est notamment la dernière parole sur la raison d’être globale, sur les mentalités et comportements attendus (la « culture intentionnelle »), et surtout le système de rôles et de compétences — qui est le plus difficile. Là, c’est le moment où tout devient réel. Avant, on échange joyeusement sur le sens, la focalisation, l’état d’esprit… mais ensuite, il faut répartir le pouvoir, désigner les « boss », définir l’organigramme.

C’est la quatrième conversation, celle où tant de transformations échouent. Il faut atteindre un niveau de maturité sur le sens, la focalisation, l’état d’esprit pour que les leaders puissent enfin discuter des capacités et des rôles.

La question des capacités — de quoi l’entreprise a-t-elle besoin pour gagner ? — et l’attribution des rôles — à qui la responsabilité ? — sont capitales. Sans dialogues sains sur les autres sujets, la logique business est engloutie par les seules dynamiques individuelles. Pire : tout se polarise, rien ne se discute plus ouvertement. Une erreur à ce stade, et c’est contagieux… il suffit d’un seul élément toxique pour dissoudre tout l’édifice.

En résumé : il faut du leadership, de la clarté, de la confiance — et un environnement où la confiance peut être restaurée et où les gens s’engagent. Une fois ce cadre posé, on peut aborder les conversations difficiles sur les compétences/rôles. Une stratégie brillante ne vaut rien dans une organisation dysfonctionnelle; une stratégie banale dans un collectif performant devient formidable. Comme dit l’adage, la culture dévore la stratégie au petit déjeuner.

Tim Reitsma

Oui, je suis d’accord. Je repense à ce cercle du blâme — on voit comme la meilleure stratégie s’effondre si la culture est défaillante.

Il y a tant de choses dans ces 40 dernières minutes — et pour ma part, je prendrai plaisir à poursuivre la lecture du livre. Nous le recommanderons sur notre site dans l’article sur les meilleurs ouvrages de leadership, dans la liste des liens. Merci de nous dire ce que vous avez pensé de la discussion… Comme l’a résumé Richard, sans culture de confiance et d’alignement du sens, on ne peut ensuite aborder rôles et accountability.

Merci beaucoup Richard d’être venu. Je le dis souvent — on pourrait passer des heures sur ce sujet. Dites à nos auditeurs comment vous joindre !

Richard Hawkes

Vous pouvez visiter mon site : growthriver.com. Vous trouverez aussi mon profil sur LinkedIn, envoyez-moi une invitation, connectons-nous.

Mon livre est disponible sur Amazon et dans d’autres librairies. J’apprécierais vraiment tout retour, toute question. Le but est de créer les outils les plus puissants sur ces sujets, pour tous, car je crois que les entreprises ont un rôle vital à jouer face aux grands défis de notre époque. Je veux bâtir une boîte à outils vraiment efficace.

Tout retour bienvenu ! N’hésitez pas !

Tim Reitsma

Merci !

Oui. Merci Richard. Pour ceux qui nous écoutent, contactez Richard ou moi-même, donnez-nous votre avis sur cet épisode ou les précédents, ou si vous avez une idée de sujet futur, dites-le-nous. Notre but est d’apporter des clés concrètes. Ces 45 minutes sont, je crois, d’une grande richesse en ce sens, tout comme le livre de Richard.

Merci pour votre fidélité et merci encore Richard.

Richard Hawkes

Merci à vous.