Comment une parole authentique et une écoute empathique créent de la connexion au travail
Plus tôt cette année, le médecin-chef des États-Unis, le Dr Vivek Murthy, a déclaré une « épidémie de solitude » et a proposé un cadre national afin de reconstruire les liens sociaux et la communauté en Amérique.
Ses conclusions sont sans appel. Lorsque les gens sont socialement déconnectés, leur risque d’anxiété et de dépression augmente (le risque accru de décès prématuré associé à la déconnexion sociale est comparable à fumer tous les jours !).
De plus, la déconnexion sociale réduit la productivité sur le lieu de travail, détériore les performances scolaires, accroît la polarisation des opinions, et diminue l’engagement civique.
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Son cri de ralliement ? « L’épidémie de solitude et d’isolement a alimenté d’autres problèmes qui nous tuent et menace de déchirer notre pays. Compte tenu de ces coûts extraordinaires, rétablir la connexion sociale doit devenir une priorité majeure de santé publique pour notre nation. Cela exigera de réorienter nos individus, nos communautés et nos institutions afin de donner la priorité à la connexion humaine et aux relations saines. »
Je discute chaque semaine avec des PDG et des directeurs des ressources humaines qui perdent le sommeil (et des employés !) en raison de la baisse de l’engagement, du burn-out, du ralentissement de la croissance du chiffre d’affaires, et de la chute de la productivité.
Ils lancent toutes sortes d’initiatives pour répondre à ces problèmes, mais se concentrent souvent sur les symptômes plutôt que sur les causes profondes.
En guise d’alternative, dans cet article je propose trois principes pouvant aider les dirigeants à construire des cultures qui font du développement des relations un moteur de la culture d’entreprise et de la performance commerciale.
Pourquoi la connexion est-elle importante ?
Depuis la pandémie, malgré les nombreux avantages du travail à distance et hybride, 65 % des salariés se sentent moins connectés à leurs collègues.
Seuls 4 employés sur 10 aux États-Unis déclarent fortement sentir qu’une personne au travail se soucie d’eux en tant qu’individu, ce qui contribue à une statistique alarmante : environ la moitié des Américains se sentent seuls et estiment que leurs relations avec les autres ne sont pas significatives.
Le Dr Murthy estime que « la connexion sociale se distingue comme une force largement méconnue et sous-estimée pour résoudre nombre de problèmes majeurs auxquels nous sommes confrontés, que ce soit individuellement ou collectivement en tant que société ». Je pense qu’il en va de même dans le monde de l’entreprise.
Je faisais face à des défis similaires en tant que directrice des ressources humaines d’un cabinet de conseil international, alors que nous sortions de la pandémie et tentions de nous adapter aux enjeux d’un effectif plus dispersé géographiquement et d’un nombre élevé de salariés n’ayant jamais connu la culture dynamique que nous avions instaurée dans nos bureaux.
Nous faisions face à un important taux de départs, à une augmentation des arrêts maladie, et nos enquêtes d’engagement ainsi que nos conversations avec les salariés indiquaient que les gens se sentaient déconnectés de notre agence et les uns des autres.
Les événements sociaux que nous avions organisés pour rassembler les équipes (journées sportives, pauses glace en milieu d’après-midi dans la cafétéria, quiz sur Zoom) étaient amusants pour certains, mais ne favorisaient pas de véritables liens humains.
Redonner la priorité à la connexion humaine et aux relations saines
Reconnaissant la nécessité de placer la construction de relations au cœur de nos priorités, nous avons lancé un programme de développement personnel avec 50 membres de notre équipe, un échantillon transversal de l’organisation (incluant des membres de la direction présents dans l’entreprise depuis plus de dix ans, et de jeunes diplômés arrivés il y a moins de six mois).
Nous avons travaillé avec une entreprise sociale, Talk For Health, pour former des groupes de notre équipe à l’écoute et à la parole thérapeutiques, leur offrant un espace sûr pour s’exprimer librement et développer les compétences leur permettant de s’entraider, afin qu’ils se sentent véritablement entendus.
