La gestion des performances fondée sur les compétences : guide complet

Plutôt que de se concentrer uniquement sur les objectifs ou l’achèvement des tâches, la CBPM mesure la régularité avec laquelle les employés démontrent les compétences que vous avez désignées comme importantes. 

« Lorsqu’ils sont bien conçus, les référentiels de compétences peuvent être extrêmement précieux », explique Leanne Elliott, psychologue du travail et coanimatrice du podcast « Vérité, mensonges et travail ». 

« Ils contribuent à définir concrètement ce à quoi ressemble une bonne performance, favorisent une prise de décision plus équitable et rendent les échanges sur les retours et le développement plus cohérents au sein des équipes. »

Par exemple, imaginons que vous soyez responsable d’une équipe de service client et que vous prépariez l’évaluation des performances d’un agent.

Vous savez qu’il résout systématiquement les tickets dans le délai prévu, mais cela ne donne pas une image complète de sa performance.

Une évaluation fondée sur les compétences irait au-delà de la rapidité :

• L’agent fait-il preuve d’empathie ?
• Documente-t-il les cas particuliers afin d’améliorer la base de connaissances ? 
• Fait-il remonter les problèmes de manière proactive ou repère-t-il des tendances ?

Dans le cadre de la CBPM, sa performance est évaluée non seulement en fonction du volume, mais aussi de compétences telles que la communication, la résolution de problèmes et le sens des responsabilités. Vous obtenez ainsi une meilleure compréhension de son impact et de son potentiel de développement.

Quelle est la différence entre les compétences, les aptitudes et les valeurs ? 

Honnêtement, dans une conversation quotidienne, ces termes sont assez similaires. Mais si vous construisez un référentiel de gestion de la performance fondé sur les compétences, la différence est importante.

Voici comment ils sont liés :

• Les aptitudes sont des capacités spécifiques qu’une personne peut acquérir et appliquer sur son lieu de travail. Pensez à la programmation, à la rédaction, à la présentation ou à la gestion budgétaire.
• Les valeurs sont des convictions fondamentales qui orientent la manière dont une personne choisit de se comporter, comme l’intégrité, l’inclusion ou la curiosité.
• Les compétences sont des comportements observables qui combinent aptitudes, connaissances et valeurs — par exemple, la communication transversale ou la réflexion stratégique.

Reprenons donc l’exemple de notre agent du service client :

• Il sait utiliser le système d’assistance (aptitude) 
• Il estime qu’il est important de faire preuve de patience avec les utilisateurs (valeur) 
• Il assure systématiquement un suivi pour veiller à ce que les problèmes soient entièrement résolus (compétence : communication avec les clients).

Gestion de la performance fondée sur les compétences ou gestion traditionnelle de la performance

La gestion traditionnelle de la performance se concentre généralement plus étroitement sur l’atteinte ou non des objectifs par les employés, c’est-à-dire qu’ils répondent aux attentes ou n’y répondent pas. 

Sans référentiel de compétences, la gestion de la performance a également tendance à être rétrospective, en examinant la manière dont une personne a travaillé au cours du trimestre ou de l’année précédente. 

Elle peut aussi être assez incohérente d’une équipe à l’autre. Un responsable peut accorder de l’importance au souci du détail ou à la collaboration, tandis qu’un autre se préoccupe uniquement de l’atteinte des objectifs financiers.

La CBPM tient toujours compte des résultats obtenus, mais elle examine également la manière dont le travail est réalisé.

Cela donne une vision plus représentative de la contribution réelle de l’employé, comme l’explique Elliott :

« La plupart des emplois impliquent un ensemble de tâches et de comportements, et pas seulement des résultats. Les référentiels de compétences nous aident à mesurer plus clairement cet aspect comportemental, à condition qu’ils soient rédigés avec soin et utilisés de manière cohérente. » 

Voici un tableau pratique pour comparer les deux méthodologies :

Dimension	Fondée sur les compétences	Traditionnelle
Axe	La manière dont le travail est effectué (comportements, compétences et capacités)	Ce qui est accompli (objectifs, résultats et livrables)
Critères d’évaluation	Des compétences comme la communication, le leadership et l’adaptabilité	Des indicateurs quantitatifs comme les KPI, les objectifs ou les quotas de vente
Style de feedback	Continu et axé sur le développement, avec pour objectif l’amélioration des comportements	Périodique (souvent annuel), axé sur les résultats et les évaluations
Planification du développement	Personnalisée en fonction des lacunes en matière de compétences	Souvent réactive, après les résultats de l’évaluation
Adéquation avec la culture	Fort accent mis sur les valeurs et les attentes de l’organisation	Moins liée aux normes communes à l’ensemble de l’organisation
Utilisation pour les promotions	Favorise les décisions en démontrant la préparation grâce aux compétences mises en pratique	Souvent déterminée par l’ancienneté ou l’atteinte des objectifs
Engagement des employés	Encourage un état d’esprit axé sur la croissance et la mobilité interne	Peut sembler punitive ou déconnectée de la croissance à long terme

