Comment créer un plan stratégique de recrutement : le guide d’un expert

Fort de mon expérience dans de nombreux cycles de planification des recrutements, je vais vous expliquer ici pourquoi et comment créer un plan de recrutement efficace et durable.

Qu’est-ce qu’un plan de recrutement ?

Un plan de recrutement est un document ou un processus stratégique qui décrit les besoins de recrutement d’une organisation sur une période donnée. Il consiste à prévoir les besoins futurs de l’organisation en matière de talents en fonction de facteurs tels que les prévisions de croissance, les changements de stratégie commerciale, les taux de rotation du personnel et les lacunes en matière de compétences au sein des effectifs actuels.

Souvent, un plan de recrutement est considéré davantage comme un plan opérationnel que comme un plan stratégique. En effet, il doit toujours être axé sur la mise en œuvre dans le cadre d’un budget de recrutement, de délais et de ressources précis, et il est moins susceptible de contenir une analyse approfondie.

Pourquoi créer un plan de recrutement ?

La création d’un plan de recrutement est importante pour plusieurs raisons :

Alignement stratégique

Un plan de recrutement garantit que les besoins de votre organisation en matière de talents sont alignés sur ses objectifs stratégiques globaux.

En prévoyant les besoins futurs en talents, le plan contribue à garantir que les bonnes compétences sont en place pour soutenir les objectifs et les initiatives de l’organisation.

Efficacité du recrutement

Sans plan de recrutement, les organisations peuvent être confrontées à des inefficacités et à une augmentation des coûts associés à des processus de recrutement précipités ou réactifs.

Un plan bien défini aide à affecter efficacement les ressources et à réduire les dépenses inutiles liées au recrutement et à l’intégration, ce qui améliore l’expérience candidat. Il contribue également à éviter les erreurs de recrutement et les recrutements excessifs.

Diversité des effectifs

En intégrant des initiatives en faveur de la diversité et de l’inclusion dans le plan de recrutement, les organisations peuvent attirer un éventail plus diversifié de candidats et favoriser une culture inclusive au sein des effectifs. Cela peut conduire à une meilleure prise de décision, à davantage d’innovation et à une plus grande satisfaction des employés.

Fidélisation des employés

Un plan de recrutement bien exécuté prend en compte non seulement le recrutement de nouveaux employés, mais aussi leur réussite à long terme et leur fidélisation au sein de l’organisation.

Par exemple, il aide à définir les rôles et les responsabilités et ouvre le dialogue sur la mobilité interne et le développement.

Dans l’ensemble, un plan de recrutement contribue à fournir une feuille de route pour l’acquisition et la gestion efficaces des talents, aidant ainsi les organisations à constituer et à maintenir des effectifs compétents et motivés, moteurs de leur réussite.

Qui doit participer ?

La planification des recrutements est un processus collaboratif entre les équipes de recrutement et d’embauche et la direction :

• Responsable du recrutement : fournit des informations sur les compétences et les qualifications nécessaires pour le poste.
• Ressources humaines : gèrent le processus de planification et mettent le plan en œuvre.
• Responsables de département : apportent leur point de vue sur la manière dont les nouvelles recrues interagiront avec les différentes équipes et sur les compétences nécessaires.
• Membres de l’équipe : recueillent les commentaires des membres de l’équipe sur ce qu’ils estiment nécessaire.
• Direction générale : les cadres dirigeants peuvent devoir participer, en particulier pour les postes stratégiques ou de haut niveau, afin de garantir l’alignement sur les objectifs et la vision de l’entreprise.
• Service financier : veille à ce que le plan de recrutement soit conforme au budget et à la planification financière de l’organisation.

Si vous créez un organigramme du processus de recrutement, l’utilisation d’une approche par couloirs peut vous aider à tenir compte des responsabilités de chaque département.

Le processus de planification des recrutements

Le processus de planification des recrutements se déroule comme suit :

1. Définir les objectifs de l’entreprise et de l’équipe afin de garantir que les priorités de recrutement sont alignées sur les objectifs stratégiques.
2. Évaluer les besoins et les lacunes spécifiques en matière de compétences. Souvent, le moyen le plus simple d’identifier vos besoins consiste à effectuer une analyse des lacunes en matière de compétences. De plus, créer un organigramme pour accompagner le nouveau plan de recrutement permet de visualiser les lignes hiérarchiques et les relations de travail.
3. Évaluer si la lacune en matière de compétences peut être comblée par le coaching de l’équipe actuelle. Si ce n’est pas le cas, créez les postes.
4. Travailler avec les RH/l’équipe d’acquisition des talents pour rédiger les fiches de poste
5. Travailler avec les autres responsables d’équipe pour discuter de vos idées concernant le recrutement de cette personne, afin d’éviter tout chevauchement.
6. Établir un plan indiquant quand vous devez recruter et comment recruter de nouveaux employés.