L’approche a été mise au point par la psychothérapeute Nicky Forsythe, directrice de Talk For Health, et a été appliquée au NHS au Royaume-Uni pendant la dernière décennie, au bénéfice de plus de 1 000 personnes. Il a été prouvé qu’elle améliore le bien-être, réduit le sentiment de solitude et renforce les liens entre les participants.
Cela représentait un investissement en temps considérable (92 % des personnes inscrites ont terminé le programme de 12 heures réparties sur plusieurs semaines consécutives). Pourtant, l'impact fut réel : amélioration significative du bien-être (mesuré selon l'échelle WHO5) et des liens renforcés entre équipes, bureaux et zones géographiques.
En tant que Directrice des Ressources Humaines, j'étais ravie de constater l'impact mesurable sur le bien-être des participants. Mais au-delà de cet aspect, le programme a agi comme un cheval de Troie pour aborder le sentiment d’isolement des collaborateurs. Un consultant a commenté : « Je me suis inscrit pour développer mes compétences d'écoute et devenir un meilleur manager. Je suis resté pour le sentiment profond de connexion que j'ai ressenti envers les autres. »
Au-delà d’un simple apprentissage de « l’écoute active », plusieurs autres philosophies sous-tendant le programme ont eu un impact positif sur le bien-être et les relations.
Je suis convaincue que chacune est essentielle pour instaurer des cultures organisationnelles où les personnes ressentent un véritable sentiment de connexion avec leurs collègues.
1. Prendre le temps et créer des espaces où les personnes peuvent parler en toute sincérité, sans jugement
Notre société, et les entreprises dans lesquelles nous passons une grande partie de nos vies, sont compétitives. Beaucoup d'entre nous ont pris l'habitude de porter un « masque » pour cacher leurs vulnérabilités et faiblesses perçues, notamment dans un contexte professionnel.
Robert Kegan le résume bien : « Dans une organisation ordinaire, la plupart des gens font un second travail pour lequel personne ne les paie… La plupart consacrent du temps et de l’énergie à dissimuler leurs faiblesses, à gérer l’image qu’ils véhiculent, à se présenter sous leur meilleur jour, à faire de la politique, à cacher leurs insuffisances, leurs incertitudes et leurs limites. »
Imaginez l’énergie émotionnelle que cela libérerait si ce n’était plus le cas !
En réalité, il est bénéfique pour notre bien-être psychologique d’avoir des espaces et des interlocuteurs avec qui parler honnêtement de ce qui se passe réellement derrière le masque social que nous portons.
Ce qui freine beaucoup d’entre nous, c’est la peur d’être jugé. Vais-je paraître ridicule ? Est-il socialement acceptable de ressentir cela ? Que vont penser les autres si je l’exprime à voix haute ?
Une grande partie de la formation à laquelle nous avons participé consistait à apprendre à retirer nos masques sociaux en partageant de courtes histoires personnelles sur nos vies et ce qui nous a façonnés, ainsi que sur ce qui se passe tant dans notre vie professionnelle que privée.
J’ai évoqué la profonde nostalgie que je ressentais à ce moment-là, étant bloquée aux États-Unis depuis plus de deux ans, incapable de retourner voir mes parents en raison de restrictions de visa. Ce n’est pas un sujet dont j’avais l’habitude de parler au travail, mais le partager ouvertement avec mes collègues m’a libérée.
Je me suis sentie écoutée et comprise, car mes collègues ont accueilli mon histoire. Au fur et à mesure que la confiance grandissait au sein du groupe, d’autres se sont ouverts à leur tour sur des événements marquants de leur vie—la perte d’un être cher, le fait de vivre avec un handicap rarement évoqué, ou encore leur expérience personnelle de la discrimination.
Comme l’a dit un participant : « J’ai réalisé que mes collègues sont avant tout des humains, avec de vraies difficultés, des réussites et des aspirations. Cette expérience m’a rapproché de mes collègues comme jamais auparavant. »
2. S’assurer que les personnes sont réellement écoutées ; apprendre à écouter VRAIMENT bien
Les bénéfices d’une vraie écoute sont bien connus. Écouter activement quelqu’un permet de réduire ses sentiments d’anxiété sociale et de solitude, et d’augmenter le bien-être et le sentiment d’appartenance.
