Comment développer avec succès votre organisation en limitant les frictions

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Rob Bier : Lorsque vous ritualisez certains de ces comportements très utiles et constructifs, ils deviennent accessibles même dans les moments difficiles, même lors de conversations tendues. Et c’est précisément là qu’on en a le plus besoin.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements professionnels heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invité aujourd'hui est Rob Bier. Il est l’auteur de Smooth Scaling : 20 rituels pour bâtir une organisation sans friction. Nous allons discuter du livre et explorer certains des principes qui sous-tendent un développement fluide.

Bienvenue, Rob !

Rob Bier : Merci, David. Ravi d’être ici.

David Rice : Pour commencer, parlez-nous un peu de vous, de votre carrière au fil des ans, de ce qui vous a amené à écrire Smooth Scaling ?

Rob Bier : Oui, donc j’ai eu une carrière variée : ingénieur, consultant en stratégie, capital-risqueur, entrepreneur, associé en private equity, et depuis 14 ans, conseiller et coach auprès de fondateurs et de PDG.

Ce qui m’a poussé à écrire ce livre est très simple. J’ai remarqué que mes clients se heurtaient toujours au même problème encore et encore. Au bout d’un moment, j’ai perçu le schéma, il est devenu assez prévisible, et j’ai commencé à réfléchir à la raison. J’ai compris qu’il était effectivement prévisible et qu’il était lié à certains aspects dont nous pourrons parler.

J’ai donc voulu aider les entrepreneurs à éviter de rencontrer sans cesse ce problème et de faire, en passant, les mêmes erreurs que moi lorsque j’étais entrepreneur. Je connaissais donc bien ces erreurs.

David Rice : Dans l’introduction du livre, vous expliquez qu’il y a un besoin d’un cadre unifié et qu'il existe essentiellement deux types d’organisations en ce qui concerne la façon dont elles perçoivent la culture d'entreprise.

Et on retrouve, d’un côté, ceux qui voient l’organisation comme une machine et d’un autre, ceux qui la voient comme une communauté. Pourquoi est-il important de reconnaître cette différence et d’en tenir compte lorsqu’il s’agit d’appliquer un cadre comme celui que vous avez développé ?

Rob Bier : Je dirais qu’il existe quelques PDG extrêmes, pas vraiment intéressés par ce que j’appelle l’aspect humain de leur organisation, mais la majorité sont avant tout focalisés sur l’exécution, comme ils aiment le dire, c’est le mantra de nombreux fondateurs. Par ailleurs, une autre partie de leur esprit pense : « Oui, mais il faut aussi bâtir un environnement où l’on s’épanouit et où les gens sont heureux, etc. » Puis le DRH leur dit ce qu’il faut faire pour rendre les gens heureux.

Le problème, c’est que la plupart des modèles qui permettent d’exécuter et ceux qui rendent les gens heureux sont fondamentalement en tension. Cela signifie qu’il est impossible de faire les deux en même temps, sauf si on nage dans l’argent et que tout va bien. Mais dès que les temps se durcissent, qu’on rate ses objectifs ou que le capital se fait rare, on abandonne généralement l’aspect bien-être pour revenir à l’exécution, ce qui mène à ce que j’appelle des allers-retours permanents des PDG.

Quand tout va bien, on organise coaching, séminaires, formations, avantages en nature et déjeuners gratuits ; quand ça va mal, tout cela disparaît. Ce n’est pas très efficace comme façon de diriger, mais je comprends, car ils ne sont pas convaincus que ces investissements en bien-être servent réellement à faire avancer l’entreprise.

Je pense que c’est simplement dû à une mauvaise définition de ce qu’ils devraient faire lorsqu’ils cherchent à rendre leurs équipes heureuses. Ma synthèse, c’est : ne rendez pas les gens contents de venir au travail – ce sont des bonus –, rendez-les heureux d’accomplir leur travail. La vraie question devient alors : qu’est-ce qui rend les gens heureux de travailler ?

Et il se trouve que c’est précisément ce qui stimule la productivité : une équipe performante, des processus et projets interfonctionnels bien alignés, une bonne communication, la résolution des conflits, de bonnes relations avec sa hiérarchie, etc. Tout cela garantit que le travail avance, que le bon travail est réalisé, et rend les gens heureux au travail. Ainsi, la tension disparaît, et il n’y a plus de culture instable mais bien une culture unifiée. Voilà mon avis.