Pour procéder, j’organise une session de planification du recrutement avec chaque responsable de l’entreprise pour les 12 prochains mois (voire moins), au cours de laquelle nous examinons des éléments tels que l’analyse des lacunes en matière de compétences et la création de postes.

Tout au long de ce processus, je pose des questions qui nous amènent à aborder la planification des effectifs. Je cherche à comprendre les besoins actuels de l’entreprise en matière de performance, puis je réfléchis à la possibilité de combler les lacunes en matière de compétences au sein de l’équipe actuelle.

Après cela, il est important de regrouper les effectifs demandés par tous les responsables (y compris les fiches de poste) et de commencer à identifier les équipes susceptibles de recruter des profils en doublon. 

Voici les équipes pour lesquelles il faut être vigilant :

• Ventes <> Marketing
• Ingénierie <> Produit <> Informatique <> Données
• Finance <> Opérations commerciales <> Données
• Ressources humaines <> Finance
• Finance <> Achats (si cette fonction ne relève pas déjà de la finance).

Par exemple, j’ai un jour dû intervenir lorsque la Finance souhaitait recruter quelqu’un pour diriger les achats, alors que l’équipe de la chaîne d’approvisionnement cherchait déjà quelqu’un pour prendre la tête des achats !

Souvent, ces situations surviennent parce qu’une équipe estime ne pas recevoir suffisamment d’informations ou de soutien de la part d’une autre équipe et pense que recruter quelqu’un pour combler le fossé et prendre le relais l’aidera (mais cela ne fonctionne jamais).

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Questions à poser lors de l’élaboration d’un plan de recrutement

Poser les bonnes questions rendra votre plan de recrutement plus stratégique et durable.

La plupart des responsables hiérarchiques devraient être en mesure de répondre aux questions suivantes de manière à vous aider, ainsi qu’à les aider, à comprendre les aspects les plus importants de leurs besoins en recrutement, ainsi que l’ampleur et l’urgence d’un poste. Que vous cherchiez à recruter un assistant ou à pourvoir un poste plus spécialisé, ces questions apportent une clarté essentielle.

Q : De quelles ressources ou de quel budget disposez-vous (si vous en avez un) ?

Il faut bien l’admettre : c’est ici le facteur déterminant. Si vous parcourez l’intégralité de la liste de contrôle et découvrez que vous ne pourrez pas trouver la personne dont vous avez besoin avec le budget dont vous disposez, vous pourrez retourner voir la Finance/la direction afin d’en discuter avec les réponses ci-dessous.

Si vous n’avez pas de budget, gardez les dépenses à l’esprit afin de pouvoir conseiller la finance. Vous devrez peut-être faire des compromis concernant certains éléments, comme les compétences ou le niveau d’ancienneté, pour vous adapter à un budget plus limité.

Q. Que fera cette personne ici ? Quels sont les résultats précis que nous attendons de ce poste au cours des 6 premiers mois, des 12 premiers mois ou au-delà ?

Je recommande de parler de résultats précis afin de maintenir une orientation claire sur les raisons pour lesquelles cette personne est nécessaire. C’est ainsi que vous évitez de recruter uniquement pour les compétences (c’est-à-dire « Oh, les compétences de cette personne seraient intéressantes à avoir dans l’équipe » — pour faire quoi ?).

Q. Avec qui interagiront-ils le plus en interne ? Avons-nous besoin de leur avis dans le processus de recrutement ou lors de la rédaction de la description du poste ?

Il existe aujourd’hui très peu de postes qui n’impliquent pas de collaboration entre différentes fonctions de l’entreprise. Recueillir des avis externes peut élargir ou restreindre le périmètre du poste, mais dans tous les cas, cela permettra de mieux l’adapter.

Par exemple, si le service financier souhaite recruter quelqu’un pour les données, que ne lui fournit pas actuellement l’équipe chargée des données ?

Q. Existe-t-il un chevauchement entre la personne occupant ce poste et quelqu’un d’autre dans l’entreprise ? Si oui, dans quelle mesure y a-t-il un chevauchement et quelles sont les différences qui rendent ce poste nécessaire ?

Pour reprendre l’exemple précédent, si le service financier recrute une personne chargée des données, celle-ci devra travailler avec l’équipe chargée des données. Mais est-il pertinent d’avoir autant de chevauchement, ou l’équipe chargée des données peut-elle dégager du temps pour fournir au service financier les informations dont il a besoin ? Ou bien l’équipe chargée des données devrait-elle simplement recruter cette personne afin de clarifier les lignes hiérarchiques ?

