Comment utiliser l’IA pour renforcer vos employés et transformer votre organisation

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Becca Banyard : Saviez-vous que près de 50% des talents de haut niveau quittent une organisation en moins de deux ans ? Et pire encore ? Certaines données suggèrent qu’une grande partie d’entre eux choisiraient de rester si on leur offrait des opportunités d’apprentissage et d’évolution adéquates.

Bienvenue dans le Podcast People Managing People. Nous avons pour mission de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements professionnels heureux, sains et productifs. Je suis votre animatrice, Becca Banyard.

Dans l’épisode d’aujourd’hui, nous discutons de comment l’intelligence artificielle est utilisée pour bâtir des lieux de travail plus heureux et plus performants. Vous découvrirez de nouvelles façons passionnantes dont l’IA peut vous aider à réduire la rotation du personnel, éviter les licenciements et permettre à vos employés de progresser dans leur carrière et développer leurs compétences.

Mon invitée aujourd’hui est Alexandra Levit. Elle est fondatrice et directrice générale d’Inspiration at Work. C’est une auteure internationale à succès, chroniqueuse au Wall Street Journal et futuriste du monde du travail.

Alexandra, bienvenue dans l’émission. C’est un vrai plaisir de vous avoir avec nous aujourd’hui. Nous allons plonger sur un sujet très pertinent : l’intelligence artificielle sur le lieu de travail.

Mais avant de commencer, pourriez-vous présenter à nos auditeurs qui vous êtes et ce que vous faites chez Inspiration at Work ?

Alexandra Levit : Avec plaisir. Je suis ravie d’être ici. Je m’appelle Alexandra Levit. Je suis auteure, conférencière, consultante et futuriste spécialisée en environnement professionnel et en entreprise. Le mot « futuriste » peut sembler intimidant à certains, mais tout ce que cela signifie, c’est que je regarde les tendances et signaux émergents sur le marché, dans la société et les entreprises, afin de faire des hypothèses éclairées sur ce qui a le plus fort potentiel de bouleversement.

Chez Inspiration at Work, mon organisation, nous nous concentrons spécifiquement sur la main-d’œuvre. Nous avons tendance à nous projeter sur deux à cinq ans, voire parfois dix ans, pour essayer de déterminer à quoi ressemblera le monde du travail. Nous aidons les organisations et leurs employés à se préparer à ce qui attend le futur du travail.

Nous faisons toutes sortes de choses : du conseil, de l’écriture. Et vraiment, nous faisons de notre mieux pour aider, sans prétendre prédire ni avoir de boule de cristal. Nous nous basons simplement sur le monde qui nous entoure, sur les antécédents, sur les tendances actuelles, et tentons d’élaborer les meilleures prévisions possibles afin de nous préparer à l’avenir.

Becca Banyard : Super, cela paraît tellement intéressant. Si nous avions plus de temps aujourd’hui, je serais très curieuse de connaître vos prédictions. Enfin, vous avez dit que vous n’en faisiez pas, mais j’aurais aimé avoir votre regard sur la pandémie et la grande démission et tous ces sujets. Mais ce sera pour une autre fois.

En ce qui concerne l’IA, ce terme peut englober beaucoup de choses. Pour notre discussion, je voulais clarifier et vous demander ce que vous entendez précisément par IA ? Je sais que cela peut être des robots, des chatbots, de l’automatisation, un vaste éventail d’outils. Alors, à quoi pensez-vous quand vous parlez d’IA, et quels types d’outils d’IA vous viennent à l’esprit ?

Alexandra Levit : Excellente question. Effectivement, lorsqu’on entame ce genre de discussion, il est important de s’accorder tout de suite sur la définition. L’IA désigne simplement l’utilisation d’une plateforme informatique pour reproduire certaines formes d’intelligence humaine. Et quand on parle d’intelligence artificielle dans le contexte du livre Deep Talent – notre sujet aujourd’hui – il s’agit plus précisément de types d’intelligence des talents utilisant l’apprentissage profond.

L’apprentissage profond, c’est le recours à un algorithme basé sur l’IA pour évaluer ce que l’on appelle l’adjacence des compétences. Autrement dit, si vous êtes doué pour la compétence A, il est probable que vous le soyez aussi pour la B. Par exemple, si vous êtes bon en algèbre, un algorithme basé sur l’IA pourra examiner de très larges jeux de données internes ou externes et ainsi déceler des schémas pour déterminer que, puisque vous maîtrisez l’algèbre, vous êtes également susceptible de maîtriser le calcul différentiel.