David Rice : Intéressant. Je me souviens avoir lu Sapiens il y a longtemps et l’auteur expliquait qu’une fois le groupe humain au-delà de 150 personnes, la communication informelle ou la rumeur ne suffit plus. Il faut autre chose pour parvenir à travailler ensemble.

Dans le premier chapitre de votre livre, vous dites pourquoi il est difficile de développer la structure, surtout après une certaine taille. Y a-t-il, selon vous, un nombre-clé ou une fourchette de taille où ce seuil s’opère ?

Rob Bier : C’est exactement ce même nombre. 150, c’est le seuil critique, c’est aussi le fameux nombre de Dunbar. Robin Dunbar est un universitaire toujours en activité, et son nombre correspond au nombre maximal de relations personnelles qu’une personne peut entretenir en simultané. C’est en partie ça, mais aussi les aspects logistiques du nombre de personnes qu’on peut croiser et avec qui on peut communiquer régulièrement.

Avec une équipe de 10 personnes, surtout en étant tous au même endroit, il est très facile de communiquer, s’aligner, débattre, se disputer, aller boire un verre ensemble, réparer les conflits, faire tout ce qu’une organisation a besoin de faire. Et cela fonctionne encore assez bien jusqu’à 60 ou 100, toujours avec la proximité.

Vers 150, il y a beaucoup de personnes qu’on ne connaît pas, avec lesquelles il n’existe pas de relation, dont on ne comprend pas forcément les fonctions, comment leurs départements marchent ou interagissent avec nous. Cela introduit un doute.

Dès lors, si quelqu’un fait ou dit quelque chose qui vous paraît déplacé, vous n’y voyez plus l’intention du collègue que vous connaissez, mais commencez à tirer des conclusions moins saines.

C’est là que naissent les silos, le tribalisme et tous ces phénomènes que l’on croit réservés aux grands groupes, mais qui apparaissent bien plus tôt, généralement entre 100 et 200 personnes. Je compare ça à une arthrite précoce. Vous croyez que les silos et ces problèmes touchent les très grandes entreprises, mais en réalité, ils commencent à entraver la croissance vers 100-200 collaborateurs.

David Rice : Les rituels sont un sujet important dans le livre, c’est même dans le titre. Ils ont beaucoup de pouvoir pour aider les gens à maîtriser et diffuser les comportements souhaités dans l’organisation, de nature à limiter la friction. Quelle est votre définition d’un rituel et quel rôle jouent-ils selon vous pour créer un environnement où le développement est plus facile ?

Rob Bier : Un rituel, pour moi, c’est très simple. C’est quelque chose que l’on pratique régulièrement, chaque jour ou chaque semaine, pas quelque chose que l’on fait seulement au besoin. Aller à la salle de sport deux fois par semaine, c’est un rituel. Ou se lever et faire 15 minutes de yoga, c’en est un autre. Comme souvent, ça demande un peu de discipline au début.

Mais avec l’habitude, cela devient naturel, au point qu’on n’a plus besoin de discipline. On se lève et on a envie de faire ces 15 minutes de yoga. C’est pareil dans les organisations. On a tous participé à des sessions de formation où l’on apprend les bons comportements, mais souvent, ils s’effacent dès que la pression monte, qu’un débat important a lieu, et on retombe dans nos travers, ce qu’on ne veut pas.

Donc, lorsque vous ritualisez certains comportements utiles, ils deviennent disponibles, même dans les moments tendus. Et ce sont de petits rituels, basiques, pas très différents de ce que vous pourriez apprendre dans d’autres ateliers d’efficacité organisationnelle.

Mais la différence, c’est que nous apprenons à les mobiliser à tout moment.

David Rice : Vous évoquez le rôle du fondateur et la façon dont il évolue à mesure que l’organisation grandit. C’est quelque chose qui revient souvent parmi nos interlocuteurs du secteur RH. Selon vous, quel est le plus grand changement à opérer côté mentalité pour un PDG ?

Rob Bier : Quand vous êtes une toute petite entreprise, sans ressources ni activité existante, peu importe si vous vous appelez PDG ou non, votre job c’est de faire avancer les choses, vous êtes essentiellement un contributeur individuel. C’est l’état d’esprit, la culture, et aussi le modèle organisationnel.

