Comment créer un plan de recrutement stratégique : Le guide d’un expert

Mariya Hristova

on May 7, 2026

On estime que le coût d'une mauvaise embauche est d’environ 17 000 $ (et je dirais que c’est une estimation prudente si l’on considère le coût d’opportunité).

C’est l’une des raisons pour lesquelles une planification adéquate des embauches est extrêmement importante.

Que ce soit chaque année, tous les six mois ou chaque trimestre, rassembler tous les responsables d’équipe pour discuter et comprendre comment chaque équipe va croître et évoluer est essentiel pour une croissance durable.

En tant que vétéran chevronné de nombreux cycles de planification de recrutement, je vais ici vous expliquer pourquoi et comment créer un plan d’embauche efficace et durable.

Qu’est-ce qu’un plan d’embauche ?

Un plan d’embauche est un document ou un processus stratégique détaillant les besoins en recrutement d’une organisation sur une période donnée. Il implique de prévoir les futurs besoins en talents de l’organisation en fonction de facteurs tels que les prévisions de croissance, les changements de stratégie d’entreprise, les taux de rotation du personnel et les écarts de compétences au sein de la main-d'œuvre actuelle.

Souvent, un plan d’embauche est considéré davantage comme un plan opérationnel que stratégique. En effet, il doit toujours s’ancrer dans la réalisation dans le cadre d’un budget de recrutement, avec des délais et des ressources précises, et il est rarement le lieu d’analyses très poussées.

Pourquoi créer un plan d’embauche ?

Mettre en place un plan d’embauche est essentiel pour plusieurs raisons :

Alignement stratégique

Un plan d’embauche garantit que les besoins en talents de l’organisation sont alignés sur les objectifs stratégiques globaux.

En anticipant les besoins futurs en talents, le plan aide à s’assurer que les bonnes personnes sont présentes pour soutenir les buts et initiatives de l’organisation.

Efficacité du recrutement

Sans plan d’embauche, les organisations peuvent se retrouver confrontées à des inefficacités et à des coûts accrus liés à des processus de recrutement menés dans l’urgence ou en réaction.

Un plan bien défini permet d’allouer les ressources de manière efficace et de limiter les dépenses inutiles en recrutement et intégration, ce qui offre une meilleure expérience candidat. Il permet aussi d’éviter les erreurs de recrutement et la surrépartition du personnel.

Diversité de la main-d’œuvre

En intégrant des initiatives de diversité et d’inclusion au plan d’embauche, les organisations peuvent attirer un vivier de candidats plus varié et promouvoir une culture de l’inclusion parmi les équipes. Cela favorise de meilleures prises de décision, l’innovation et la satisfaction des collaborateurs.

Rétention des employés

Un plan d’embauche bien exécuté prend en compte non seulement le recrutement de nouveaux collaborateurs mais aussi leur réussite et leur maintien à long terme au sein de l’organisation.

Par exemple, il permet de définir clairement les rôles et responsabilités et ouvre la discussion sur la mobilité interne et le développement professionnel.

Dans l’ensemble, un plan d’embauche fournit une feuille de route pour une acquisition et une gestion efficaces des talents, aidant les organisations à constituer et maintenir une main-d’œuvre compétente et motivée, moteur de leur réussite.

Qui doit participer ?

La planification du recrutement est un processus collaboratif entre les équipes de recrutement, les managers et la direction :

Responsable du recrutement : Apporte des informations sur les compétences et qualifications requises pour le poste.
Ressources humaines : Gèrent le processus de planification et s’assurent de la mise en œuvre du plan.
Chefs de département : Donnent leur perspective sur la façon dont les nouveaux recrutés travailleront avec les différentes équipes et sur les compétences nécessaires.
Membres de l’équipe : Sollicitent les retours des collaborateurs sur les principaux besoins du groupe.
Direction générale : Les dirigeants peuvent être impliqués, surtout pour les postes stratégiques ou de haut niveau, afin de garantir l’alignement avec les objectifs et la vision de l’entreprise.
Département financier : S’assure que le plan d’embauche est en cohérence avec le budget et le plan financier de l’organisation.

Si vous créez un organigramme de processus de recrutement, une approche par couloirs (swimlane) peut vous aider à tenir compte des responsabilités de chaque service.