Q. De quelle expérience et/ou de quelles compétences le meilleur candidat aura-t-il besoin pour réussir dans ce poste ?

Cette question vous permet, ainsi qu’au responsable du recrutement, de mieux comprendre ce que vous recherchez. Idéalement, certains critères devraient être indispensables et d’autres simplement « souhaitables ». 

Cela devrait confirmer davantage la nécessité du poste et vous amener à réfléchir à son degré d’urgence. Vous devez éviter de rester trop vague ; par exemple, si tout ce qui vous vient à l’esprit concerne des personnes qui communiquent bien et savent faire preuve d’autonomie, vous devrez peut-être revenir aux résultats attendus. Bien entendu, être trop directif constitue également un obstacle.

(J’aborde davantage ce sujet dans mon article sur la recherche de candidats).

Q. Quand ce poste est-il nécessaire : hier, dans 3 mois, dans 6 mois ?

C’est à ce moment que nous commençons à réfléchir à l’urgence du poste. Cela vous aidera, ainsi que l’équipe d’acquisition des talents, à déterminer quand publier l’offre, à évaluer son degré d’urgence et à décider combien de ressources lui consacrer dès maintenant.

Q. Que se passera-t-il si nous ne recrutons pas cette personne dans les 6 mois ?

Il s’agit davantage d’un exercice mental destiné à réfléchir à l’urgence. Il est facile de dire « Eh bien, nous n’atteindrons pas nos objectifs » et de passer à autre chose. 

Prenez le temps de réfléchir à ce qui se passera si vous ne disposez pas de cette ressource alors que les exigences de votre équipe restent les mêmes. C’est ainsi que vous pourrez réellement mesurer l’urgence du poste.

Au cours de ma carrière, un seul responsable m’a dit : « Hé Mariya, mon poste n’est pas urgent, mais je voulais te prévenir que j’aurai besoin de cette ressource dans 6 mois et que le recrutement sera difficile, alors publions l’offre dès maintenant. » Cela m’a tiré les larmes aux yeux — faites comme lui !

Q. Qui peut/va prendre le relais entre-temps ?

Encore une fois, cela permet d’évaluer l’urgence du poste et amène également le responsable hiérarchique à réfléchir à la création d’un objectif ambitieux pour quelqu’un en interne ou à l’intégration de cette mission dans son plan de développement. 

J’ai souvent constaté que le recrutement était la première solution envisagée, mais qu’une fois cette question posée, nous découvrions qu’il y avait déjà beaucoup de personnes sous-utilisées dans l’équipe.

Q. Quelle est l’évolution de carrière prévue, le cas échéant ?

C’est une question à laquelle tout responsable devrait réfléchir lorsqu’il envisage de recruter quelqu’un. Parfois, la réponse est qu’il n’y en a pas, car il s’agit déjà d’un poste très senior (par exemple, lorsqu’on cherche à recruter un membre de la direction). 

D’autres fois, cependant, c’est parce que l’entreprise n’a besoin de cette personne que pendant une durée déterminée, lorsqu’on examine attentivement la situation. Dans ce cas, il peut être utile de se demander si un prestataire indépendant est préférable à un salarié qui se retrouvera ensuite sans activité une fois le projet terminé.

Q. Avez-vous le temps de recruter maintenant ? Quand l’aurez-vous ?

Le recrutement devrait occuper une part importante de l’emploi du temps hebdomadaire et, plus le poste est urgent, plus la personne responsable devrait être prête à consacrer du temps au processus de recrutement.

Publier une offre d’emploi, consulter le système de suivi des candidatures, publier sur les réseaux sociaux, examiner les CV et mener des entretiens prennent tous du temps. 

Parmi les autres éléments pour lesquels je vois souvent les gens oublier de prévoir du temps figurent la fourniture de retours d’entretien appropriés (les meilleurs talents ont besoin de bons retours), les vérifications des antécédents et l’intégration.

Souvent, les discussions que j’ai avec des responsables du recrutement qui cherchent à faire évoluer rapidement leurs équipes tournent autour de la capacité de leur équipe à mettre en œuvre un excellent processus d’intégration pour tous les nouveaux employés. Si la capacité pose problème, vous pourriez envisager de vous tourner vers un outil logiciel d’intégration pour contribuer à rationaliser les processus.

Q. Qu’en est-il de la culture d’entreprise ?

Notez que je ne parle à aucun moment ci-dessus de « l’adéquation à la culture d’entreprise ». C’est parce que je suis fermement convaincu que cela peut être très limitant à ce stade et constituer une source de biais.

Concentrez-vous sur des éléments tels que les comportements, les compétences et l’adéquation de l’expérience du candidat idéal, et vous éviterez que toutes vos nouvelles recrues semblent sortir du même moule.

