Snacks de bureau : Karen Weeks
Notre série Snacks de bureau propose une conversation informelle avec des membres de notre communauté pour explorer la diversité de leurs expériences et en retirer des idées et perspectives riches. Cette fois, nous discutons avec Karen Weeks — autrice, conférencière et vice-présidente des ressources humaines chez la startup technologique en pleine croissance Ordergroove.
Écouter et échanger avec Karen est toujours un moment plaisant et enrichissant. Découvrez son point de vue sur le travail flexible, l’engagement des employés, le développement du leadership, la prévention de l’épuisement professionnel, la collecte et l’utilisation des retours collaborateurs et, bien sûr, ses snacks de bureau préférés !
Becca Banyard
Merci d'être parmi nous, Karen. Tu as vécu partout dans le pays et tu as eu une carrière merveilleusement diversifiée. Comment décrirais-tu ce que tu fais actuellement chez Ordergroove ?
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Karen Weeks
Oui, c'est une excellente question parce que dans le monde des startups, ou en phase de forte croissance ou lorsqu’une entreprise accélère sa croissance après le financement de démarrage, c'est vraiment un peu de tout.
Cela va du recrutement et de la constitution de notre équipe, à assurer qu’ils vivent une excellente intégration. Ils doivent sentir que leur développement professionnel est prioritaire, qu’ils sont reconnus et que la culture, ainsi que nos valeurs, s’incarnent et se vivent au quotidien.
Et honnêtement, tout cela évolue. Ces dix-huit derniers mois ont vraiment mis tout cela à l’épreuve et nous avons dû repenser nos façons de faire. Je collabore avec les cadres pour l’organisation et les personnes de l’équipe, et tout ce qu’il y a entre les deux. Il y avait auparavant aussi la gestion du bureau, quand cela existait encore. Donc, vraiment, j’interviens sur de nombreux aspects.
Et j'adore cette phase d'une entreprise, lorsque l’on construit et développe quelque chose à partir de zéro et que l’on peut observer une progression rapide en peu de temps.
Becca Banyard
C’est vraiment formidable. Et tu disais avoir commencé ta carrière dans le théâtre, puis avoir évolué vers les ressources humaines. J’aimerais savoir comment tu as opéré cette transition vers ta position actuelle.
Karen Weeks
Oui, j’ai en fait été régisseuse de scène pendant plusieurs années. Être régisseur, c’est un peu comme être acteur : tu ne sais jamais où sera ta prochaine opportunité, même si tu obtiens un contrat avec un théâtre, cela dure peut-être neuf mois. J’ai fait ça un moment, mais je voulais lancer ma vie, j’avais déjà rencontré mon mari et on se disait : « Comment construire une vie quand on ne sait même pas si j’aurai un emploi, où, et pour combien de temps ? »
On s’est donc dit : « Essayons peut-être le côté business de l’art. Peut-être que cela sera une façon plus stable de rester dans l’art » et nous sommes partis à Hollywood. Mais ce n’était pas fait pour nous. Je ne regrette rien, mais c’était le côté « glauque » du monde artistique qui ne nous convenait pas.
Toute notre famille était de retour sur la côte Est et je pense que, surtout à notre jeune âge, ce n’était tout simplement pas le bon moment pour nous. J’ai donc dû vraiment réfléchir à ce que j’allais faire. J’étais la gamine du théâtre : j’écoutais des bandes originales dans la voiture, j’avais des posters de spectacles de théâtre sur ma porte de chambre universitaire. Bref, c’était tout mon univers.
J’ai parlé à des personnes de bon conseil comme mon père et j’ai compris que ce que j’aimais, c’était créer des expériences partagées. En tant que régisseuse de scène, réunir le spectacle chaque soir pour le public. Ensuite, en tant qu’agent artistique, aider les acteurs à avancer dans leur carrière et à trouver leur prochain rôle.
Du coup, tout le monde m’a dit : eh bien, ce serait peut-être les ressources humaines. C’était bien avant qu’on parle d’expérience collaborateur ou d’autres termes de ce genre. Mais il s’agissait de construire un lieu où les gens puissent réussir, se réunir pour accomplir quelque chose.
