Votre mission est-elle réelle ou n’est-ce que du marketing ? Comment le savoir (et que faire à ce sujet)

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Chase Warrington : Avoir la possibilité d’une confrontation ouverte, par exemple, permettre à quelqu’un d’assez junior de lever la main et de remettre en question le PDG sur, « Pourquoi ceci est-il notre énoncé de mission ? » Tout d’abord, nous avons une culture qui permet cela. C’est accepté et attendu, parce que cette franchise radicale crée un environnement ouvert basé sur la transparence, l’autonomie, et toutes ces choses. Mais nous avons aussi agi en conséquence et nous avons eu la conversation pour dire que cela devait avoir du sens.

David Rice : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de construire un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des lieux de travail heureux, sains et performants. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invité aujourd’hui est Chase Warrington. Il est Responsable des Opérations chez Doist. Nous allons parler de la création de cultures porteuses de sens. Petit avertissement à propos de cet épisode : j’ai rencontré Chase lors d’une conférence à Austin, Texas, au début du mois de mai, et c’est là que cette conversation a eu lieu. Donc, si vous entendez beaucoup de bruit de fond ou percevez une différence dans la qualité audio, c’est la raison. Nous avons enregistré cela en direct, dehors, sur la pelouse à une table de pique-nique, pendant que Chase avait une pause entre deux interventions. Veuillez donc excuser la qualité sonore : ce n’est pas aussi parfait que ce que vous obtenez habituellement avec nous, mais telles sont les exigences de la production en direct. J’espère que cela vous plaira quand même.

Première question pour vous : faut-il définir la notion de raison d’être différemment dans le contexte du travail à distance par rapport à une équipe en présentiel ? Et selon vous, est-ce encore plus important pour une équipe distribuée ?

Chase Warrington : Je pense que nous sommes arrivés à un point où le travail distribué fait partie de la norme pour la plupart des entreprises d’une manière ou d’une autre. Distinguer entre les deux est donc devenu très difficile pour moi. C’est un peu délicat à dire, car pour moi, n’importe quelle organisation, qu’elle soit co-localisée ou distribuée, qui manque de raison d’être, c’est un groupe de personnes qui rament dans des directions différentes, et cela devient très compliqué.

Je pense que, dans un environnement distribué, c’est d’autant plus crucial d’être extrêmement intentionnel dans le choix des mots, des objectifs, et du but de l’entreprise. Nous y consacrons donc énormément de temps chez Doist. Nous voulons que nos valeurs soient très claires. Nous souhaitons les renforcer parce que les gens ne disposent pas d’un espace physique auquel ils accèdent chaque jour pour les voir et les ressentir.

Nous devons ainsi l’exprimer et le répéter beaucoup plus souvent. Je pense qu’il y a un degré d’intentionnalité qui est un peu plus élevé pour les équipes entièrement distribuées, ou reposant sur le travail distribué.

David Rice : Diriez-vous que c’est la partie la plus difficile, ou le plus grand défi auquel font face les organisations pour maintenir une culture guidée par un objectif ?

Parce qu’une partie de moi pense que la façon dont nous pensons le travail et les affaires rend presque impossible le fait que la raison d’être ne soit pas directement liée à la rentabilité. Nous nous perdons, on court après ça et on recherche les bénéfices qui y sont associés, et parfois cela devient trop présent dans nos réflexions.

Chase Warrington : C’est très facile de tomber là-dedans. À un moment, notre énoncé de mission en tant qu’entreprise était « construire le futur du travail ». Une grande partie de notre marketing, de notre image de marque et de nos objectifs étaient liés à cette mission. Un jour, pendant une réunion de direction, quelqu’un a simplement demandé : « Pourquoi est-ce notre mission ? »

Nos clients ne correspondent pas à cette mission. Nous construisons une entreprise pour une clientèle qui n’est pas alignée avec cette mission. Prendre du recul et réaliser que, finalement, on dit une chose mais on en fait une autre.

Aujourd’hui, notre mission est de construire des outils simples et puissants. C’est devenu un guide essentiel pour nous. Nous l’intégrons dans tout ce que nous faisons. Pas seulement les produits que nous créons, mais aussi dans nos opérations. Lorsqu’on envisage de faire quelque chose en interne, on se demande : « Quelle est la version simple et puissante de ceci ? »

C’est vraiment devenu le phare qui nous guide. Et je pense qu’en l’énonçant clairement, et en ayant une conversation honnête avec soi-même pour se dire « Hé, je ne suis pas sûr que notre mission soit la bonne », ça renforce à quel point il est important d’avoir la bonne mission. Pour nous, ce n’est pas seulement le produit, pas uniquement la rentabilité.

C’est explicite : nous voulons bâtir quelque chose dont nous sommes fiers, une entreprise qui nous survivra, et tant d’autres choses. Mais tout revient à notre mission, qui doit être intégrée dans tout ce que nous faisons.

