12 exemples de retours négatifs et comment les donner
J’ai une mauvaise nouvelle. Si vous souhaitez être un bon manager, ou même un bon membre d’équipe, il va falloir vous habituer à donner des retours négatifs.
Tout ne sera pas toujours parfait, et ce n’est pas grave (c’est même une bonne chose !).
Un retour négatif constructif est ce qui aide réellement les gens à progresser, à maintenir la performance de l’équipe et à inspirer quelqu’un à accomplir plus qu’il ne pensait en être capable.
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L’un des meilleurs retours que j’ai reçus a été une critique concernant mon côté parfois trop protecteur envers mon équipe. Cela a fait de moi un bien meilleur leader et je peux maintenant dire fièrement que trois personnes qui travaillaient sous ma responsabilité sont maintenant elles-mêmes des managers !
L’astuce consiste à être attentif à la manière dont vous délivrez et suivez vos retours négatifs. Sinon, cela peut avoir l’effet inverse en démotivant votre équipe et en la mettant sur la défensive.
Comme pour beaucoup de choses, il s’agit d’un équilibre. Regardons donc quelques exemples concrets de cet équilibre.
Qu’est-ce qu’un retour négatif ?
Tout d’abord, abordons l’éléphant dans la pièce. Rien que le fait de l’appeler “retour négatif” peut rendre les gens nerveux et faire craindre qu’on leur dise “Tu n’es pas assez bon” sans aucune explication.
Comme le souligne Alana Fallis dans son excellent article comment donner un feedback efficace, si le cerveau perçoit ce que vous allez dire comme une menace sociale, il passe en “mode retrait”, c’est-à-dire dans un état de combat ou fuite, et empêche donc la personne de recevoir ce que vous souhaitez lui partager.
Pour que le retour, qu’il soit positif ou négatif, soit réellement stimulant, inspirant et motivant, il doit répondre aux critères suivants :
- Spécifique et factuel : Ne vous basez pas sur des impressions ! Cela ne veut pas dire que vous ne pouvez pas exprimer comment quelqu’un vous a fait ressentir quelque chose ou l’a fait ressentir à quelqu’un d’autre, mais il est nécessaire d’apporter des exemples précis de ce qui s’est passé/ce qui a été dit.
- Constructif : Cela signifie que votre intention doit être de corriger un comportement ou une erreur, et non de « passer vos nerfs » sur cette personne.
- Franc : Ne cherchez pas à édulcorer ou rendre floue la remarque. Parfois, atténuer le message ne permet pas à la personne de saisir véritablement où elle en est.
- Ouvert : Lorsque c’est approprié, engagez la discussion. Il peut s’agir d’explorer ce que la personne peut faire pour s’améliorer ou de mieux comprendre son intention.
Nous verrons plus loin les bonnes pratiques pour donner un retour négatif, mais ces éléments sont le minimum pour qu’un feedback ne soit pas simplement une réprimande verbale.
Pourquoi le retour négatif est important
Le retour négatif est essentiel car il aide les individus et les équipes à progresser et à évoluer. Voilà pourquoi je ne rechigne jamais à donner des feedbacks négatifs constructifs à mes équipes :
Favorise la croissance et le développement
Une critique constructive met en lumière les domaines où quelqu’un peut s’améliorer, lui permettant de développer ses compétences et de mieux performer à l’avenir.
Gardez à l’esprit que ces points à travailler sont parfois des angles morts pour la personne concernée, qui a donc besoin d’un regard tiers pour s’en rendre compte.
Clarifie les attentes
Cela garantit que les collaborateurs savent ce que l'on attend d’eux et où ils peuvent être en-dessous des attentes, afin de limiter la répétition des erreurs.
Assurez-vous que les attentes soient clarifiées dès le début et régulièrement, pour éviter de donner un feedback sur des attentes non connues de la personne, car cela risquerait de sonner faux.