Vous êtes 6 ou 10 qui courent partout, qui se débrouillent pour produire. Ça marche un temps. Puis, à 30 ou 40 personnes, on voit apparaître une équipe de direction : un responsable ingénierie, un autre marketing, un autre vente. Quelqu’un dit alors au fondateur : « Tu dois arrêter de tout faire toi-même, déléguer, responsabiliser tes managers et structurer la société. »

C’est là que je dis qu’on passe à la phase « s’assurer que les choses sont faites ». Les fondateurs prennent du recul, mettent en place budgets, OKR, revues de projets, revues d’activité. Cette transition est assez simple, la plupart des fondateurs la réussissent, car cela reste une gestion assez rationnelle. Ils se sentent proches des projets, workflows, etc. Mais tôt ou tard, ce modèle atteint ses limites. J’aime faire ce petit exercice intellectuel.

Imaginez Tim Cook qui dirige Apple. Est-ce que Tim Cook court partout pour s’assurer que chaque projet avance, pour relire chaque dossier ? Non, ce serait absurde. S’il ne le fait pas, que fait-il alors ? Et ma réponse, c’est : il construit l’organisation qui fait avancer les choses.

C’est un changement capital, on passe de l’orientation tâche à l’orientation personnes, du contact direct avec les projets et flux de travail à un contact indirect. C’est un peu comme piloter en mode « fly by wire ». Cela requiert des compétences très différentes.

Bien sûr, il y a toujours un peu des trois étapes, mais le vrai changement est le passage du mode opératoire à la prise de recul organisationnelle. Les meilleurs fondateurs y parviennent, beaucoup ont besoin d’accompagnement.

David Rice : Dans le livre, vous parlez également de la nécessité de réformer les réunions, qui ont tendance à s’accumuler à mesure que l’organisation grossit. Comment aborder cette question dans une démarche culturelle et maintenir la fluidité en grandissant ?

Rob Bier : Avant même d’entrer dans la mécanique d’une réunion, il faut la bonne mentalité. Certains pensent que « les réunions, c’est du temps perdu ». Je trouve cela erroné. Mais nous savons tous que les réunions peuvent être une énorme perte de temps.

Comment concilier les deux ? Il faut comprendre à quoi sert une réunion, la différence entre une mauvaise et une bonne réunion. En clarifiant cela, comme le livre s’y attelle, on veille à réserver les réunions aux sujets forts, à fort impact.

Par exemple, comment résoudre un problème, ou décider la feuille de route produit des 12 prochains mois, ou comment faire face aux concurrents ? Les meilleures réunions sont souvent les moments les plus productifs. Les pires, les moins productifs. Le but n’est pas d’avoir plus ou moins de réunions, mais de meilleures réunions.

Qu’est-ce qu’une bonne réunion ? Très simple. C’est celle où l’on aborde nos priorités. Les échanges d’informations sont importants mais ne constituent pas l’usage le plus pertinent d’une réunion. La valeur, c’est se réunir sur les enjeux clés, avec les bonnes personnes, les bonnes infos, et une vraie qualité de débats.

C’est la moitié d’une bonne réunion. L’autre moitié, c’est la dynamique humaine : si on obtient beaucoup, mais que tout le monde s’interrompt, que dès que tu essaies de parler on t’humilie — « David, quelle idée stupide ! Tu ne comprends pas comment ça marche ici » — alors on repart frustré et démotivé. Ce n’est pas une bonne réunion. Il faut donc conduire les réunions de façon à ce que chacun reparte satisfait, en se disant : « J’aime cette équipe, on travaille bien ensemble, je ressens une bonne cohésion. »

Lorsque les deux aspects — productivité et positivité — sont réunis, qu’on a progressé et renforcé la confiance, alors se crée un cercle vertueux.

David Rice : Je suis content que vous mettiez l’accent sur positivité et productivité, c’était très marquant dans le livre. Vous dites que ces deux choses sont indissociablement liées. J’adore cela. Vous écrivez même à un moment : « On n’atteindra jamais durablement une forte productivité sans interactions humaines de qualité, sources de la positivité ou de la négativité. »

Quels conseils donneriez-vous pour générer plus d’interactions de qualité et entretenir la positivité dans l’équipe ?