David Rice : Les périodes de changement mettent à l’épreuve l’engagement d’une organisation envers sa mission. Et vous avez mentionné avoir opéré de nombreux changements à ce niveau. Comment les entreprises peuvent-elles maintenir, voire renforcer, leur raison d’être en période de transition et d’incertitude ? Ce n’est pas évident… J’imagine qu’au début, vous ne saviez pas si vous étiez sur la bonne voie ?

Chase Warrington : Non, effectivement. Je pense qu’il s’agit de parler à vos clients, et pour moi, dans ma fonction, mes « clients » sont mes collègues que je cherche à servir en leur offrant une expérience utilisateur hors pair. Mais pour l’équipe produit et l’équipe marketing, cela signifie parler aux clients pour comprendre ce qu’ils veulent réellement, ce qu’ils font vraiment de l’outil, ou ce qu’ils attendent de nous plutôt que ce que, nous, nous aimerions.

Quelle est vraiment notre identité ? Sortir de sa bulle est important. J’ai beaucoup appris de nos équipes produit, par exemple, car je considère notre équipe comme un produit. Je vais donc voir l’équipe et je demande : « Qu’est-ce qui fonctionne ? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? »

On fait cela via des enquêtes, mais aussi de plus en plus par des entretiens individuels, pour savoir si notre raison d’être est alignée avec leurs attentes, et s’il y a des choses à améliorer. Cela a amené des changements profonds dans notre manière de faire. Mais progressivement, nous ajustons, jour après jour, pour bâtir un meilleur système.

David Rice : Beaucoup d'entreprises formulent leur raison d'être à travers, comme vous l'avez dit, la mission et les valeurs fondamentales, mais peinent à les ancrer au quotidien. Comment les organisations peuvent-elles effectivement traduire la mission en actions et comportements concrets, démontrables et cohérents à tous les niveaux ?

Chase Warrington : La répétition est la clé. Pour moi, deux choses : les dirigeants doivent montrer l'exemple. Trop souvent, il est facile d'écrire de belles valeurs, mais je discutais récemment avec quelqu'un dont l'une des valeurs centrales de la société devait être la frugalité. Sauf qu'en réalité, ils ne l'étaient pas du tout : ils dépensaient sans compter, notamment pour des voyages luxueux. Là, il n’y a pas cohérence entre discours et valeur annoncée.

Nous avions à une époque sept valeurs fondamentales, que nous avons réduites à quatre. Nous affinons cela d’année en année. Nous en parlons quotidiennement. Il ne se passe pas une journée sans que l’on dise : « Ce que je vois ici ne correspond pas à notre valeur de communication », ou « ça n’est pas aligné avec notre valeur de maîtrise ». Les dirigeants doivent incarner ce qu’ils prônent, mais il faut aussi le répéter sans cesse.

L’autre point, c’est la documentation. Nous avons un guide interne très élaboré, avec beaucoup de détails sur nos valeurs et notre mission. Nous avons même intégré des moyens pour que chacun puisse réagir de façon socialement acceptée quand une action ne colle pas à nos valeurs.

Cette invitation au feedback construit une culture où il est possible de faire une remarque constructive à quelqu’un dont le comportement n’est pas aligné avec l’objectif commun. Cela renforce l’adhésion aux valeurs, qui sont ainsi vécues par tous chaque jour.

David Rice : La raison d’être… Ce n’est pas la première fois que j’entends des personnes en parler, mais parfois on en abuse, non ? Beaucoup l’utilisent dans l’image employeur, pour la communication… Un peu comme un vernis, ce qu’on pourrait appeler « raison-washing ». Selon vous, quelles stratégies les dirigeants peuvent-ils adopter pour que les initiatives liées au sens soient authentiques et perçues comme telles ?

Chase Warrington : J’en ai déjà parlé : nous avons eu pendant des années le mauvais énoncé de mission. Ce n’était pas ce que nous faisions vraiment, ni à qui nous voulions nous adresser, même si ça sonnait bien. Ce n’était pas aligné avec nos véritables objectifs, ni avec ce que nous faisions concrètement. Il fallait donc ouvrir la discussion, avec, par exemple, la possibilité pour quelqu’un – même junior – d’interroger le PDG : « Pourquoi est-ce notre mission ? »

D’abord, nous avons une culture qui permet ça. C’est accepté, attendu, car cette honnêteté radicale crée un environnement ouvert, alors transparence et autonomie peuvent s’installer.

Mais nous sommes aussi passés à l’action. Nous avons eu cette discussion et nous avons compris qu’il fallait vraiment en tenir compte. Je connais beaucoup de dirigeants qui, à mon avis, ne se préoccupent pas tant que ça de ces questions. Ils veulent simplement faire de l’argent, ou créer un produit sympa pour s’en retirer ensuite.