Le processus de planification des embauches

Le déroulement du processus de stratégie d’embauche ressemble à ceci :

Définir les objectifs de l'entreprise et de l'équipe afin de s'assurer que les priorités de recrutement sont alignées avec les objectifs stratégiques.
Évaluer les besoins et écarts de compétences spécifiques. Souvent, la façon la plus simple d’identifier vos besoins est de réaliser une analyse des écarts de compétences. De plus, créer un organigramme pour accompagner le nouveau plan de recrutement aide à visualiser les lignes hiérarchiques et les relations de travail.
Évaluer si l'écart de compétences peut être comblé en accompagnant l'équipe actuelle. Sinon—créer les postes nécessaires.
Travailler avec les RH/l’équipe d’acquisition de talents pour créer les descriptions de poste
Collaborer avec les autres responsables d'équipe pour discuter de vos idées de recrutement afin d’éviter les doublons.
Élaborer un plan précisant quand et comment embaucher de nouveaux employés.

La façon dont j’aborde cette étape est en organisant une session de planification de recrutement avec chaque responsable de l'entreprise pour les 12 prochains mois (ou moins) et nous passons en revue des éléments comme l’analyse des écarts de compétences et la création de postes.

Pendant ce processus, je pose des questions qui relèvent de la planification des effectifs. Je cherche à comprendre les besoins actuels de performance de l'entreprise, puis je réfléchis à la possibilité que certains écarts de compétences puissent être comblés au sein de l’équipe existante.

Ensuite, il est important de regrouper le nombre de postes provenant de tous les différents responsables (y compris les descriptions de poste) et de commencer à repérer les équipes où il pourrait y avoir des recrutements en double.

C’est particulièrement à surveiller dans les équipes suivantes :

Ventes <> Marketing
Ingénierie <> Produit <> IT <> Données
Finance <> Opérations commerciales <> Données
RH <> Finance
Finance <> Achats (si cela n’est pas déjà inclus dans la finance).

Par exemple, il m’est déjà arrivé d’intervenir lorsque la finance souhaitait recruter une personne pour diriger les achats, alors que l’équipe chaîne d’approvisionnement cherchait déjà quelqu’un pour ce même poste !

Souvent, ces situations surviennent parce qu'une équipe a l’impression de ne pas recevoir suffisamment d’informations ou de soutien d’une autre équipe et pense qu’embaucher quelqu’un pour combler l’écart et prendre la relève aidera (ce qui n’est jamais le cas).

Questions à se poser lors de l’élaboration d’un plan de recrutement

Poser les bonnes questions rendra votre plan de recrutement plus stratégique et durable.

La plupart des chefs d’équipe devraient être capables de répondre aux questions suivantes de manière à vous aider, vous et eux, à comprendre les aspects les plus importants de leurs besoins en recrutement ainsi que la portée et l’urgence du poste. Que vous cherchiez à recruter un assistant ou à pourvoir un poste plus spécialisé, ces questions apportent une clarté cruciale.

Q : De quelles ressources/budget disposez-vous (si vous en avez un) ?

Admettons-le, c’est vraiment le facteur décisif ici. Si vous suivez toute la liste de vérification et découvrez que vous ne pourrez pas trouver la personne qu’il vous faut avec le budget en votre possession, vous pourrez revenir vers la finance ou la direction pour discuter de la situation à l’aide des réponses ci-dessous.

Si vous n’avez pas de budget, gardez à l’esprit la dépense afin d’en informer la finance. Il sera peut-être nécessaire de faire des compromis sur certains critères comme les compétences ou la séniorité pour s’adapter à un budget restreint.

Q. Que fera cette personne ici ? Quels sont les résultats spécifiques attendus de ce poste dans les 6 premiers mois/12 mois ou plus ?

Je recommande d’aborder les résultats concrets pour garder un objectif clair sur la raison d’être du poste. Cela permet d’éviter de recruter uniquement pour les compétences (par exemple : « Oh, ce serait bien d’avoir ces compétences dans l’équipe »—pour faire quoi ?).

Q. Avec qui cette personne sera-t-elle amenée à collaborer le plus en interne ? Avons-nous besoin de leur contribution dans le processus de recrutement ou lors de la création de la description de poste ?

Peu de postes aujourd’hui n’interagissent pas de façon transversale dans l’entreprise. Demander des points de vue extérieurs peut élargir ou restreindre le rôle, mais dans tous les cas cela l’ajustera au mieux.

Par exemple, si la Finance souhaite recruter quelqu'un pour la Data, qu'est-ce que l'équipe Data actuelle ne lui fournit pas ?