C’est très puisssant, car en tant qu’humains, nous n’avons pas toujours la capacité de faire ces déductions de façon intuitive. Or l’intelligence artificielle, elle, le peut. Elle puise dans toutes les sources de données disponibles et peut en inférer votre aptitude à développer la compétence B à partir de la A. C’est l’apprentissage profond appliqué à la déduction.

C’est vraiment passionnant. Mais effectivement, l’IA englobe une vaste gamme de technologies différentes. Pour notre sujet du jour et le livre Deep Talent, on parle spécifiquement de l’utilisation du traitement du langage naturel et de l’apprentissage profond sur des missions très précises relatives aux compétences.

Becca Banyard : C’est génial. C’est incroyable l’époque dans laquelle nous vivons.

Alexandra Levit : Oui, c’est fascinant, non ?

Becca Banyard : Absolument. Toutes ces possibilités offertes par les ordinateurs et la technologie, c’est fou. Vous avez mentionné il y a un instant Deep Talent, un livre que vous venez de publier. Le titre complet est « Deep Talent : comment transformer votre organisation et renforcer vos employés grâce à l’IA ».

Ma question maintenant est : comment l’intelligence artificielle peut-elle rendre le travail plus porteur de sens pour chacun ? Et avez-vous des exemples concrets ?

Alexandra Levit : Excellente question. La raison pour laquelle nous avons décidé d’écrire ce livre, c’est que nous pensons que nous vivons un moment de grand tournant, à la fois sociétal et technologique.

Après la pandémie, nous sommes prêts à donner aux employés le pouvoir de poursuivre une carrière qui ait du sens pour eux, de suivre leurs envies au sein même de leur organisation, au lieu d’être assignés à des postes imposés. Simultanément, les dirigeants témoignent que le recrutement et le développement des talents sont leurs plus grands défis.

Nous constatons des pénuries de talents, des recrutements longs, un turnover élevé. Et la période post-pandémie met en lumière les difficultés à répondre aux attentes des salariés. Ces derniers veulent des conditions de travail spécifiques, n’acceptent plus des environnements qui ne leur conviennent pas.

Il y a donc un réajustement des priorités, et même quelques frictions. Les données montrent que près de 50 % des meilleurs éléments quittent leur organisation en deux ans. Mais inversement, la majorité resterait volontiers si elle bénéficiait d’opportunités d’apprentissage et de progression.

Malheureusement, cela fait souvent défaut. Plus une organisation grandit, plus elle perd la trace des compétences acquises par ses collaborateurs : elle ignore ce qu’ils ont développé dans leur poste actuel, ce qu’ils pourraient maîtriser ensuite.

Elle ne sait pas non plus comment exploiter au mieux ces compétences pour la progression de carrière. L’IA, comme évoqué précédemment, offre la promesse de pouvoir nous éclairer sur ce que chaque employé peut envisager comme prochaine étape. Les postes existent, les collaborateurs aussi ; il s’agit donc de faire coïncider les talents identifiés et fidèles à l’organisation avec les emplois critiques à pourvoir.

Et l’IA peut vraiment nous aider à cela. Ce qui est passionnant, c’est que cela existe déjà, concrètement. J’ai plusieurs exemples réels à partager si vous le souhaitez, et cette technologie est déjà utilisée dans les gouvernements. C’est un de mes exemples favoris, car on associe souvent l’innovation aux entreprises technologiques à la pointe, et là, ce sont des administrations d'États américains qui montrent l’exemple.

Les États de New York et de l’Indiana, notamment, œuvrent activement pour mettre en adéquation les compétences de leurs chômeurs avec les emplois disponibles dans l’État afin de retenir les talents et réduire le chômage. C’est un double bénéfice. Je reconnais qu’il y a beaucoup de clichés dans ma réponse, pardonnez-moi.

Peut-être qu’avec l’IA, j’éviterais ce genre de clichés. Mais je suis réellement fière de ces déploiements, même si je n’y ai pas contribué. C’est remarquable quand un État ose miser sur la technologie pour résoudre le chômage et soutenir ses entreprises. Ils ont fait ce pari, et cela a porté ses fruits.

Les gouvernements ont un potentiel d’impact à grande échelle. Ashu et Kamal chez Eightfold l’avaient bien compris en ciblant ce secteur : grâce aux outils adaptés, on peut transformer la vie de beaucoup plus de gens qu’en commençant par une petite entreprise. C’est une stratégie très intelligente.