J’ai donc décroché mon premier poste en tant qu’assistante administrative en intérim tout en m’occupant un peu des RH et j’ai simplement dit : « Je ne sais pas ce que je fais, mais vous non plus visiblement, alors apprenons ensemble. » Et ça a été mon tout premier job en ressources humaines.
Ensuite, j’ai exploré la taille des structures, divers secteurs. J’ai réellement trouvé ma voie dans les startups technologiques. J’ai été spécialiste de la formation, des opérations, de la rémunération, puis j’ai travaillé davantage en généraliste. Chacun de ces changements m’a apporté de nouvelles expériences, jusqu’à pouvoir diriger une équipe RH, quelle qu’en soit la taille, car j’ai expérimenté tous les rôles dans les RH.
Becca Banyard
J’admire vraiment ton parcours et le fait que tu aies osé faire ce saut dans l’inconnu tout en identifiant ce que tu aimais le plus dans le monde du théâtre, et comment tu pouvais transférer cela dans une nouvelle carrière. Je trouve ça très inspirant. Maintenant, pour changer un peu de sujet, parlons du travail à distance. Penses-tu que l’environnement de travail à distance va perdurer dans le futur ?
Ce n’est pas seulement à moi ou à quelques membres de mon équipe. L’équipe de direction et les managers doivent être impliqués dans la construction de notre culture et veiller à la maintenir solide pendant le travail à distance.
Karen Weeks
C’est une très bonne question, surtout parce qu’en ce moment, les institutions financières ont des problèmes pour avoir changé d’avis sur le télétravail, et les gens ne se gênent pas pour donner leur opinion à ce sujet.
Donc je pense que ce que nous avons appris, c’est que, peut-être, le télétravail à temps plein ne convient pas à toutes les entreprises. Je connais beaucoup d’entreprises qui ont adopté ce modèle, et bravo à elles. Mais je crois que ce qui préoccupe les entreprises, c’est : comment créer ce sentiment de communauté ? Comment faire en sorte que nous travaillions ensemble de la meilleure façon possible ?
Et j’entends cela aussi chez Ordergroove. Je veux dire, nous allons rester flexibles. Si vous ne voulez pas retourner au bureau, aucun problème. Si vous n’habitez pas à New York, aucun problème. Des gens ont déménagé en dehors de la ville. Nous avons embauché en dehors de la ville et nous pensons que cela jouera en notre faveur car cela a fonctionné même dans les pires moments.
Alors pourquoi cela ne fonctionnerait-il pas maintenant ? Sauf si vous obligez les membres de l’équipe à revenir pour une raison valable, pourquoi les employés devraient-ils être tout le temps au bureau ? Raisonner autrement et dire, une fois par trimestre, une fois par mois, peu importe, nous allons réunir les équipes.
Il y a évidemment des coûts associés à cela, mais si vous modifiez vos locaux, vous pouvez utiliser ces économies pour rassembler les gens dans telle ville ou bien créer des pôles. Peut-être que tout le monde dans le sud-ouest se retrouve à Phoenix, par exemple.
Mais je pense qu’il y a moyen de faire perdurer cela parce que, d’un point de vue compétitif et en matière de talents, c’est nécessaire, tout en répondant aux besoins de l’entreprise et en essayant d’atteindre les objectifs également.
J’aimerais que les employés et les membres de l’équipe puissent dire : « J’ai assez confiance en mon manager pour avoir cette conversation. Je veux qu’il ou elle sache que je m’inquiète de mon évolution de carrière dans cette organisation. » C’est, à mon avis, le plus important pour que les managers et les collaborateurs le sachent aussi.
Becca Banyard
En tant que responsable des ressources humaines et de la culture dans ce contexte à distance, comment évaluez-vous comment va la culture dans votre entreprise ?
Karen Weeks
Oui, c’est une excellente question. Nous faisons des enquêtes sur la culture. Leur fréquence a changé au cours des 18 derniers mois. Pendant un temps, nous les faisions beaucoup plus souvent car tout était si urgent et critique, nous voulions donc rester à jour.