Q. Y a-t-il un chevauchement entre la personne dans ce poste et d'autres personnes dans l'entreprise ? Si oui, dans quelle mesure y a-t-il un chevauchement et quelles sont les différences qui rendent ce poste nécessaire ?

En poursuivant l'exemple ci-dessus, si la Finance recrute une personne pour la Data, elle devra travailler avec l'équipe Data. Mais est-il approprié d'avoir autant de chevauchement, ou bien l'équipe Data a-t-elle la capacité de fournir à la Finance les informations dont elle a besoin ? Ou alors, l'équipe Data devrait-elle simplement recruter la personne afin de garder des lignes hiérarchiques claires ?

Q. Quelles expériences et/ou compétences le ou la meilleur(e) candidat(e) devra-t-il/elle posséder pour réussir dans ce poste ?

Cela vous permet, à vous et au responsable du recrutement, d'avoir une idée de ce que vous recherchez. Idéalement, il devrait y avoir des critères « indispensables » et d'autres qui sont « appréciés » .

Cela devrait renforcer la nécessité du poste et vous amener à réfléchir à l'urgence. Vous devriez éviter d'être trop vague, par exemple si tout ce à quoi vous pensez est des personnes douées en communication et autonomes, il faudra peut-être revenir aux résultats attendus. Bien sûr, être trop prescriptif peut également être un frein.

(J’aborde ce point un peu plus dans mon article sur la recherche de candidats).

Q. Pour quand ce poste est-il nécessaire—hier, dans 3 mois, dans 6 mois ?

C’est là que l’on commence à réfléchir à l’urgence du poste. Cela aidera vous et l’équipe recrutement à planifier quand publier le poste, à évaluer le niveau d'urgence et à déterminer combien de ressources y consacrer dès maintenant.

Q. Que se passe-t-il si nous n'embauchons pas la personne d'ici 6 mois ?

Il s’agit plus d’un exercice mental pour réfléchir à l’urgence. Il est facile de dire « Eh bien, nous n’atteindrons pas nos objectifs » et de s’arrêter là.

Prenez le temps de réfléchir à ce qui se passera si vous n'avez pas cette ressource mais que les besoins de votre équipe restent les mêmes. C'est ainsi que vous prendrez réellement la mesure de l'urgence du poste.

Dans ma carrière, un seul manager m’a dit « Écoute Mariya, mon poste n'est pas urgent mais je voulais t'avertir que j'aurai besoin de cette ressource dans 6 mois et que ce sera compliqué, donc publions l’offre dès maintenant. » Cela m’a émue aux larmes—soyez comme ça !

Q. Qui peut/va reprendre le flambeau dans l’intervalle ?

Là encore, cela aide à évaluer l'urgence du poste et pousse le manager à réfléchir à la possibilité de fixer un objectif ambitieux à quelqu’un en interne ou de l’intégrer à son plan de développement.

J’ai souvent constaté que l'embauche est le premier réflexe, mais, une fois cette question posée, on découvre qu’il y a déjà des personnes peu sollicitées dans l’équipe.

Q. Quel est le parcours de carrière (s’il y en a un) ?

C’est une question à laquelle tout manager devrait réfléchir en cherchant à recruter. Parfois la réponse est qu’il n’y en a pas car le poste est déjà très senior (par exemple, pour recruter un poste au niveau C).

D’autres fois, c’est parce que, en y regardant de plus près, l’entreprise n’a besoin de cette personne que pour une durée déterminée. Dans ce cas, il peut être pertinent de se demander s’il vaut mieux prendre un prestataire ou un salarié qui sera ensuite inoccupé une fois le projet terminé.

Q. Avez-vous le temps d’embaucher en ce moment ? Sinon, quand l’aurez-vous ?

Recruter doit prendre une part significative de l'agenda hebdomadaire et, plus le poste est urgent, plus la personne devra être prête à consacrer du temps au processus de recrutement.

La publication de l’offre, la consultation du système de suivi des candidatures, la diffusion sur les réseaux sociaux, le tri des CV et les entretiens prennent tous du temps.

D'autres éléments que je vois souvent négligés sont le temps à consacrer à un retour d’entretien de qualité (les meilleurs talents demandent un bon feedback), la vérification des antécédents et l’intégration des nouvelles recrues.

Souvent, mes discussions avec des responsables recrutements qui souhaitent faire rapidement évoluer leurs équipes portent sur leur capacité à offrir un processus d’intégration efficace à tous les nouveaux collaborateurs. Si la capacité manque, vous pouvez envisager d’utiliser un logiciel d’intégration pour fluidifier ces processus.