Mais ceux qui s’en soucient vraiment et veulent que leur entreprise reflète leurs valeurs authentiques, ces leaders-là semblent prospérer à long terme, du moins de mon point de vue.

David Rice : Vous parlez souvent de franchise radicale, c’est un super terme, mais il y a sûrement des chefs qui pensent « Oui, certes, mais est-ce vraiment ce que je veux ? » Racontez-moi : pourquoi cette posture serait bénéfique pour une organisation ?

Chase Warrington : Nous avons 10 standards de communication écrits. Dix. La communication est une valeur clé parce qu’on travaille dans un environnement très asynchrone : une bonne communication écrite, qui suit une série de standards, est capitale, car c’est le seul moyen pour nous de fonctionner. Si on ne réussit pas ça, notre entreprise est condamnée d’avance. Parmi ces dix standards, l’un des tout premiers est la franchise radicale, encouragée et attendue. Si on ne l’applique pas, quelqu’un d’autre le fera à votre place !

Nous favorisons vraiment ce type d’environnement et il est possible pour tout le monde de challenger n’importe quoi. Nous insistons beaucoup sur le travail transparent, le partage de l’information entre équipes et « squads », et la possibilité pour tout le monde de remettre les décisions en question.

C’est valorisé d’être celui ou celle qui ose poser une question. La hiérarchie ne compte pas, c’est dans notre fonctionnement. J’ai déjà entendu des personnes dire que cela ressemblait à une déclaration de principe impossible à appliquer, mais ce n’est pas mon expérience.

Pour avoir travaillé dans plusieurs entreprises, j’apprécie cela, car j’ai énormément appris de ceux qui avaient un point de vue neuf, dans toute l’organisation.

David Rice : Oui.

Chase Warrington : Il m’est arrivé sur des sujets où je suis expert de me faire challenger par quelqu’un qui ne l’est pas, et dont les questions sont finalement très pertinentes.

Sur une centaine de personnes, cela ouvre beaucoup de portes, chaque jour.

David Rice : Aligner les indicateurs de performance sur la raison d’être de l’entreprise peut encourager les comportements recherchés, mais comment intégrer véritablement la mission dans les évaluations et les systèmes d’incitation ? Comment garantir l’alignement entre les objectifs individuels et ceux de l’entreprise ?

Chase Warrington : C’est une excellente question, ce n’est pas mon domaine d’expertise principal. Notre responsable RH serait bien mieux placé pour répondre. D’ailleurs, nous travaillons justement en ce moment sur un projet qui vise à revoir entièrement notre système de feedback et d’évaluation de la performance.

On reconstruit tout pour en faire une meilleure version. L’idée est de baser notre système sur le feedback entre pairs, et… ce serait trop long d’entrer dans le détail, mais chacun travaille à la fois dans son équipe attitrée et dans une équipe projet transversale autour d’un sujet spécifique.

Nous voulons créer un système aligné sur nos valeurs et notre mission, où, autant au niveau de l’équipe qu’au niveau du « squad » transversal, chacun peut recevoir du feedback sur l’alignement de ses actions avec les valeurs. Ce feedback est directement lié à la revue de performance, et à tout ce qui en découle.

La base du système reste donc nos valeurs fondamentales, tout s’articule autour d’elles.

David Rice : Merci de nous avoir consacré de votre temps aujourd’hui. Avant de conclure, j’ai deux petites traditions. D’abord, je vous laisse dire où l’on peut vous retrouver et suivre votre actualité.

Chase Warrington : Je suis le plus actif sur LinkedIn. C’est vraiment le meilleur endroit pour me contacter.

David Rice : Enfin, la tradition sur notre podcast : avant de conclure chaque épisode, on vous laisse me poser une question.

Chase Warrington : Génial !

David Rice : Tout ce qui vous passe par la tête.

Chase Warrington : J’aimerais savoir, est-ce votre première fois à Running Remote ?

David Rice : Oui, c’est la première fois, ici à Austin, et c’était une chouette expérience.

Chase Warrington : Ok. Quel a été le meilleur moment de l’événement jusqu’à présent ?

David Rice : Voir l’engagement général. Il y a tous ces discours médiatiques sur le retour au bureau… Mais c’est rassurant de constater le niveau d’engagement pour non seulement faire fonctionner le télétravail, mais l’améliorer. Imaginer quelle sera la prochaine étape, c’est… rafraîchissant. Et comme je travaille mieux à distance, je suis plus productif que jamais.

Ça compte beaucoup pour moi, c’est ce que je veux.

Chase Warrington : Être entouré de personnes qui partagent le même état d’esprit.

David Rice : Exactement. Merci.

Chase Warrington : Merci beaucoup.