Pourquoi les RH doivent fonder leurs décisions de gestion des talents sur un impact commercial solide

Après avoir fondé une famille, il était temps de quitter la route (je voyageais plus de 60% du temps). Je suis alors entré en interne chez un ancien client, Baker Hughes, une entreprise mondiale de services pétroliers. Là, j'ai travaillé sur la transformation RH à l'échelle mondiale, ce qui m'a conduit à occuper trois postes de direction RH au cours des neuf années suivantes, dont un rôle de direction RH pour une division internationale basée à Dubaï, aux Émirats arabes unis.

J'ai ensuite élargi mes compétences en management international chez KBR et Weatherford International. J'ai choisi de faire une pause dans le secteur pétrolier et passé un an à aider un ami proche à gérer son entreprise florissante de gestion de programmes en ligne, Elsmere Education, en tant que Senior VP of Growth et Consultant Exécutif. En 2022, j'ai été recruté par CAI pour rejoindre l'équipe en tant que Chief People Officer.  

On dit souvent que nos erreurs sont nos meilleurs professeurs. Quelle est une erreur que vous avez commise en début de carrière et qu’en avez-vous appris ?

Au cours de mes six premiers mois après l'université, mon manager m’a demandé une liste de prospects à poursuivre pour la collecte de fonds. C'était la fin de la journée un vendredi, donc j'ai bâclé la tâche et lui ai remis une liste griffonnée sur papier avant de partir commencer mon week-end. 

Le lundi, il m’a expliqué que ce que je lui avais donné ne répondait pas à son besoin, et qu'il avait dû passer sa soirée de dimanche à refaire mon travail. Je me suis senti très coupable de lui avoir causé du travail supplémentaire, et j'ai compris l'importance de : a) clarifier les attentes et b) fournir toujours davantage afin que les autres membres de l'équipe puissent faire leur travail.  

Personne ne réussit sans aide. Y a-t-il une personne en particulier à qui vous êtes reconnaissant de vous avoir aidé à arriver là où vous êtes ?

Il y en a tellement ! Cependant, une personne s’est distinguée comme mentor avisé et guide : Guille Arango. 

Guille a été mon client pendant plusieurs années chez APQC.  C’est la personne la plus intelligente que j’aie jamais rencontrée, partageant sans cesse des perles de sagesse, des recommandations de livres, et des concepts stratégiques qui lui ont été utiles au long de sa carrière. 

Lorsque je cherchais à réduire mes déplacements, il m’a recruté pour rejoindre sa nouvelle entreprise, Baker Hughes. Il m’a demandé d’améliorer le Baker Hughes Drilling Rig Count, un service de plus de 60 ans offert par la société à la communauté des investisseurs.   

Même si je n’avais jamais mis les pieds sur un site de forage, il m’a fait confiance pour résoudre le problème, communiquer avec les dirigeants à travers les États-Unis et trouver une solution. Enfin, à la fin du projet, il a suggéré que nous protégions cette innovation par un brevet – ce que nous avons obtenu avec succès après quatre ans.

Si davantage d’organisations permettaient aux professionnels RH de s’aventurer dans d’autres domaines d’activité afin de développer leur vision opérationnelle et financière, comme le font Schlumberger et GM, elles pourraient ainsi se différencier plus nettement des autres candidats aux postes de PDG.

Quelle est votre « citation de leçon de vie » préférée et comment vous inspire-t-elle dans votre prise de décision ? 

Ma citation préférée est celle du légendaire entraîneur de basket John Wooden : « Quand l’opportunité frappe à la porte, il est trop tard pour s’y préparer. »

À travers mon travail en gestion des connaissances, formation et développement, et gestion des talents, j’ai appris comment les grandes entreprises préparent leurs employés à occuper de nouveaux rôles et à y exceller. 

Au début de ma carrière en RH, j’ai été exposé aux problématiques de mobilité internationale, de rémunération et de relations avec les employés et j’ai passé du temps avec ces experts pour comprendre les raisons et les méthodes les plus efficaces pour soutenir ces domaines. 