Améliore la performance
Lorsque les collaborateurs savent ce qu’ils doivent améliorer et comment, ils peuvent travailler plus efficacement, ce qui a un impact positif sur la performance individuelle et collective. Ce flux de feedback permet également d’établir des objectifs clairs et motive à les atteindre.
Installe une culture de confiance et de transparence
Donner du feedback favorise une communication ouverte, la confiance et une culture où les collaborateurs se sentent valorisés parce que leur développement est priorisé.
Vous pouvez avoir le sentiment que les gens ne vous apprécieront pas si vous mettez en avant leurs axes d’amélioration.
Cependant, les membres vraiment investis, qui souhaitent progresser et continuer à maintenir un excellent niveau, apprécieront cette transparence.
Cela a en fait été étudié. En 2022, des chercheurs de Harvard et de Berkeley ont découvert que nous sous-estimons l’appétit des gens pour les retours constructifs, et que seulement 5 % des employés estimaient que leurs managers fournissaient des retours francs et critiques sur leur performance.
Aïe !
Ne tombez pas dans ce piège en pensant que les gens ne voudront pas savoir où ils en sont par rapport aux attentes, ni ce qu’ils peuvent faire pour s’améliorer.
L’incertitude concernant sa position peut être une source de désengagement bien plus importante que des retours négatifs.
Prévenir de plus gros problèmes
Aborder les problèmes tôt par le biais de retours permet d’éviter qu’ils ne dégénèrent en problèmes plus graves, plus difficiles à résoudre par la suite.
C’est comme dans toute relation : si vous ne dites rien, si vous ne posez pas de limites et laissez passer les choses, cela va finir par exploser et devenir une bien plus grosse réparation à combler, au lieu d’une petite fissure que l’on peut réparer rapidement.
Comment donner un retour négatif
Donner un retour négatif nécessite une approche réfléchie pour qu’il soit constructif et qu’il débouche sur des résultats positifs.
J’ai mentionné plus haut ce qui doit être réuni pour qualifier un retour de qualité, mais voici quelques conseils pratiques sur la façon de réellement donner ce feedback.
- Soyez précis : Concentrez-vous sur le comportement ou la situation spécifique plutôt que de généraliser. Décrivez exactement ce qui s’est passé et comment cela a eu un impact sur l’équipe ou l’organisation. C’est ici que les logiciels de gestion de la performance sont utiles pour saisir les détails.
- Privilégiez un cadre privé : Donnez un retour négatif en tête-à-tête pour éviter toute gêne et s'assurer que la personne se sente respectée. Rappelez-vous : les critiques en privé, les compliments en public.
- Évitez les surprises : Approchez la personne en disant « Bonjour, j’aimerais te faire un retour, est-ce le bon moment ? ». Vous risquez de la prendre au dépourvu si vous l’interpellez sans prévenir.
- Restez calme et objectif : Gardez un ton neutre et ne laissez pas les émotions influencer vos propos. Tenez-vous-en aux faits.
- Soyez réactif : Donnez le retour dès que possible après avoir constaté le comportement, afin qu’il soit plus pertinent et exploitable. Si vous attendez trop, vous donnez l’impression que le comportement négatif ou l’erreur est toléré.
- Ne faites pas de liste : Évoquez une seule problématique à la fois si possible. N’abordez une seconde question que si elle est directement liée à la première. Même chose pour les exemples ; si vos retours sont donnés en temps voulu, une liste sera inutile !
- Encouragez le dialogue : Laissez la personne partager son point de vue et poser des questions. Cela apporte du contexte et aide à mieux comprendre la situation.
- Axez-vous sur les solutions : Essayez d’orienter la discussion vers des suggestions d’amélioration ou proposez des moyens de résoudre le problème. Cela montre que votre objectif est d’aider et non de critiquer.
- Faites un suivi : Prévoyez de revenir sur la situation plus tard pour vérifier les progrès. Cela renforce l’importance du retour et témoigne de votre soutien dans l’amélioration recherchée.