Puis, nous avons un peu levé le pied parce que je pense que les gens en avaient assez de nos enquêtes, ce qui est compréhensible. Et je crois que nous sommes revenus à un rythme trimestriel à présent. Nous n’avons pas de taux de réponse très élevé, ce n’est clairement qu’une fraction de l’organisation et il faut se demander : les gens ne répondent-ils pas parce qu’ils sont mécontents et estiment que cela ne changera rien ?
Est-ce qu’ils sont tellement désengagés qu’ils ne répondent pas, ou sont-ils tout simplement occupés ? Ou alors, ils se disent : « Non, tout va bien. Je n’ai rien à signaler. » Il est donc très difficile de savoir pourquoi quelqu’un ne répond pas. Mais l’autre chose que je fais, ce sont des entretiens individuels avec les gens, au hasard.
Ce n’est pas parfait parce qu’ils savent que je viens puisque je dois, vous savez, planifier le lien Zoom.
Ils ne me disent donc peut-être pas tout, mais j’ai un bon instinct. Je peux repérer quand quelqu’un ne me dit pas tout, est distrait ou tourne autour du pot. Donc j’espère avoir un aperçu assez fiable. J’invite aussi notre équipe de direction à effectuer des entretiens croisés.
Ce n’est pas seulement à moi ou à quelques membres de mon équipe. L’équipe de direction et les managers doivent participer à la construction de notre culture et à sa préservation en télétravail. Il faut vraiment soigner les entretiens individuels, s’assurer que les leaders font régulièrement des entretiens croisés et laissent l’espace pour ces conversations : « Je suis épuisé·e. Je suis stressé·e. Je suis frustré·e. Je suis très enthousiaste à propos de ce projet. Je voudrais parler de mon développement. » Tout ce qu’ils ont en tête.
À lire également : 5 signes subtils que la culture de votre entreprise devient toxique (et comment y remédier)
Becca Banyard
C’est excellent. Alors, au cours de l’année écoulée, comment pensez-vous que la relation employeur/employé a évolué ?
Karen Weeks
Oui, je pense qu’en partie, même si j’espère que l’humain a toujours été au centre des préoccupations, je crois que l’année dernière, nous devions le faire. Les entreprises ou les managers qui ne l’ont pas fait ont pu le voir : des gens sont partis. Même sur un marché difficile, pendant le COVID, les personnes changeaient de travail parce qu’elles ne sentaient pas que leur entreprise ou leur manager gérait bien la situation.
Il y a moins de 10 ans encore, je formais les managers à dire « Vous voulez avoir de bonnes relations avec votre équipe, mais n’allez pas sur ce terrain, ou avertissez-moi si la conversation dérive, parce que là c’est alerte rouge, on ne parle pas de ce genre de sujets en tant que manager. »
Je pense que la plupart de cela est désormais dépassé. Vous savez, je veux savoir si votre santé mentale est en difficulté, je veux savoir si vous faites un burn-out. Je veux savoir si vous avez l'impression de ne pas avoir votre place dans cette organisation à cause de votre origine, de votre appartenance ethnique, de votre genre ou pour toute autre raison. Je veux que vous me disiez si vous pensez que nous ne nous soucions pas de ces sujets, ou si nous pourrions faire mieux.
Je veux savoir que vos enfants courent et crient juste derrière la caméra en ce moment, et que cela vous stresse vraiment. Donc je pense vraiment que la totale confusion entre le travail et la vie personnelle nous a encouragés, forcés, donné le pouvoir, rendu plus sûr de—je ne sais pas quel est le meilleur mot—mais d'avoir des conversations plus humaines. Et je pense que c'est l'un des plus grands changements.
Becca Banyard
J'adore cela—avoir des conversations plus humaines.
Karen Weeks
C'est l'essentiel.
Becca Banyard
Comment voyez-vous désormais le rôle des managers dans une organisation ?
Karen Weeks
Oui, en fait, j'espère vraiment qu'ils sont le relais pour les conversations sur ce que l'organisation pourrait améliorer, sur les choses que nous faisons bien.
Ils sont un peu comme mon nouveau baromètre de la culture.
J'aimerais que les employés et les membres de l’équipe puissent dire : « J’ai assez confiance en mon manager pour avoir cette discussion. Je veux qu'il ou elle sache que je m’inquiète pour l’évolution de ma carrière dans cette organisation. » Je pense que c’est la chose la plus importante que je voudrais que les managers sachent, et aussi les membres des équipes.