Q. Et la culture d’entreprise ?

Notez que je n’ai à aucun moment évoqué l’« adéquation à la culture d’entreprise ». Cela tient à ma conviction profonde que cela peut vraiment être limitant à ce stade et source de biais.

Concentrez-vous sur des éléments tels que les comportements, les compétences et l’adéquation de l’expérience du candidat idéal, et vous éviterez que toutes vos nouvelles recrues semblent issues du même moule.

Munissez-vous des réponses à ces questions, retournez voir votre supérieur ou l’équipe de direction et discutez du plan de recrutement.

Si vous disposez d’une équipe ou ressource dédiée au recrutement, préparez-vous à débattre de l’urgence de votre poste avec les autres équipes qui ont des besoins tout aussi ou plus urgents.

Les réponses aux questions ci-dessus ont aussi l’avantage de guider à la fois le processus de sélection et la décision d’embauche plus tard dans le processus : elles remplissent donc une double fonction !

Liste de vérification pour la planification des recrutements

La plupart des entreprises s’appuient sur un plan de recrutement stratégique annuel ou semestriel. Voici donc une liste de points à vérifier et à préparer avant que ne débute la période de recrutement prévue.

Un plan de recrutement global pour l’entreprise
Une opportunité pour chaque équipe de recruter au cours de la période pour les différents postes à pourvoir
Vous avez vérifié auprès des parties prenantes transverses le poste que vous allez ajouter
Vous avez répondu à toutes les questions de la section ci-dessus
Vous avez commencé à rédiger les descriptions de poste avec les RH/le recrutement
Vous avez commencé à réfléchir à la façon de recruter cette personne (comment trouver des employés, les questions d’entretien, ou les tâches du processus de recrutement)
Une fois l’offre publiée et le recrutement lancé, vous commencez à envisager ce à quoi ressemblera la prochaine version de votre équipe lors du prochain recrutement.

Prendre le temps de bien planifier ses recrutements finit toujours par payer

Élaborer un plan de recrutement prend du temps. Cela peut être fastidieux, et cela peut vous forcer à réfléchir à des choses auxquelles vous n’avez pas encore de réponse.

Cela ne doit toutefois pas vous empêcher de suivre ce processus et d’essayer d’aller un peu plus loin dans la planification pour la rendre plus durable et plus fiable.

Et, comme par hasard, alors que j’écrivais cet article, un ami m’a contacté pour me raconter l’histoire suivante.

Il était en discussion avec une entreprise qui appréciait ses compétences mais, pendant presque 9 mois, n’a cessé de changer le poste pour lequel mon ami était considéré.

C’est une perte de temps pour tout le monde et cela montre probablement qu’ils n’avaient en réalité aucun plan au moment d’entamer la discussion avec mon ami.

J’ai l’impression qu’ils ont vu son expérience et sont tombés dans le piège du « Nous adorerions avoir quelqu’un avec ce profil » sans même savoir ce qu’ils comptaient en faire.

Finalement, ils se sont retirés du processus du jour au lendemain, faisant perdre du temps à tout le monde et laissant un goût amer.

J’aimerais pouvoir vous dire qu’il ne s’agit là que d’un cas isolé d’expérience particulièrement mauvaise pour un candidat, mais ce n’est pas le cas. Cela semble même être la norme dans cet environnement où l’on « recrute d’abord et réfléchit ensuite ».

J’ai moi-même participé à ces phases de croissance—doublé, voire triplé la taille des équipes en un an—mais j’ai toujours essayé d’être celui qui pose les questions qui dérangent dans ces réunions.

Cela a permis aux équipes avec lesquelles j’ai collaboré d’avoir un objectif plus clair afin de pouvoir, à leur tour, proposer la meilleure expérience candidat possible et préserver une excellente marque employeur.

Les objectifs de recrutement devraient être traités comme n’importe quels autres objectifs—chaque minute passée à planifier en amont vous évitera d’en perdre plusieurs à revenir en arrière et à gaspiller du temps.

Je ne dis pas que cela vous évitera de devoir licencier un jour, mais il est toujours sain de se remettre en question régulièrement pour vérifier si l’on suit toujours la bonne direction.

Pour vous, embaucher et licencier ressemblera peut‑être à des chiffres ou à des lignes dans un tableau, mais pour les gens il s’agit de leur vie.

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