L’essentiel à retenir, c’est que l’intention avec laquelle vous donnez le feedback compte énormément.
Ne donnez un retour que si vous estimez que la personne concernée doit corriger ou améliorer quelque chose.
L’autre chose que je recommande d’éviter, c’est le « sandwich » du feedback positif, où l’on glisse un retour négatif entre deux compliments. Cela peut brouiller le message, surtout s’il s’agit d’un point sérieux.
Remarque sur les formules de feedback
Si vous cherchez « Comment donner un feedback ? » vous trouverez une multitude de formules pour structurer vos retours. Des formules comme :
- Matrice du feedback : séparer le feedback en positif/attendu, positif/inattendu, négatif/attendu et négatif/inattendu.
- SBII : Situation, Comportement, Impact, Intention
- CEDAR : Contexte, Exemples, Diagnostic, Actions, Revue
- STAR : Situation, Tâche, Action, Résultat
- EEC : Exemple, Effet, Changement
Et bien d’autres…
Ces formules peuvent être utiles comme point de départ, mais il est important de ne pas rester trop rigide dans leur application.
Sinon, vous finirez par donner l’impression d’un robot du feedback.
L’essentiel est d’adapter votre style de feedback à la situation ainsi qu’à la personne qui le reçoit.
C’est pourquoi dans cet article je vous donne des conseils généraux pour aborder le feedback et ne recommande pas de formule en particulier.
C’est bien plus puissant d’apprendre comment réfléchir au feedback que de remplir des cases à la manière d’un jeu de mots à trous.
12 exemples de retours négatifs
Pour illustrer ce que j’entends par là, voici des exemples courants de retours négatifs et comment les aborder de manière constructive.
1. Performance
Retour : « J’ai remarqué que votre taux de résolution de tickets a considérablement diminué. Si l’on compare avec le trimestre précédent, vous êtes en passe de réaliser seulement 50 % de ce que vous aviez accompli alors.
D’après ce que je constate, la nature des tickets n’a pas changé pour devenir plus complexe et vous avez un objectif de X tickets à clôturer par trimestre.
Je voulais aborder ce sujet dès maintenant car je souhaite voir ce que nous pouvons mettre en place pour y remédier avant la fin du trimestre. Selon vous, que pouvons-nous faire pour que vous vous remettiez à niveau ? »
Explication : Le retour ci-dessus introduit probablement une discussion plus large, mais il nous donne quelques éléments essentiels.
Tout d’abord, il précise clairement les attentes et l’écart actuel entre les objectifs et la situation de la personne.
Ensuite, il montre que le manager s’est penché sur le travail et ne présume pas que les tickets sont identiques.
En outre, le retour est donné en temps opportun : avant la fin du trimestre, ce qui laisse à la personne le temps de se corriger.
2. Communication
Retour : « Lors de la réunion de planification du sprint avec l’équipe d’ingénierie, je n’ai pas réussi à comprendre quel était votre plan d’action.
En tant que chef de produit, je m’attendais à ce que vous dirigiez la discussion et guidiez l’équipe d’ingénierie à travers la feuille de route produit, mais l’ensemble de la réunion est parti dans tous les sens, sans qu’aucun objectif clair n’ait été défini pour le sprint à venir.
Pour la prochaine réunion, je m’attends à ce que vous preniez le contrôle de la discussion, et idéalement que vous prépariez un document en amont ainsi que des objectifs pour la réunion, ce qui n’est actuellement pas une routine chez nous.
Si des points secondaires sont soulevés, prenez note et précisez qu’ils pourront être abordés dans un autre cadre. »
Explication : Le retour ci-dessus est concis et décrit franchement une situation précise et le problème. Il propose également quelques pistes d’amélioration.
Chaque retour n’engendrera pas forcément un grand débat, mais il est important que chacun comprenne les diverses situations de communication et les styles à adopter.
3. Manque de collaboration
Retour : « L’équipe de livraison m’a indiqué que vous aviez promis un certain délai à un client sans d’abord en discuter avec elle.