Le retour est une rue à double sens, et je souhaite que chacun puisse discuter ouvertement avec son manager.
Au sujet de l’évolution professionnelle, du stress et du burn-out, du sentiment d’appartenance. Qu’est-ce qui est important pour eux, comment ils aiment être reconnus, ce qui les motive, en quoi cela a changé au cours de l’année et demie, deux dernières années. Et encore une fois, peut-être que la réponse est : « Je suis désolé, j’aimerais vraiment te proposer ce nouveau poste, mais je ne l’ai pas encore sous la main. Mais parlons de comment nous pouvons te préparer pour l’obtenir. »
À lire : Le pouvoir inexploré de l’entretien de maintien
Becca Banyard
Incroyable. En rebondissant sur ce que vous dites sur le feedback, quel serait votre principal conseil pour les managers lorsqu'ils donnent un retour à leurs collaborateurs ? Donc un peu la situation inverse.
Karen Weeks
Oui, je crois qu’il y a plusieurs éléments différents. Tout d’abord, surtout dans un monde où vous n’êtes peut-être plus dans la même pièce qu’eux, c’est de vérifier en leur demandant : « J’ai un retour à partager, est-ce que c’est toujours le bon moment ? »
Si la personne répond non, prenez-le au sérieux, car il se passe peut-être des choses hors caméra, ou elle vient d’avoir une dispute avec son colocataire, ou autre. Cela ne l’exonère pas du retour, vous devrez quand même le donner, mais ne poursuivez pas la conversation sans demander : « Est-ce toujours le bon moment ? » Si vous ne le faites pas, la personne ne sera jamais vraiment réceptive à ce retour.
Aussi, ne dites pas simplement « tu as mal fait cela, ne le refais pas ». Préparez-vous à coacher et dites : « Comment puis-je t’aider à progresser sur ce point ? Ou de quoi as-tu besoin de ma part pour t’améliorer la prochaine fois ? » Élaborez ensemble un plan d’action auquel vous vous engagez, puis respectez ce plan d’action et assurez son suivi.
Et enfin, mon dernier conseil, c’est que, tout comme vous leur demandez au début si c’est le bon moment pour ce retour, si la conversation se passe mal, pour quelque raison que ce soit—parfois les gens sont émus, frustrés, sans que ce soit la faute de quiconque—faites une pause et dites : « J’ai l’impression que ce retour t’atteint plus fortement que prévu ou que quelque chose t’ennuie. Peut-être qu’il vaut mieux suspendre et reprendre plus tard, dans une heure ou demain matin. »
Encore une fois, cela ne dispense personne, mais si la personne se ferme ou qu’elle est trop émotive pour poursuivre la discussion, ce n’est jamais en insistant que cela s’arrangera.
Utilisez donc des phrases en « je », telles que « J’ai le sentiment que c’est difficile pour toi. J’ai l’impression que cela te touche un peu plus que je ne le pensais. » N’interprétez pas leurs sentiments, mais il est légitime de faire une pause et de reprendre la discussion à un autre moment.
Se montrer très vulnérable, ouvert et honnête sur votre parcours de feedback, cela crée l’opportunité pour les autres de vous en donner à leur tour.
Becca Banyard
C'est vraiment intéressant. Et pensez-vous que la manière de mener ces conversations difficiles a évolué dans l’environnement de travail à distance ?
Karen Weeks
Oui, tout à fait, parce que vous ne pouvez pas toujours saisir tous les signaux sociaux. Et d'ailleurs, ce conseil vaut aussi pour les retours positifs. Si quelqu'un est très distrait et que vous essayez de lui annoncer une promotion ou autre chose, mais qu’il n’écoute pas vraiment, vous allez passer à côté de l’impact que vous souhaitez avoir avec cette conversation positive.
Donc en réalité, c'est la même chose peu importe le type de retour que l’on reçoit. Mais oui, je pense que travailler à distance complique un peu les choses car je peux facilement cacher le fait que je tape du pied, parce que je commence à être vraiment frustrée, même si je souris, je suis assise là à taper du pied. Vous ne pouvez pas voir tout ça, vous ne percevez pas certains de ces indices sociaux.