Mais la plupart d’entre nous ne sont pas entourés d’auditeurs exceptionnels. Cela reste une compétence peu enseignée en comparaison des présentations orales, et des études ont montré que l’évaluation que font les gens de leur capacité d’écoute s’apparente à leur opinion sur leur conduite automobile : la majorité pensent être au-dessus de la moyenne.
Une enquête de 2019 a révélé, sans grande surprise, que « ne pas bien écouter » arrivait en tête des reproches des salariés à l’encontre de leurs managers. La différence entre une bonne et une mauvaise écoute impacte l’influence d’un manager et la confiance qu’il inspire.
Devenir un bon auditeur demande de la pratique et de l’attention. J’ai moi-même suivi des formations à « l’écoute active » où l’on m’expliquait que bien écouter consistait à « regarder dans les yeux », à « calquer son langage corporel » sur celui de l’autre, ou à « hocher la tête et faire des petits bruits d’acquiescement pour montrer qu’on suit ».
Bien sûr, il est possible de faire toutes ces choses et de maintenir l’apparence d’écoute sans réellement assimiler ce que quelqu’un dit. Il est tout à fait humain que notre esprit vagabonde pendant que nous écoutons les autres. Des recherches suggèrent que cela arrive 50 % du temps pour la plupart d’entre nous.
Une raison à cela est que notre cerveau peut traiter la parole à un nombre de mots par minute bien supérieur à celui qu’une personne moyenne peut prononcer, ce qui fait que nous avons une grande bande passante pour penser à autre chose pendant que les gens nous parlent. Et bien sûr, agir ainsi nuit au sentiment de connexion qui se crée lorsque quelqu’un nous accorde son attention totale.
En plus de cela, de nombreuses autres habitudes ancrées nous empêchent d’écouter vraiment et de faire en sorte que les personnes se sentent entendues : notre tendance à interrompre, à finir les phrases des autres, à offrir nos opinions et solutions (non sollicitées), ou à intervenir avec notre propre histoire ou anecdote déclenchée par quelque chose que quelqu’un d’autre vient de dire (« Tu as des difficultés avec ton manager ? Laisse-moi te raconter ce que mon manager a fait la semaine dernière »).
Comme le souligne Stephen Covey dans Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent, « La plupart des gens n’écoutent pas avec l’intention de comprendre ; ils écoutent avec l’intention de répondre. »
Commencer à désapprendre ces habitudes s’est révélé transformateur pour le groupe de formation dont je faisais partie. Apprendre un cadre structuré nous a aidés à éviter les réponses qui nuisent à la connexion et nous a donné le langage et les outils nécessaires pour faire une pause et répondre de manière à ce que les autres se sentent écoutés.
Après avoir vécu cette expérience, je repense à un échange auquel j’ai assisté entre un consultant relativement junior (qui s’identifiait comme noir) et un cadre supérieur (blanc), qui illustre l’impact d’une écoute défaillante.
Beaucoup de nos employés noirs traversaient une période difficile à la suite de plusieurs fusillades d’hommes noirs non armés aux États-Unis. Je me souviens de l’angoisse sur le visage de ce consultant lorsqu’il racontait : « Il [le cadre] n’arrêtait pas de me dire que si je me sentais stressé, je devais aller courir. C’est ce qui marche pour lui. Ahmaud Arbery faisait son jogging lorsqu’il a été abattu et tué ».
Si ce membre de l’équipe de direction avait appris à écouter et à répondre avec empathie plutôt que d’essayer de « réparer » un problème qu’il ne pouvait pas résoudre, il aurait peut-être évité une importante rupture et une perte de confiance entre lui et ce membre de l’équipe.
3. Encouragez chacun à « aider et se faire aider »
Un principe clé lors des séances auxquelles nous avons participé était l’idée de « partager la parole ». Chaque membre du groupe disposait du même temps pour parler et pour être écouté attentivement.