Je comprends que dans votre rôle de Directeur du développement commercial, vous souhaitez atteindre vos objectifs de vente, mais nous devons nous assurer que l’équipe delivery a la capacité de répondre aux attentes clients que vous avez fixées.
Il est bien plus difficile de revenir sur une échéance trop courte que de livrer plus rapidement que prévu sur un délai raisonnable et d’ainsi ravir nos clients.
Il en a résulté huit semaines de travail en heures supplémentaires et week-ends pour l’équipe de livraison, ce qui n’est pas tenable.
Je souhaite que vous soyez davantage au courant de la capacité de l’équipe delivery. Que savez-vous de leur charge actuelle et comment pouvez-vous vous assurer de suivre l’ensemble du processus, en amont et en aval ? »
Explication : Lorsqu’il s’agit d’un retour sur la collaboration, il est important d’indiquer l’impact qu’une négligence de la part de la personne a eu sur d’autres équipes.
Personne ne travaille seul, il est donc essentiel de considérer toute la chaîne. Encore une fois, le retour ci-dessus est clair sur la situation, l’impact et les attentes.
Étant donné qu’il s’agit d’une personne expérimentée, il est d’autant plus important de la pousser à trouver elle-même une solution à la situation évoquée.
4. Donner des retours
Retour : « Je comprends qu’il ait été frustrant que l’équipe d’entreposage n’ait pas correctement traité la commande d’un client, surtout qu’il s’agissait de la même personne pour la deuxième fois, mais il est inacceptable de simplement l’emmener dans une pièce, d’élever la voix pendant 5 minutes, puis de quitter la pièce en trombe.
J’ai besoin que vous abordiez chacun avec respect et avec l’intention de résoudre un problème, et non de réprimander les gens.
J’attends de vous que vous vous excusiez et que vous questionniez davantage la personne, avec curiosité, sur ce qui s’est passé et pourquoi l’erreur a persisté. »
Explication : De manière générale, donner un retour sur la façon de donner un retour peut être délicat car il ne faut pas réagir immédiatement après avoir reçu un feedback — évitez le système du coup pour coup.
Cependant, si un retour est donné avec une intention malveillante ou de manière non constructive, vous devez intervenir et corriger ce comportement comme dans l’exemple ci-dessus.
Reconnaissez l’aspect frustrant mais ne cautionnez pas le comportement. Soyez précis sur les attentes et expliquez pourquoi il ne faut pas simplement leur envoyer cet article !
5. Mauvais service client
Retour : « J’aimerais discuter plus en détail d’une interaction que vous avez eue avec un patient aujourd’hui. Elle a rappelé la direction du cabinet complètement bouleversée parce que vous avez expédié le diagnostic et elle était encore plus confuse qu’avant le rendez-vous téléphonique.
La patiente a également dit que vous avez dit “Je ne suis pas ici pour répondre à vos questions de suivi, seulement pour vous donner les éléments du diagnostic”.
L’appel a été enregistré donc j’ai écouté toute la conversation. Cela peut être factuellement correct, mais il est totalement inapproprié de renvoyer un patient à un moment aussi bouleversant.
J’attends de vous que vous ne négligiez pas votre devoir de soin, peu importe à quel point vous êtes pressé ou ce qu’on vous a demandé de faire. Ceci est en dessous de notre norme et j’ai besoin de voir un plan d’action de votre part sur ce que vous comptez faire pour améliorer votre compréhension de la prise en charge des patients. »
Explication : L’exemple ci-dessus est un véritable retour que j’ai aidé un ami, chef d’équipe dans un hôpital, à rédiger.
Comme vous pouvez le voir, il s’agit de quelque chose de très sérieux pouvant potentiellement impacter la carrière de cette personne, donc vérifier les preuves/le journal était important.
S’il n’y a pas de preuves, j’attendrais que le retour se présente essentiellement sous forme de questions, par exemple : que s’est-il passé pendant l’appel ?