Et je pense aussi que, même si je te regarde droit dans les yeux en ce moment et que je vois ton regard et tout ça, tu n’es quand même pas ici. Ce n’est pas la conversation intime que certaines discussions de feedback doivent avoir, et je connais beaucoup de personnes qui ont dû procéder à des licenciements et gérer des conversations difficiles à distance, et ils ont ressenti ce manque de connexion avec l'humain en face d’eux, même si je peux te voir à l’écran.
Donc je pense qu’effectuer différents points de contrôle tout au long de la conversation devient encore plus important quand on est en virtuel.
Becca Banyard
Oui, ça a tout à fait du sens. Pour revenir à ce que tu disais sur le rôle des managers, le fait de recevoir du feedback de la part de leurs employés ou non. Comment ces managers peuvent-ils instaurer un climat de confiance avec leur équipe, afin que les membres se sentent plus à l’aise pour donner un retour honnête, au lieu de simplement dire ce qu’ils pensent que leurs managers veulent entendre ?
Karen Weeks
Je pense que ça dépend en partie de la relation que vous avez déjà avec votre équipe, mais cela doit vraiment être instauré dès le premier jour. Littéralement, au moment de l’embauche d’une personne, il faut que cela fasse partie de son intégration : poser les bases du feedback et instaurer une culture du feedback dans votre équipe en disant « Voici ce que je pense de ta première semaine » et partir de là.
Demandez des retours dès le début et, si vous ne le faisiez pas jusque-là, honnêtement, repartez de zéro et dites : « Équipe, je me rends compte que je ne faisais pas ça auparavant mais le feedback est très important pour moi, je veux que ça le devienne pour vous aussi. Je vais commencer à vous demander davantage de retours et j’aimerais que vous soyez honnêtes. Je comprends qu'il faudra sûrement instaurer cette confiance. Quand vous me ferez des retours, je vais essayer de m’adapter ou d’agir en fonction et j’espère que vous verrez des changements suite à vos retours. »
L’autre chose que vous pouvez faire aussi, c’est tenter une évaluation à 360° et demander à votre partenaire RH de vous organiser ce 360, car cela permet d’obtenir des retours rapidement. Donc : « Équipe, je fais un 360, j’aimerais beaucoup avoir vos retours. Mon partenaire RH à ma gauche va m’aider pour ça, il va vous contacter. Merci de partager vos retours en toute honnêteté. »
Vous obtenez les retours du 360, puis vous dites : « Équipe, merci beaucoup pour vos feedbacks. Parmi les thèmes qui reviennent, il y a A, B et C. Je vais vraiment travailler sur ces éléments et j’aimerais avoir vos impressions au fil du temps. Continuez à me dire : est-ce que j’ai changé, est-ce que non ? »
Être très vulnérable, ouvert et honnête sur votre démarche de feedback va ensuite encourager les autres à vous apporter leur retour.
À lire également : Notre article sur Qu'est-ce qu'un logiciel RH ? explique comment certains logiciels RH facilitent la collecte de feedbacks.
Becca Banyard
J’adore ça. Et j’aime beaucoup ce que tu disais sur le fait de reformuler ce qu'on a entendu, car cela montre qu’on écoute vraiment ce qui est dit et qu’on l’analyse. Je trouve ça vraiment bien. Pour changer un peu de sujet, quelle a été selon toi l’initiative ou le changement le plus efficace que tu as mis en place en tant que pratique RH ?
Karen Weeks
C’est une excellente question. Chez Ordergroove, je pense que c’est vraiment le fait de continuer à développer la flexibilité.
Une de nos valeurs, c’est ce que vous voyez est ce que vous obtenez, c’est-à-dire valoriser l’individu, l’authenticité, et permettre à chacun d’être soi-même au sein de notre communauté. Cette année, on a vraiment essayé d’expérimenter différentes approches de flexibilité, et certaines sont assez classiques comme les congés illimités (PTO flexibles) et les horaires de travail aménageables.