Cela m’a poussé à chercher des opportunités d’apprentissage, comme l’obtention de mon certificat en gestion de projet, une certification RH professionnelle internationale et une ceinture verte Six Sigma. Lorsque l’occasion s’est présentée de diriger de grandes organisations RH, ma préparation et ma formation continue ont été absolument essentielles.

En repensant à votre parcours, que diriez-vous à votre jeune vous-même ?

À l’université, je prévoyais à l’origine de me concentrer sur le droit et/ou la politique, mais aucun de ces chemins n’était fait pour moi. Si je pouvais revenir en arrière, j’aurais encouragé mon jeune moi à suivre davantage de cours de gestion et de psychologie bénéfiques dans le domaine des ressources humaines.

Pourquoi pensez-vous que les RH méritent une place au conseil d’administration et dans la prise de décisions de haut niveau ?

Au cours des trois dernières années, l’importance d’avoir un partenaire RH connecté et aguerri dans la direction a crû de façon exponentielle. Le rôle du PDG s’est élargi, englobant des responsabilités jusque-là inédites : ils sont aujourd’hui à la fois principaux garants de la culture, conseillers, experts des pandémies, spécialistes du télétravail, experts de l’inflation, pilotes de l’ESG et spécialistes de la fidélisation. 

Par le passé, la plupart des entreprises comptaient sur les professionnels RH pour assurer les fonctions de base : recrutement, intégration, relations employés, rémunération et gestion des talents. Aujourd’hui, ces professionnels sont au cœur de chaque décision prise pour attirer, retenir, développer et engager nos talents.

D’après votre expérience, comment les professionnels des RH et de la culture peuvent-ils s’assurer d’être impliqués dans les processus de planification stratégique ? 

Tout d’abord, les professionnels des RH doivent comprendre la stratégie et les objectifs financiers de l’organisation afin de pouvoir les traduire en une stratégie de talents cohérente. Nous devons savoir où se dirige l’entreprise : c’est la première étape, et la plus importante, pour façonner cette stratégie. 

Par exemple, si l’entreprise a traditionnellement vendu des produits/services individuels gérés séparément mais souhaite évoluer vers la vente de « solutions intégrées », l’équipe RH doit être en première ligne pour procéder à une évaluation réaliste des besoins en talents, y compris les besoins de requalification, les modifications d’incitations et les facteurs liés à la conception organisationnelle.

Beaucoup de gens pensent que les DRH feraient d’excellents PDG, mais ils sont souvent négligés. Pourquoi selon vous ?

Traditionnellement, les PDG proviennent de divers horizons métiers, acquérant de l’expérience sur le terrain, en ventes, opérations, logistique et développement. 

De nombreuses grandes entreprises font passer les candidats à la direction par un poste RH afin de leur donner une meilleure perspective sur les enjeux liés au facteur humain. En revanche, de nombreux leaders RH ont uniquement exercé divers rôles en RH, comme la rémunération, la gestion des talents et le recrutement. 

Si davantage d’organisations permettaient aux professionnels RH d’explorer d’autres axes métiers pour développer leur sens opérationnel et leur culture financière, à l’image de Schlumberger ou GM, ils pourraient mieux se démarquer de ceux qui aspirent au poste de PDG.   

Quelles compétences les professionnels RH peuvent-ils développer pour devenir de meilleurs partenaires commerciaux ?

La culture financière est essentielle pour nous tous, afin de comprendre comment nos décisions influent sur la trésorerie, la croissance du chiffre d’affaires, les marges de profit, les contraintes de fonds de roulement, etc. 

Aussi, les professionnels RH devraient acquérir une compréhension des concepts de planification stratégique : utiliser des outils comme les 5 forces de Porter et l’analyse SWOT pour comprendre comment l’entreprise se différencie de la concurrence. 

Enfin, les business partners RH doivent comprendre les responsabilités des leaders et comment les accompagner vers une meilleure performance.  