Fort des réponses à ces questions, retournez voir votre responsable ou votre équipe dirigeante et discutez du plan de recrutement.

Si vous disposez d’une équipe ou d’une ressource dédiée au recrutement, préparez-vous à débattre de l’urgence de votre poste avec d’autres équipes qui ont des postes tout aussi urgents, voire plus urgents. 

Les réponses aux questions ci-dessus ont également l’avantage d’orienter à la fois le processus de sélection et la décision de recrutement ultérieurement, ce qui leur permet de remplir une double fonction !

Liste de contrôle de la planification du recrutement

La plupart des entreprises fonctionnent selon un plan stratégique de recrutement annuel ou semestriel. Voici donc une liste de contrôle de ce que vous devriez vérifier et planifier avant le début de la période de recrutement prévue.

• Un plan global de recrutement pour l’entreprise
• Un espace permettant à chaque équipe de recruter pendant la période pour les différents postes dont elle dispose
• Vous avez vérifié auprès des parties prenantes interfonctionnelles le poste que vous ajoutez
• Vous avez répondu à toutes les questions de la section ci-dessus
• Vous avez commencé à créer des descriptions de poste avec les équipes RH et de gestion des talents
• Vous avez commencé à réfléchir à la manière de recruter cette personne (comment trouver des employés, les questions d’entretien ou les tâches du processus de recrutement)
• Une fois que vous avez publié l’offre et commencé à recruter pour le poste, vous commencez à réfléchir à l’évolution de votre équipe pour la prochaine étape.

Prendre le temps de bien planifier ses recrutements porte ses fruits

Un plan de recrutement demande du temps. Il peut nécessiter beaucoup de travail et vous amener à réfléchir à des éléments pour lesquels vous n’avez pas encore de réponses prêtes. 

Cependant, cela ne devrait pas vous empêcher de suivre le processus et d’approfondir quelque peu la planification afin de la rendre plus durable et plus précise.

Comme si cela arrivait au bon moment, alors que j’écrivais cet article, un ami m’a contacté pour me raconter l’histoire suivante. 

Il était en discussion avec une entreprise qui appréciait ses compétences mais qui, pendant près de 9 mois, n’a cessé de modifier les postes pour lesquels mon ami était envisagé. 

C’est une perte de temps pour tout le monde et probablement le signe qu’ils n’avaient réellement pas de plan lorsqu’ils ont entamé la discussion avec mon ami. 

Cela me fait penser qu’ils ont vu son expérience et sont tombés dans le piège du « Nous aimerions beaucoup avoir quelqu’un avec cette expérience à bord » sans savoir ce qu’ils allaient en faire.

Finalement, ils se sont brusquement retirés du processus, faisant perdre du temps à tout le monde et laissant un goût amer.

J’aimerais pouvoir vous dire qu’il s’agit d’un exemple isolé d’une expérience candidat particulièrement mauvaise, mais ce n’est pas le cas. Cela semble être la norme dans cet environnement où nous avons instauré la pratique consistant à « recruter d’abord et poser les questions ensuite ». 

J’ai moi-même participé à ces efforts de croissance — j’ai même doublé, voire triplé, des équipes en un an — mais j’ai toujours essayé d’être la voix qui remet les choses en question dans ces réunions. 

Cela a aidé les équipes avec lesquelles j’ai travaillé à avoir un objectif plus clair en tête afin qu’elles puissent, à leur tour, offrir aux bons candidats la meilleure expérience candidat possible et préserver une excellente marque employeur.

Les objectifs de recrutement doivent être traités comme n’importe quels autres objectifs : chaque minute que vous consacrez à la planification avant de passer à l’exécution à toute vitesse vous évite au moins quelques minutes de retours en arrière et de gaspillage.

Je ne dis pas que cela signifie que vous ne licencierez jamais personne, mais il est toujours bon de vous remettre en question de temps à autre pour vérifier que vous êtes sur la bonne voie.

Pour vous, embaucher et licencier peut éventuellement finir par se résumer à des chiffres ou à des postes dans un budget, mais pour les personnes concernées, il s’agit de leurs moyens de subsistance.

Se tenir au fait des évolutions du recrutement

Si vous cherchez à suivre toutes les dernières évolutions du recrutement, vous pouvez faire plusieurs choses.

L’une d’elles consiste à envisager de suivre une formation au recrutement qui vous aidera à garder à l’esprit les dernières technologies et les exigences du marché dans le contexte de votre entreprise.

L’autre consiste à vous abonner à la infolettre de People Managing People. Nous nous efforçons toujours de rester au fait de ce qui se passe dans le recrutement et de partager les informations que nous tirons de tables rondes et d’entretiens avec des experts, et vous pouvez tout recevoir directement dans votre boîte de réception !