Personne ne bénéficiait de plus de temps parce que son histoire semblait plus importante. Le caractère réciproque du fait d’être écouté, tout autant que d’écouter les autres, a été un facteur déterminant dans l’accroissement de la cohésion sociale que nous avons constatée.
Le Dr Murthy, de la même façon, préconise que nous devrions « aider et se faire aider » comme moyen de renforcer les liens sociaux : « Ce que je trouve profondément porteur dans le fait de s’attaquer à la solitude, c’est que la solution ultime à la solitude réside en chacun de nous. Nous pouvons être le remède dont nous avons mutuellement besoin. Nous pouvons être la solution que recherchent les autres. Nous sommes tous médecins et nous sommes tous guérisseurs. »
Des recherches montrent qu’aider les autres peut procurer des bénéfices importants en matière de bien-être. Cela s’est vérifié pour nous.
J’ai constaté qu’écouter les autres me permettait de relativiser mes propres difficultés, et j’ai ressenti une élévation émotionnelle lorsque j’ai reçu des retours d’autres selon lesquels ils se sentaient beaucoup mieux après avoir été vraiment écoutés par moi et les autres membres du groupe.
L’écoute est une expérience de développement
Cela m’amène à l’un de mes plus grands enseignements de cette expérience : bien écouter les autres m’a également profondément marqué.
Je me suis connecté plus profondément à mes propres émotions dans le but de mieux me relier à celles des autres. Je me suis senti écouté, ce qui m’a permis de m’ouvrir et de réfléchir à des sujets que je n’aurais pas forcément partagés avec des collègues.
Les propos de Carl Rogers (un des fondateurs de la psychologie humaniste) résonnent en moi :
« Écouter provoque des changements dans les attitudes que les personnes ont envers elles-mêmes et envers les autres, et provoque aussi des changements dans leurs valeurs et leur philosophie de vie. Quand les gens sont écoutés avec sensibilité, ils ont tendance à s’écouter eux-mêmes avec plus d’attention, à clarifier ce qu’ils ressentent et ce qu’ils pensent... Le résultat peut-être le plus important de l’écoute est le changement qui s’opère chez l’auditeur lui-même. En plus du fait que l’écoute procure plus d’informations que toute autre activité, elle construit des relations profondes et positives et tend à modifier de façon constructive les attitudes de l’auditeur. L’écoute est une expérience de développement. »
Il m'agace de voir des dirigeants d'entreprise rejeter l'investissement dans l'écoute et la construction de relations sous prétexte que ce serait « émotionnel » alors que l'impact d'avoir de solides connexions au sein des organisations peut être si transformateur tant sur le plan humain que sur le plan professionnel.
Une multitude de preuves démontre que l'interconnexion sociale, ainsi que la qualité et la solidité de nos relations avec les collègues, ont un impact significatif sur leur santé physique et mentale.
Baker et Cross ont découvert que les relations de haute qualité « procurent un sentiment de vitalité qui influence non seulement l’humeur mais aussi la performance » ET la productivité, un enjeu qui empêche de nombreux dirigeants d'entreprise de dormir la nuit !
Au-delà de la théorie, je me sens chanceux d’avoir pu en faire moi-même l’expérience. Parmi les personnes ayant participé au programme pilote, les scores d’engagement ont augmenté, et le taux d’attrition dans l’année qui a suivi le programme était inférieur de sept points de pourcentage par rapport au reste de l’organisation.
Je vous laisse sur une dernière réflexion du Dr Murthy, qui résume tant de choses qui sont en notre pouvoir en tant que dirigeants désireux de bâtir des cultures organisationnelles plus connectées,
« La connexion humaine est la base sur laquelle nous construisons tout le reste. Créer une vie connectée commence par les choix que nous faisons au quotidien. Choisissons-nous de consacrer du temps aux autres ? Est-ce que nous nous montrons authentiques ? En tant que dirigeants, allons-nous vers les autres avec bienveillance, conscients du pouvoir du service pour nous rassembler ? Ce travail n’est pas toujours facile. Il demande du courage. Le courage d’être vulnérable, de faire confiance aux autres, de croire en nous-mêmes. Mais en construisant des vies connectées, nous rendons possible la construction d’un monde connecté. »