D’après mon expérience, la stratégie talents devrait viser à développer un sentiment de responsabilité collective de chaque employé envers les résultats pour leurs clients.

Fort de votre expérience et de votre réussite, quelles sont selon vous les cinq façons les plus importantes pour les RH d’impulser les décisions de l’entreprise ? 

1. Bien comprendre la stratégie de l’organisation et la façon dont elle doit évoluer pour faire face aux menaces concurrentielles ou profiter des opportunités.  

Exemple : Dans le secteur des services pétroliers, le succès repose sur des produits solides, une grande force de vente, des équipes terrain efficaces pour effectuer les prestations, et une bonne chaîne d’approvisionnement est indispensable. 

À l’origine, ces entreprises étaient responsables de la vente de produits ou outils individuels à différentes parties de la clientèle (forage du puits versus complétion ou production du puits). 

À l’origine, ces entreprises vendaient des produits séparés aux clients, mais, face aux compagnies d’exploration et de production exigeant davantage d’innovation et de prise de risque dans les années 2000, les prestataires de services pétroliers ont dû « intégrer » leurs offres et fournir des solutions complètes. 

Étant donné que cette intégration nécessitait une mise à jour complète des attentes de l'entreprise, les équipes RH des organisations de services ont dû rapidement pivoter pour mettre en place une nouvelle structure d'entreprise, incluant des expertises en gestion de projet et en contrats, des dispositifs d’incitation pour encourager des comportements « intégrés », de nouveaux modèles de recrutement pour attirer des talents n’existant pas encore dans l’organisation, etc.  

2. Être capable de traduire la stratégie d'entreprise en une stratégie de talents approfondie qui apporte durablement des résultats dans le temps.

Exemple : La stratégie de talents d'une entreprise doit donner la priorité à l’identification des rôles nécessitant les meilleurs talents possibles. Même si chaque poste dans une entreprise a son importance, il y en a certains qu'une entreprise doit absolument « réussir » pour rester compétitive face aux autres.

À partir de là, la stratégie de talents doit définir comment le talent est acquis (achat, développement, emprunt), en quelle quantité et à quel endroit il est nécessaire, ainsi que les parcours de sourcing et de développement permettant de le rendre opérationnel. 

Dans les secteurs connaissant des cycles rapides de croissance/contraction, il est crucial de maintenir des partenariats avec des entreprises d’externalisation du processus de recrutement (RPO) pour poursuivre le processus d'acquisition de talents. Garder une relation positive avec les RPO garantit à l’entreprise l’accès à des spécialistes pouvant augmenter ou réduire les effectifs selon l'évolution de la demande—sans avoir à embaucher puis à licencier des recruteurs.

D’après mon expérience, la stratégie de talents doit viser à instaurer un sentiment de responsabilité collective chez chaque employé quant aux résultats obtenus pour ses clients.

Lorsque les consultants voyagent constamment et passent plus de temps chez les clients qu’avec leurs propres collègues, il est essentiel que les employés comprennent le but, la mission et la responsabilité que chacun assume pour favoriser le succès collectif. 

De plus, la stratégie de talents doit être alignée avec la stratégie de gestion des connaissances—fournissant à chaque consultant la formation nécessaire et les reliant à toutes les ressources. Ainsi, ils peuvent apporter l’expertise de l’ensemble de l'organisation dans chaque mission.

3. Comprendre quelle stratégie d'acquisition de talents est appropriée à chaque scénario :

• Déterminer si l’entreprise doit recruter à l’externe ou requalifier ses propres collaborateurs 
• Changer les incitations à la rémunération pour attirer, retenir, ou modifier les comportements
• Activer la relève managériale pour ouvrir de nouvelles opportunités potentielles

4. Fonder les décisions stratégiques de l'entreprise ainsi que les décisions RH qui en découlent sur une solide analyse d’impact business.

Cela peut passer par une analyse tangible telle que le ROI ou une analyse coûts-bénéfices, ou par des éléments moins mesurables comme l’impact sur la rétention ou l’engagement.