Mais le point sur lequel on a vraiment insisté, cette dernière année environ, c’est nous le pensons vraiment. Si tu nous dis que tu as des cours à distance l’après-midi et que tu ne peux pas être en ligne de 14h à 18h, préviens ton manager, bloque-le sur ton agenda, désactive Slack. Bien sûr, assure-toi qu’il y ait quelqu’un pour te remplacer sur ces heures-là si ton poste l’exige.
Et ensuite, oui, ce soir-là ou le lendemain matin, tu peux te reconnecter et rattraper ton retard, mais on essaie vraiment d’encourager les gens à faire ça et j’ai vu l’équipe de direction adopter ces comportements, donc il y a eu un vrai effet de modèle.
Nous avons même modifié certains de nos avantages. Nous sommes passés d’un abonnement salle de sport à tarif réduit à une allocation bien-être, et puis cette année nous l’avons transformée en crédit pour le développement personnel.
Donc cela peut être pour le bien-être, ou bien pour la formation et le développement. Cela peut concerner l'équipement à domicile. On fournit l’essentiel, mais si quelqu’un veut des écrans façon NASA ou un fauteuil très haut de gamme, ou quoi que ce soit, tout cela entre dans ce nouveau crédit, qui est de plus en plus flexible et adapté aux besoins de chacun.
Je pense donc que ce sont certains des domaines où nous avons réalisé que la chose exacte que nous proposions était soit trop limitée et pas assez appréciée, soit, si nous disons que nous sommes flexibles, nous devons vraiment intégrer cette flexibilité dans davantage de volets de nos « avantages ».
À lire également : 10 Meilleures plateformes bien-être pour la santé et le bien-être des employés
Becca Banyard
C'est vraiment super. Quel a été le résultat de cela, qu'avez-vous constaté concernant le ressenti des employés ou l'évolution de leur engagement ?
Karen Weeks
Oui, je pense que la flexibilité sur les horaires et le lieu de travail a vraiment aidé beaucoup de gens.
Beaucoup de parents, mais je sais aussi que des non-parents en profitent. Moi, vous savez, je n’ai pas d’enfants humains, j’ai des enfants à fourrure, mais je prends toujours une heure pour déjeuner, car j'ai besoin de cette pause d’écran, j’ai besoin de faire une pause.
Et je sais que j’ai l’espace pour le faire tant que je peux, pour désactiver toutes mes notifications ou autre. Donc je pense que cela a aidé à prévenir l'épuisement dans certains cas—pas seulement l'épuisement, mais simplement la fatigue et ce besoin de faire une pause.
Et avec un budget flexible de développement personnel, nous avons déjà constaté une bien plus grande utilisation, ce qui ne plaît peut-être pas à la finance, mais il est certain que plus de personnes en profitent que lorsqu’il ne s’agissait que d’une allocation bien-être. Cela signifie qu’il y avait des personnes qui avaient besoin d’un soutien dans d’autres domaines auxquels nous ne répondions pas. Cela semble donc plus précieux.
Becca Banyard
C'est génial. En parlant d’épuisement, à quoi les managers devraient-ils faire attention pour détecter si des membres de l’équipe rencontrent des difficultés ou commencent à s’épuiser ?
Karen Weeks
Oui, je pense qu’il y a en fait deux aspects. Il y a certains signes classiques de désengagement comme le fait d’éteindre la vidéo plus souvent. Vous savez, utiliser Slack plutôt que d’appeler. Ce sont des moyens de continuer à parler techniquement, mais sans forcément s’impliquer autant qu’avant.
Ou, à l’inverse, ils s’investissent encore plus parce que c’est à ce moment-là qu’on bascule vers l’épuisement. Donc en fait, on veut aider à prévenir l’épuisement. Une fois qu’il est là, c’est une situation critique, un stress aigu. Là, on est en mode crise et il faut soulager et gérer la crise. Ce qu’il faudrait vraiment, c’est éviter d’en arriver là.
Il faut donc repérer les signaux de désengagement, mais aussi d’autres signes. Ils sont frénétiques, essaient de travailler tout le temps, ne prennent pas soin d’eux. Peut-être parce qu'ils évitent d'autres sources de stress, comme le stress à la maison devenu permanent alors que le travail servait de soupape.