Becca Banyard : Incroyable. Il y a vraiment beaucoup d’éléments intéressants. Vous avez évoqué comment le gouvernement aide les personnes à obtenir un emploi. Mais pour les entreprises qui voient partir leurs meilleurs éléments après deux ans, ou dont le personnel s’en va faute de formations et opportunités de développement, comment l’IA peut-elle aider à retenir les salariés ?

Alexandra Levit : Encore une très bonne question. Un point essentiel est d’utiliser la connaissance des adjacences de compétences pour profiler régulièrement la main-d’œuvre et ainsi obtenir une vision plus large des compétences existantes et de celles dont vous aurez besoin, à court, moyen et long terme.

On n’anticipe pas trop loin, tout comme les futuristes. En planification des compétences, il faut rester raisonnablement proche, car on ne sait pas encore quelles compétences seront essentielles dans 10 ou 15 ans.

Créer des profils de compétences par rôle, c’est précisément là où l’IA excelle. Grâce à une plateforme d’intelligence des talents, vous pouvez analyser votre planification de la main-d’œuvre et anticiper : de quelles compétences votre organisation aura-t-elle besoin, et quels sont les potentiels non exploités de vos collaborateurs ?

Basée sur des milliards de profils de carrière, l’IA peut dire avec précision : la plupart des gens occupant tel poste souhaiteront évoluer vers tel autre. Vous pouvez donc les former proactivement à évoluer en interne.

C’est dans l’intérêt de l’entreprise d’élargir le socle de compétences de ses collaborateurs, pour répondre à toute nouvelle perturbation. Les entreprises les plus avisées lors de la pandémie n’ont pas procédé à des licenciements massifs : elles ont déployé leurs salariés dans d’autres fonctions.

On a vu des départements ralentir faute d’activité mais, plutôt que de perdre du personnel compétent, les organisations leur ont proposé d’autres missions, puis les ont réaffectés ensuite. C’est la stratégie gagnante : ne pas se séparer de bons salariés pour mieux les réintégrer ensuite — on a vu ce que cela donne dans les compagnies aériennes, qui font face aujourd’hui à une grave pénurie après avoir massivement licencié lors de la pandémie.

Si on avait maintenu un vivier de compétences plus large, il aurait suffi de redéployer, et la pénurie ne serait pas là. L’intelligence des talents permet ces mobilités internes, qui règlent aussi le problème de la fuite des talents due au manque d’opportunités, car en accompagnant et en élargissant leurs compétences, ils resteront plus longtemps et s’épanouiront davantage.

Autre point : ce n’est pas seulement les dirigeants qui bénéficient de ces infos. C'est aussi RH, mais également chaque individu. Parfois, c’est même une découverte pour la personne elle-même. On ne se rend pas compte, par exemple, que la maîtrise de l’algèbre peut ouvrir la porte au calcul différentiel. C’est formidable pour la confiance et l’auto-efficacité de découvrir tout ce qu’on peut faire.

On l’a vu dans les administrations américaines : beaucoup pensaient devoir rester caissiers toute leur vie, alors qu’ils avaient acquis des compétences transférables vers d’autres secteurs — comme les hôpitaux. Et c’est précieux aussi pour les managers, car l’un des freins au mouvement interne, ce sont ceux qui ne veulent pas laisser partir leurs éléments. Or l’IA aide à démontrer que c’est dans l’intérêt général de l’organisation. Le collaborateur peut ainsi relever un nouveau défi tout en apportant toujours sa valeur à l’équipe.

C’est une véritable démocratisation des opportunités : utilisée à bon escient, l’intelligence des talents rend ces opportunités visibles à tous. Bref, c’est gagnant à tous les niveaux !

Bonne question, vraiment.

Becca Banyard : Merci. Repartons sur votre livre. Qu’est-ce qui vous a amenée à l’écrire ? Quel a été le cheminement vers cette décision ?

Alexandra Levit : Encore une excellente question. Je me suis penchée sur la question du décalage des compétences depuis près de dix ans. J’ai toujours été frustrée d’entendre parler de licenciements massifs, tout en constatant qu’il était difficile de trouver les bonnes personnes pour les bons postes. Ce phénomène de mauvais matching me semblait impossible à résoudre.