Encore une fois, lors d’un retour, assurez-vous de réitérer les attentes et que vous souhaitez que la personne réfléchisse aux prochaines étapes correctives.
6. Manque d’initiative
Retour : « J’ai remarqué récemment que lors de nos réunions d’équipe, vous proposez beaucoup d’idées potentielles et soulignez des problèmes autour de nos processus et standards, mais lorsque nous parlons en tête-à-tête pour discuter de vos idées d’amélioration afin de créer un projet que vous prendriez en charge, je n’entends aucune initiative de votre part.
Cela m’inquiète car j’aime entendre de mon équipe ce qu’ils souhaitent voir dans un processus ou une norme, pas simplement des plaintes.
Si ce n’était qu’une plainte occasionnelle je comprendrais, mais cela fait maintenant plusieurs semaines que les mêmes problèmes sont soulevés sans qu’aucune solution ne soit proposée.
J’ai besoin de voir chez vous la volonté d’être également un(e) solutionneur(se) de problèmes, car c’est ce que j’attends d’un senior à votre poste et nous avons discuté de votre parcours vers une promotion. »
Explication : Il y a parfois une personne qui se plaint toujours, qui remarque systématiquement les problèmes, mais ne les résout jamais.
Remarquer les problèmes est une grande qualité et une compétence à développer, mais si vous ne travaillez jamais non plus à la résolution, même un minimum, vous restez spectateur.
Le retour ci-dessus est important car il permet de tester si la personne a de vraies idées et il lie cela aux attentes pour leur promotion.
On remarque ici que la personne observe ce comportement sur plusieurs semaines.
La rapidité ne signifie pas intervenir dès la toute première fois que la personne identifie un problème sans proposer de solution. Ce ne serait pas réaliste.
Toutefois, si une tendance se dessine, donnez un retour dès que cela est approprié.
7. Non-respect des processus
Retour : « Je voulais discuter de votre utilisation de Jira. Il est indiqué dans nos règles d’équipe que nous avons tous, y compris vous, convenu d’utiliser l’outil de cette manière et je ne vois pas votre travail bien enregistré dedans.
J’attends de tous les ingénieurs qu’ils suivent le processus, mais je veux comprendre pourquoi vous ne l’avez pas fait et quelles ont été les difficultés rencontrées. »
Explication : Parfois, lorsqu’un processus est établi et que la personne qui ne le suit pas a participé à sa création, il est important de reconnaître qu’elle a eu l’occasion de s’exprimer mais ne l’a pas fait.
Finir par une question ouvre la discussion, car vous n’avez peut-être pas l’ensemble de l’information.
Peut-être que leur travail est plus non-déterministe et ne s’adapte pas à cette nouvelle approche. Peut-être qu’ils n’osaient pas s’exprimer. Vous avez rappelé les attentes et cherchez maintenant à avoir plus de contexte.
8. Manque d’attention aux détails
Retour : « Les trois derniers devis que vous avez envoyés à ces trois clients comportaient tous des erreurs que j’ai dû corriger ensuite. Les erreurs étaient différentes, les clients étaient très confus, et nous devons maintenant regagner leur confiance. J’ai besoin que vous soyez attentif/ve à ces détails – que s’est-il passé dans ces situations ? »
Prêter attention aux détails est sans doute crucial dans la plupart des postes, mais je recommande toujours de poser une question à la fin pour comprendre ce qui s’est passé.
Il y a probablement trois raisons pour lesquelles la personne n’a pas prêté attention aux détails :
- Parce qu'ils n'ont tout simplement pas bien appris les choses ou ont des connaissances obsolètes
- Ce sont des personnes qui ont une vision beaucoup plus globale
- Ils sont tellement submergés par le travail que l'attention aux détails passe à la trappe.
Découvrez d'abord laquelle de ces raisons s'applique avant de faire des suppositions.