Il n’est pas nécessaire d’approfondir ou d’analyser ce qui se passe, mais tout changement de comportement est le signe que quelque chose se passe et qu’il pourrait y avoir sous peu un épuisement, une insatisfaction ou un désengagement. Il vaut mieux détecter ces signes à l’avance plutôt que de devoir y réagir après coup.
À lire aussi : Meilleurs outils d’entretien vidéo pour les entretiens virtuels
Becca Banyard
Et comment, en tant que manager, lorsque vous identifiez ce type de comportement frénétique ou de surmenage, pouvez-vous intervenir pour éviter que la situation ne dégénère ?
Karen Weeks
En fait, j’ai vu cela chez quelqu’un de mon équipe et je lui ai dit de prendre quelques jours de repos. Je lui ai dit : « Tu as besoin d’une pause. On s’occupe de tout. Je te remplace. Envoie-moi juste tes notes. Déconnecte-toi quelques jours parce que je l’ai vu sur ton visage. »
Sa voix a tremblé plusieurs fois. J'ai dit : « Non, je ne peux pas te laisser craquer. Je ne veux pas que tu craques et je ne peux pas me le permettre. »
Je lui ai proposé quelques jours de repos et j’ai encouragé d’autres managers à faire de même. À la fin du printemps dernier, nous avons d’ailleurs créé un mémo d’une page pour les managers afin de repérer "où en est votre collaborateur ?"
A-t-il juste fait quelques heures supplémentaires pour finir un gros projet ? Super, voici ce que vous pouvez faire pour lui.
Se tue-t-il à la tâche parce qu’il remplace des collègues absents, parce que lui-même ou l’un de ses proches est malade ? Alors il y a certains signaux à reconnaître et il faut agir en conséquence.
Si vous avez quelqu’un en mode crise, alors agissez de cette manière et nous avons quelques options de soutien psychologique que les gens peuvent choisir. Donc
En plus de quelques jours de repos ou d’un recours habituel à l’EAP ou au congé maladie ou à toute solution extrême comme celle-là, nous avons en fait quelques plateformes que chacun peut utiliser pour contacter un coach ou suivre un cours sur la gestion du stress afin d’acquérir des outils pour gérer soi-même ses tensions.
Becca Banyard
C’est super. J’adore l’idée d’avoir des outils pour surmonter le stress, plutôt que de simplement travailler en dépit du stress ou se reposer sans vraiment traiter le problème.
Karen Weeks
Oui, tout à fait. Je pense que c’est aussi difficile, et je sais que nous faisons la même chose, mais simplement dire « Merci beaucoup d’avoir travaillé tout le week-end sur ce gros projet. Voici une carte cadeau. » Oui, merci de la reconnaissance, mais comment pouvons-nous vraiment faire en sorte que cela ne se reproduise pas ? Il faut résoudre le problème, pas simplement reconnaître le fait que je me suis donné à fond pendant tout le week-end.
Becca Banyard
Absolument. Parlons un peu des compétences en leadership. C’est un sujet que nous avons abordé lors du Sommet sur la réussite du travail à distance et j’aimerais entendre ton avis là-dessus. Quelles compétences vont dominer chez les leaders en 2021 et dans le futur ?
Karen Weeks
Oui, je pense que l’une des premières choses c’est tout ce dont nous avons parlé à propos de l’empathie, d’une approche humaine avant tout et de la prise de conscience de l’impact réel sur l’entreprise.
J’ai beaucoup de chance, je travaille pour une entreprise, et j’ai déjà travaillé pour des entreprises, où les dirigeants comprennent bien cela. Je n’ai pas à les convaincre qu’il faut traiter leurs collaborateurs comme des humains, mais beaucoup de personnes ne le voient pas encore ainsi ou ne l’ont pas encore vécu. Donc, je pense vraiment, même si je n’aime pas le présenter de cette façon car ça sonne comme une punition : si vous ne faites pas les choses correctement, votre équipe va vous le faire comprendre, les gens quitteront le navire et iront dans une entreprise où on prendra soin d’eux.