Exemple : Lors de l’analyse des salaires des ingénieurs en développement de produits et R&D, en comparant les points de référence internes et les études externes sur les salaires, mon équipe a constaté que l’ingénieur moyen se situait sous la médiane, environ 10 % en deçà du marché. 

L’équipe RH a élaboré un plan et une analyse coûts/bénéfices pour aligner le groupe sur la référence interne dès la première année, puis pour ajuster progressivement les salaires afin d'atteindre le niveau du marché sur les deux années suivantes. 

En prenant le coût de la perte de talents comme facteur bénéfice, l’augmentation salariale progressive a rapidement été compensée par les économies induites grâce à une moindre rotation des effectifs et à un engagement accru. Grâce à notre analyse et à une démarche progressive, la direction a pu prendre des décisions avisées pour investir dans ses collaborateurs.

5. Servir de coach auprès des décideurs clés au moment où ils doivent évaluer plusieurs alternatives.  

Exemple : Tous les dirigeants ont besoin de membres d'équipe capables de résoudre les problèmes, de faire des retours et de discuter des défis.

Dans le cadre d'une organisation en situation de dépôt de bilan et de décisions de licenciements à prendre, l’équipe RH et moi-même avons pu accompagner la haute direction lors des licenciements pendant la période des fêtes de fin d’année.

Nous les avons aidés à prendre la décision de ne licencier personne en décembre—traitant les employés avec respect et anticipant les défis internes qu’entraîneraient les licenciements. 

Les parents et les familles s'étaient déjà engagés auprès de leurs enfants et de leurs proches—perdre leur emploi juste avant les fêtes aurait généré énormément de stress et de détresse. Bien que ce choix ait eu un coût financier, il était le meilleur pour les personnes concernées.

Pouvez-vous partager 3 ou 4 des erreurs les plus courantes que vous avez observées dans les entreprises confrontées à des décisions difficiles ?

1. La première, c’est de ne pas prendre de décision et de retarder les choix difficiles, ce qui aboutit à devoir prendre encore plus de décisions difficiles plus tard. 
2. Elles ne sollicitent pas toujours différents points de vue, elles décident dans une sorte de « bulle », uniquement en concertation avec la direction. Les décisions difficiles nécessitent des réactions venant de plusieurs parties prenantes—clients, employés et actionnaires/parties prenantes. 
3. Les organisations ne communiquent pas le « pourquoi » derrière le « quoi » de leurs décisions, et ceux qui subissent les conséquences restent dans l’ignorance. La citation de George Bernard Shaw, « L’illusion avec la communication est qu’elle a eu lieu », est une de mes préférées et nous rappelle que ce que nous disons n'est souvent pas perçu comme nous le souhaiterions. 

Enfin, avec qui rêveriez-vous de déjeuner et pourquoi ?

Dans le monde des RH, j'adorerais rencontrer et apprendre de Josh Bersin, dont je suis le travail depuis des années. J'ai tiré parti de plusieurs de ses perspectives uniques sur les modèles de talents, outils et méthodologies que j'ai intégrés à mon propre travail.

En outre, en tant que passionné de sport, je rêverais de déjeuner avec mon premier héros du basketball, Larry Bird. Sa passion pour le sport et sa capacité à passer du statut de l'un des plus grands joueurs de tous les temps à celui d'entraîneur et de directeur général à succès serait fascinante à découvrir. 

Merci Wesley, de très belles réflexions ! Comment les gens peuvent-ils suivre ton travail ?

Ma page LinkedIn est le meilleur endroit – j'y ai rédigé de nombreux articles et j'ai recensé les articles et livres que j'ai publiés au fil des ans.

D'autres points de vue issus de la série :

• Pour aller de l'avant, il faut savoir quand il est bon de demander de l'aide
• Comment les RH peuvent utiliser la donnée approfondie pour soutenir l'entreprise
• Pourquoi les CHRO font d'excellents PDG et comment ils peuvent réussir la transition