9. Compétences en présentation
Feedback : « Lors de la dernière réunion d'équipe, tu étais clairement nerveux(se) de présenter devant toute l'équipe et cela s'est vu. Je voyais que tu avais bien réfléchi à tes slides, mais ta présentation en elle-même était chaotique et difficile à suivre.
J'ai également dû développer cette compétence et, en tant que ton collègue, je comprends que cela peut être difficile. Comment puis-je t'aider à t'améliorer là-dessus ? »
Explication : Les compétences en présentation sont quelque chose que tout le monde doit apprendre et développer continuellement, donc proposez d'aider si vous faites partie de ceux pour qui cela vient naturellement !
Mise à part cela, le retour ci-dessus est concis et reconnait la réalité de ce qui s'est passé — aussi bien le positif que le négatif — sans brouiller le message.
Comme vous pouvez le voir, il vient aussi d'un pair. Tous les retours ne viennent pas d'un manager, parfois les meilleurs conseils viennent d'un collègue.
Il se termine également par une proposition d'aide. Tous les feedbacks n'ont pas besoin d'être un décret absolu d'exigences, etc. Parfois, il faut simplement tendre la main pour aider !
10. Prise de décision
Feedback : « Lors des dernières réunions clients, j'ai remarqué que les conseils de consultance que tu leur as donnés n'étaient pas les plus efficaces ou ceux que nous aurions recommandés sur le sujet.
Un des clients m'a contacté et m'a demandé pourquoi nous n'avions pas recommandé le processus X alors qu'il lui avait été évoqué lors de la phase commerciale. Peux-tu m'expliquer ton raisonnement ? »
Explication : Pour tout ce qui touche à la stratégie et à la prise de décision, il est important d'approfondir le raisonnement derrière la décision avant de la critiquer entièrement ainsi que la façon dont la personne y est arrivée.
De cette façon, ce n'est pas seulement la décision qui est corrigée, c'est aussi l'occasion de leur apprendre une meilleure façon de porter des jugements. Ou bien, l’inverse peut se produire et vous découvrirez plus de contexte ou une nouvelle manière de réfléchir !
11. Ponctualité
Feedback : Comme nous sommes une équipe entièrement à distance, il est vraiment important de profiter des réunions et du temps dont nous disposons pour collaborer ou discuter ensemble.
J'ai remarqué que tu te connectais avec 5 à 10 minutes de retard à la plupart des réunions le mois dernier, à la fois dans notre équipe et aussi dans les autres pôles.
Tu manques ainsi un temps d'équipe précieux et cela oblige également l'équipe à revenir en arrière pour te mettre à jour.
Comme cela devient une habitude, je voulais te prévenir dès que possible que ce n'est pas acceptable et que j'ai besoin que tu corriges cela. »
Explication : Encore une fois, il faut qu’un tel comportement devienne au moins un peu une habitude avant de le pointer du doigt. Ne sautez pas à la gorge de quelqu'un s'il est en retard une fois — il a pu lui arriver plein de choses indépendantes de sa volonté qui ne se reproduiront pas.
Cependant, dès qu'une tendance claire se dessine, faites savoir que ce n’est pas acceptable et que cela fait perdre du temps à tout le monde.
12. Feedback sur la gestion
Feedback : « Lors de la présentation d’équipe où je devais faire un point d’avancement sur le projet, j'avais préparé en détail tout un diaporama avec un support de lecture envoyé à l'avance.
Cependant, tu m'as interrompu(e) et tu as en quelque sorte fait la mise à jour à ma place. Certaines de tes informations n'étaient pas les plus actuelles et cela a créé de la confusion parmi ceux qui avaient lu l'avant-propos.
Au final, je me suis senti(e) assez décrédibilisé(e) et pas digne de confiance pour pouvoir faire moi-même la mise à jour sur l’avancement du projet, d’autant que tu continuais à m’interrompre pour répondre directement aux questions adressées à moi. »
Explication : Vous pouvez tout à fait donner un feedback sur l’impact du comportement de quelqu’un sur vous personnellement — surtout comme dans l’exemple ci-dessus d’un manager qui a monopolisé la réunion de façon excessive.