Rob Bier : Immense question, car il y a des milliers de situations et chacune nécessite peut-être une solution différente. Prenons un cas simple : si vous dites quelque chose avec quoi je suis en fort désaccord sur un sujet important, ma tentation naturelle est de contre-attaquer — « David, ça ne marchera jamais, laisse-moi t’expliquer pourquoi mon idée est meilleure ». Peut-être ai-je raison, mais on ne le sait pas vraiment. Une meilleure réaction serait : « David, j’ai du mal à comprendre ce qui te fait penser ça, aide-moi, explique-moi ta démarche, quelles données as-tu prises en compte ? »

Votre point de vue m’apporte alors de nouveaux éclairages. Ensuite, je vous expose mon analyse. En général, on découvre alors qu’il existe une meilleure réponse, résultant d’un peu des deux positions. Ce n’est pas un compromis mais un apprentissage : je ne partageais pas ta conclusion mais j’ai compris certaines contraintes, certaines subtilités, et peut-être que tu aperçois des atouts dans ma solution. Ensemble, on construit alors une réponse supérieure à la tienne comme à la mienne.

Et comme le résultat est collectif, tout le monde se sent bien. Voilà un bon modèle de réunion. A contrario, si l’on débat simplement pour savoir qui a la meilleure idée, c’est moins bon. Pire encore : pas de débat, c’est le chef qui tranche, auquel cas la réunion n’a pas lieu d’être. C’est ainsi qu’on conçoit ensuite les réunions comme une perte de temps. Mais les meilleures réunions n’en sont pas. Elles reposent sur la capacité d’apprendre et de construire ensemble.

David Rice : Avant de conclure, je tiens à vous donner la parole pour que vous puissiez expliquer où l’on peut vous contacter, se procurer le livre, découvrir vos activités.

Rob Bier : Bien sûr. Vous pouvez me trouver en ligne sur robbier.com. Le livre Smooth Scaling est sur mon site, sur Amazon et les grands sites de librairies. Si ces idées vous intéressent, écrivez-moi, je serai ravi d'échanger.

David Rice : Dernière chose, nous avons une petite tradition ici, notre invité peut me poser une question. Je vous laisse la main !

Rob Bier : J’adore ! Alors David, quelle est la chose la plus intéressante que tu as apprise en faisant ce podcast, un truc qui t’a totalement bluffé ?

David Rice : Oui, j’ai vraiment apprécié la question du changement de mentalité des leaders, car je le constate tout le temps. J’ai appartenu à plusieurs organisations où cela se produit. C’est ce qu’il y a de plus difficile quand on a tout investi dans un projet, puis il faut déléguer, passer le relais à d’autres pour la prise de décision.

Ce n’est pas facile pour les fondateurs. Ce sujet m’a vraiment plu dans le livre et en discuter avec vous, également.

Rob Bier : Merci, c’est très gentil, mais ce n’était pas exactement la question ! Je ne parlais pas juste de notre échange. Je voulais dire : dans tous tes entretiens, quelle a été la chose la plus étonnante, l’insight qui t’a marqué ?

David Rice : J’ai eu des conversations vraiment passionnantes, notamment sur l’IA, où ça va nous mener… Mais personne ne sait vraiment. Ceux qui disent savoir mentent ! J’ai eu de nombreux échanges de qualité.

J’en ai fait un récemment avec une femme à propos de la thérapie psychédélique, comme nouvel avantage en entreprise : l’inclure dans les packages d’avantages sociaux, ce qui est très différent des méthodes traditionnelles pour soutenir la santé mentale au travail.

Rob Bier : Bon sang, c’est vraiment « mind blowing ». Aller au boulot et imaginer que RH distribue des bons de LSD !

David Rice : Oui, façon dont elle expliquait, c’est strictement encadré, la personne va dans une structure spécialisée, c’est intéressant. Jamais je n’aurais cru assister à un tel sujet dans le monde du travail.

Rob Bier : Hilarant. J’adore !

David Rice : C’est une époque vraiment différente, hein !

Rob Bier : Bonjour, c’est Sheila des RH, nous avons votre dose de LSD à venir retirer.

David Rice : Merci d’être venu, Rob, c’était un plaisir.

Rob Bier : Merci David, le plaisir était pour moi.

David Rice : Et vous, auditeurs, si vous voulez suivre toute l’actualité RH, la thérapie psychédélique, ou tout ce qui se passe sur le podcast, abonnez-vous à notre newsletter, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe et inscrivez-vous.

À la prochaine, profitez de ce que la vie vous réserve.