Quand j’ai rencontré Ashu et Kamal, qui portaient ce projet chez Eightfold, muni d’une technologie basée sur l’intelligence artificielle précisément pour ce problème, j’ai été très intéressée. Ce que j’ai aimé, c’est qu’ils avaient dès le départ des exemples d’usage concrets à présenter, ce qui permet d’offrir des conseils pratiques et non de rester dans la théorie.

Cette technologie existe déjà, et voici comment l’utiliser ! Nous pouvons réellement expliquer ce qu’il y a sous le capot de l’intelligence des talents. Cela m’a permis d’offrir des solutions concrètes, contrairement à d’autres écrits plus spéculatifs ou prospectifs.

Être futuriste, c’est souvent travailler sur des hypothèses, des tendances à venir. Mais là, il s’agit de quelque chose de déjà opérationnel, qui se décline déjà partout dans le monde, et qui offre aux gens une feuille de route la plus concrète possible pour se lancer sans crainte, même sur de petits projets pilotes. Après tout, qu’avons-nous à perdre ?

Ce qui m’a attirée, c’est aussi de pouvoir élargir l’impact. Mon message, en tant qu’auteure et futuriste, c’est toujours d’aider le plus grand nombre possible à vivre une vie professionnelle qui ait du sens. Et cela passe, selon moi, par la capacité à trouver le métier qui nous correspond le mieux. Ce livre, avec Ashu et Kamal, est un moyen d’avancer dans cette direction.

Becca Banyard : C’est inspirant, vraiment. Cela me fait penser à notre mission ici, chez People Managing People, où nous essayons de créer du contenu qui ne se limite pas au « quoi », mais donne les clés du « comment ». Comment mettre cela en œuvre dans son organisation, ses pratiques, sa carrière ?

Alexandra Levit : Exactement, vous poursuivez la même mission !

Becca Banyard : Superbe. Nous avons déjà abordé la façon dont l’IA révolutionne la culture d’entreprise — en aidant à réduire le chômage ou à retenir des employés qui, sans évolution possible, seraient partis.

Quelles autres transformations l’IA apporte-t-elle à la culture organisationnelle ?

Alexandra Levit : On observe que l’IA est de plus en plus utilisée pour, je préfère dire, augmenter la participation humaine dans le monde du travail, plutôt que de la remplacer. Je n’ai jamais aimé le mot « remplacer ». Je pense que l’IA ne peut pas pour l’instant éliminer totalement l’humain du travail.

On parle beaucoup, par exemple tout récemment, de ChatGPT et d’autres outils similaires. Mais ce que je répète partout : chaque fois que l’on insère une IA dans un processus auparavant géré par l’homme, on a besoin d’humains pour la concevoir, l’administrer, la corriger, la réutiliser, et surtout expliquer aux décideurs comment elle fonctionne.

Cela fait beaucoup de monde qui doit superviser la technologie IA. Sans cette supervision humaine, c’est la catastrophe. J’ai un exemple tout frais à ce sujet :

Je tiens une chronique pour le Wall Street Journal – certains de vos auditeurs connaissent peut-être The Workplace Report. Aujourd’hui même, j’ai reçu des sollicitations de relations presse rédigées à l’aide de ChatGPT. Il n’y avait aucun contrôle humain derrière — les pitchs étaient envoyés automatiquement.

Résultat : ChatGPT ne sait pas écrire correctement des propositions RP professionnelles. J’ai donc reçu des mails incohérents : cela donne une mauvaise image des professionnels contactés, c’est une perte de temps pour moi, et clairement reconnaissable comme de l’IA. C’est un exemple anodin, mais il faut garder à l’esprit que toutes les actions de l’IA engagent la responsabilité de l’entreprise qui l’utilise.

La faute n’incombe pas au fournisseur ou à l’éditeur du chatbot : si la technologie déborde, enfreint la loi ou génère de la discrimination, c’est vous qui êtes responsable — et c’est l’une de mes grandes inquiétudes. Beaucoup d’IA sont déployées un peu partout, dans de multiples sphères du travail, souvent sans surveillance humaine. Or il existe un vrai enjeu éthique et juridique, et on laisse trop souvent les technologies IA agir sans contrôle, croyant qu’elles peuvent remplacer l’humain — ce qui est encore loin d’être le cas.

Je pense que cela n’arrivera pas de sitôt. Voilà, c’était mon petit coup de gueule. L’IA offre d’innombrables possibilités (je viens d’écrire un livre entier à ce sujet !), mais il faut impérativement prévoir une supervision humaine dans tout déploiement.