L’une des plus grandes leçons des dix-huit derniers mois est que les gens comprennent maintenant ce qu’est la culture d’entreprise. Ce n’est pas des tables de ping-pong. Ce n’est pas la bière gratuite. C’est : « Est-ce qu’on a pris soin de moi pendant une pandémie ? Est-ce que j’ai eu le sentiment que vous vous préoccupiez des injustices raciales qui touchaient le monde et les États-Unis ? Est-ce que j’ai senti que vous nous souteniez quand nous avons pris la parole, peu importe notre opinion, dans un contexte électoral très délicat ici aux États-Unis ? »
Ce sont des moments où les entreprises et les leaders devaient être présents pour leurs équipes. Nous pouvons diffuser le message côté RH, mais si les dirigeants ne montrent pas l’exemple, je n’hésiterai pas à les interpeller là-dessus.
Je ne veux pas que cela paraisse menaçant. C’est simplement la vérité. C’est leur moment pour s’affirmer en tant que leader avec empathie, conscient de ce que traversent les individus et en reliant tout cela à des résultats concrets pour l’entreprise qui assureront notre succès à l’avenir, car nous aurons les bonnes équipes et un engagement fort.
À lire également : Le retour au travail – Que doit faire votre organisation ?
Becca Banyard
C’est tellement vrai. J’ai fait une interview plus tôt avec notre autre expert Anthony Clay, et il a aussi souligné combien l’empathie est essentielle pour les leaders aujourd’hui et à l’avenir.
Karen Weeks
Oui. On en parle déjà depuis un moment et je crois que, peut-être, c’est enfin compris, et que le message porte. Je l’espère.
Becca Banyard
J’ai encore deux petites questions pour toi, puis on conclura la discussion. Selon toi, comme on passe à un modèle de travail hybride et non totalement à distance, la formation, le coaching et le développement personnel sont-ils plus importants que jamais ?
Karen Weeks
Absolument. Et je pense qu’il existe également tellement de nouvelles façons de le faire.
Par exemple, il n’est plus nécessaire de prendre l’avion pour San Diego ou ailleurs pour participer à une conférence, car elle peut avoir lieu virtuellement. Je pense que cela offre beaucoup plus d’accessibilité aux formations et également aux coachs de développement. Tous les coachs font des appels en visioconférence.
Il y a vraiment beaucoup plus d’opportunités. J’ai même vu que les ateliers de coaching de groupe sont de plus en plus populaires parce que cela crée un sentiment de communauté. Alors je pense que les gens réévaluent leur carrière, ce qui compte pour eux, et dans quelle direction ils veulent aller. Et, en conséquence, quelles compétences faut-il acquérir pour avancer ?
Donc, que mon entreprise paie pour cela ou non, j’investirai dans mon développement. Je pense que de plus en plus de personnes s’en rendent compte. Surtout aujourd’hui.
Becca Banyard
Super ! Donc, pour la dernière question, très importante : quel est ton encas préféré au bureau ?
Karen Weeks
Oh, c’était les barkThins avec des bretzels à l’intérieur. J’en mangeais littéralement tous les jours. Et je n’en ai pas eu depuis la fin février 2020, et je n’en ai pas acheté à la maison parce que j’ai su d’avance que cela se passerait très mal. Le sachet n’aurait même pas tenu une journée. Donc j’ai volontairement évité d’en acheter, mais ça veut aussi dire que je n’en ai pas mangé depuis février 2020. Ils me manquent tellement !
Becca Banyard
Oh là là. Peut-être que lorsque tu retourneras au bureau, il y en aura, rien que pour toi !
Karen Weeks
Je suis certaine qu’ils seront vite ajoutés à la liste de courses du bureau. Surtout que c’est mon équipe qui gère cette liste.
Becca Banyard
C’est ça. Tu pourras bientôt en profiter à nouveau ! Eh bien Karen, ça a été un plaisir de discuter avec toi aujourd’hui. Merci beaucoup d’être venue et d’avoir partagé autant d’idées et de connaissances avec moi et notre communauté. J’ai vraiment hâte de t’accueillir parmi nos experts et d’entendre à nouveau tes retours d’expérience.
Karen Weeks
Merci beaucoup.
Si tu as apprécié ce podcast, tu vas adorer celui-ci : Comment gérer les insécurités au travail.