Dans ce genre de situations, assurez-vous de ne parler que de faits, d’expliquer ce qui s’est passé et de n’aborder que ce que vous avez ressenti, pas ce qu'ont pu ressentir les autres.
Il n’est acceptable de parler au nom d’autres personnes que si elles vous en font part directement (comme pour la confusion évoquée ci-dessus).
Comment recevoir des remarques négatives
Nous avons beaucoup parlé de la façon de donner un feedback négatif, mais n'oubliez pas qu'il vous arrivera aussi d'en recevoir. Réjouissez-vous, car c'est une occasion d'apprendre !
Cependant, rien ne peut autant décourager les retours et stopper votre propre apprentissage que de mal accepter les remarques — c’est encore pire si vous êtes dans une position de leader ! Voici quelques conseils pour éviter cela :
- Ne rejetez pas le retour d'information d'emblée. Vous pouvez en discuter, mais prenez le temps d'y réfléchir et accordez-lui l'importance qu'il mérite.
- N'utilisez pas cette occasion pour leur donner à votre tour un feedback. Cela peut donner l'impression que vous cherchez à vous venger, au lieu de vous engager sincèrement avec leur retour.
- Ne parlez pas du fait que d'autres personnes font la même chose que vous et s'en sortent, car vous ne savez pas forcément si c'est le cas. Il se peut que vous n'ayez pas connaissance des conversations que leur manager a eues avec eux.
Et que faire à la place :
- Remerciez-les pour le feedback, surtout s'ils sont moins expérimentés ou juniors par rapport à vous.
- Posez des questions pour clarifier ce qui n'est pas clair ou approfondir certains points.
- Demandez de l'aide pour vous améliorer sur certains aspects, ou proposez de revenir vers eux pour de l'aide une fois que vous aurez réfléchi à vos prochaines étapes.
- Écoutez avec l'intention de comprendre le feedback, et non simplement de répondre à ce qu'ils disent et d'avoir "la bonne réponse".
Créer une culture du feedback
La meilleure façon de s'assurer que le retour d'information est cohérent, rapide et constructif est de développer une culture du feedback. C'est ce qui permet réellement de faire passer la gestion de la performance au niveau supérieur.
Cela peut être difficile, mais voici quelques points essentiels :
- Créer cette culture sera un véritable parcours—notamment dans une entreprise en croissance—donc encouragez le feedback en continu.
- Assurez-vous que le feedback ne soit pas à sens unique, sinon vous devenez un dictateur et ne pourrez pas vous développer en tant que leader. Collecter des feedbacks à 360 degrés est idéal pour recueillir le retour sur les leaders et aider les personnes à se sentir à l'aise d'en donner.
- Reconnaissez le courage qu'il faut pour s'exprimer, en particulier envers la direction ou entre pairs. Cela créera un modèle à suivre pour tous.
- Apprenez aux gens comment donner un feedback constructif et productif. Ce n'est pas un réflexe naturel pour tout le monde.
- Investissez du temps et accompagnez de manière proactive. Si on laisse faire les choses sans intervention, la culture risque de revenir à la voie de la facilité, qui n'est pas forcément celle du feedback continu.
Rappelez-vous, le feedback est un cadeau
Donner un feedback de qualité, qu'il soit positif ou négatif, demande de la pratique, mais c'est un cadeau que la majorité des gens appréciera et, espérons-le, transmettra à leur tour.
Donner un feedback négatif demande du soin et du courage, alors accordez-vous du temps et de l'espace. Investissez dans le développement de cette compétence et vous verrez votre équipe s'exprimer davantage, s'épanouir et renforcer ses liens.
Au fond, le fait que le feedback négatif nécessite davantage de pratique me fait espérer que la plupart d'entre nous ne sont pas naturellement négatifs !
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