Becca Banyard : Voilà qui est très important. Même sans être experte, je partage cet avis. Je suis contente que vous ayez évoqué ChatGPT, sinon je l’aurais fait. Tout le monde en parle depuis sa sortie !

J’aimerais justement m’arrêter un peu plus sur ChatGPT. Selon vous, quel impact ChatGPT pourrait-il avoir sur l’avenir du travail et des entreprises ?

Alexandra Levit : Comme d’autres chatbots, ChatGPT n’est pas particulièrement révolutionnaire. Ce n’est pas selon moi une avancée incroyable par rapport à ce qui existait. ChatGPT est un chatbot : il utilise le traitement du langage naturel pour générer des phrases logiques à partir de ce qu’il a appris ou lu.

Mais il ne « pense pas tout seul » : il ne tient pas une conversation humaine cohérente avec des idées créatives. On parle souvent du test de Turing, qui demande si l’on peut distinguer un humain d’une machine. Eh bien, ChatGPT ne le passe pas. Quand je consulte ses textes, je repère immédiatement que ce n’est pas écrit par un humain.

Ce n’est pas l’avis de tout le monde, mais pour moi le langage est artificiel. On le voit avec tous les chatbots de service client : la plupart des gens sentent que ce n’est pas un humain. Je m’interroge d’ailleurs sur l’engouement autour de ChatGPT, car à mes yeux ce n’est pas une révolution.

Mais il viendra probablement un moment où de vrais progrès verront le jour — ces technologies vont évoluer très vite et prendre en charge de plus en plus de tâches. Il faudra que chacun analyse quels aspects de son emploi sont les plus vulnérables à l’automatisation et adapte sa trajectoire en conséquence.

Si, comme moi, vous êtes chroniqueur pour le Wall Street Journal : imaginons que ChatGPT devienne assez performant pour rédiger ma chronique d’ici quelques années. L’entreprise prendra-t-elle le risque de publier directement ses textes ? Non, alors je devrai apprendre à relire et éditer, et développer une valeur ajoutée humaine d’édition.

C’est ce que tout le monde doit envisager : quels nouveaux savoir-faire dois-je apprendre pour garder mon employabilité le jour où la machine saura accomplir mon métier actuel ? Cela va venir pour plusieurs rôles.

Les machines progressent, mais nous ne sommes pas encore au stade où elles travailleront sans contrôle humain. Il restera toujours un besoin de supervision, du discernement humain et d’un contact personnalisé. Ce sont les compétences à développer.

Un ingénieur logiciel ne pourra plus se contenter de ses seules compétences techniques : il devra développer aussi des soft skills. À ceux qui se reposent sur leurs acquis depuis des dizaines d’années, je dis que ces temps sont révolus : il est temps de devenir plus polyvalent.

Becca Banyard : C’est vrai, avant que Skynet ne prenne le pouvoir !

Alexandra Levit : Exactement !

Becca Banyard : On va bientôt devoir conclure, mais j’ai encore une dernière question pour vous, que je pose à tous mes invités.

Selon vous, quelle est la chose n°1 qui rend les employés heureux au travail ?

Alexandra Levit : Le facteur clé, ce sont de nouveaux défis : avoir la possibilité d’apprendre, de se développer, et de se sentir reconnu et apprécié. Ça fait sans doute plusieurs points, mais tout est lié. Se sentir valorisé, progresser, et voir que sa contribution compte — pour soi et pour l’organisation. C’est souvent plus précieux qu’une simple augmentation de salaire. Se sentir partie prenante de quelque chose de plus grand que soi : c’est essentiel.

Becca Banyard : Excellent, j’adore cette réponse. Alexandra, ce fut un vrai plaisir de vous recevoir. J’ai beaucoup apprécié cet échange.

Alexandra Levit : Moi aussi !

Becca Banyard : Avec plus de temps, j’aurais mille autres questions à vous poser, mais ce sera pour une prochaine fois. Merci encore !

Pour celles et ceux qui souhaitent vous contacter ou suivre vos actualités, comment faire ?

Alexandra Levit : Avec plaisir ! Rendez-vous sur alexandralevit.com. Découvrez notre livre Deep Talent. Je suis aussi sur Twitter @alevit, sur LinkedIn… Nous serions ravis d’avoir vos retours, et je reviendrai volontiers, Becca, quand vous voudrez !

Becca Banyard : Super, merci !

Merci à tous nos auditeurs. N’hésitez pas à liker et vous abonner pour recevoir tous nos futurs épisodes. À très vite et excellente journée !