Performance fondée sur les aptitudes par rapport à la performance fondée sur les compétences 

Les approches fondées sur les compétences et celles fondées sur les aptitudes en matière de gestion de la performance sont assez similaires. Toutes deux commencent par la création d’un cadre ou d’une matrice permettant de cartographier ce qu’il faut pour réussir au sein de votre organisation.

Elles diffèrent toutefois dans leur application :

• La gestion de la performance fondée sur les aptitudes se limite uniquement aux aptitudes, c’est-à-dire aux capacités spécifiques requises dans votre organisation. Cette approche peut être utile pour identifier les lacunes en matière d’aptitudes, notamment dans les secteurs qui évoluent rapidement. Elle peut également être utile dans les organisations en forte croissance, où les employés doivent parfois passer facilement d’un poste à un autre. 
• Les modèles fondés sur les compétences donnent une vision plus complète de la performance de l’employé, car ils incluent non seulement les aptitudes, mais aussi les comportements et les valeurs. 

Par conséquent, si votre priorité principale est l’apprentissage et le développement ou l’audit des aptitudes, une approche fondée sur les aptitudes peut être la meilleure option.

En revanche, si vous souhaitez améliorer le processus d’évaluation ou mieux comprendre la performance de vos effectifs, un modèle fondé sur les compétences pourrait être plus adapté.

Les arguments commerciaux en faveur de la gestion de la performance fondée sur les compétences

Les arguments en faveur du passage à une approche fondée sur les compétences sont solides. Alors que les tendances en matière de gestion de la performance évoluent vers davantage de flexibilité et de développement continu, la gestion de la performance fondée sur les compétences devient extrêmement utile, ce qui explique pourquoi elle est mise en place dans de nombreuses entreprises en forte croissance comme Lattice et Toggl.

Nos experts ont relevé plusieurs avantages concrets de la gestion de la performance fondée sur les compétences (CBPM) :

Elle réduit les biais 

Comme l’explique Mollie West Duffy, directrice de l’apprentissage et du développement chez Lattice, l’utilisation d’un cadre standardisé « aide à éviter les biais dans les échanges sur la performance », car les managers évaluent les personnes selon des critères cohérents plutôt qu’en fonction d’impressions personnelles.

Elle clarifie les attentes en matière de performance

Lattice utilise également son référentiel de compétences pour le développement de carrière. Les employés peuvent voir ce qui est attendu à leur niveau et ce qu’il faut pour atteindre le niveau suivant. Les évaluations deviennent ainsi de véritables échanges sur la croissance, ce qui peut motiver les employés à améliorer leur performance. 

Elle transforme des traits vagues en comportements clairs et observables

Dans l’étude 2025 de Deloitte sur les tendances mondiales du capital humain, seulement 26 % des organisations ont déclaré que leurs managers étaient très ou extrêmement efficaces pour favoriser la performance des membres de leurs équipes.

C’est là que les compétences peuvent être utiles, en rendant les retours des managers beaucoup plus concrets. Au lieu d’évaluer vaguement quelqu’un sur sa « collaboration », ils peuvent rechercher des comportements tels que « partage les informations pertinentes » ou « s’appuie sur les idées de ses coéquipiers ». Ce niveau de précision facilite l’évaluation des attentes et leur satisfaction.  

Elle apporte une structure nécessaire à la gestion de la performance

Un processus vaguement défini peut fonctionner au sein d’une petite équipe soudée, mais à mesure que les entreprises se développent, les failles commencent à apparaître.  

Dajana Berisavljević Đakonović, responsable des ressources humaines chez Toggl, a déclaré :

« Pour la gestion des performances, nous avions au départ une organisation très “flexible”, dans laquelle nous espérions simplement que les responsables aborderaient les performances lors de leurs entretiens individuels. Nous avons finalement compris que cela ne suffisait pas. Nous avions besoin d’une approche plus structurée afin de définir clairement les attentes et de suivre leur respect par les collaborateurs. » 

Une approche fondée sur les compétences fournit un langage commun en matière de performances, ce qui facilite l’alignement des objectifs des collaborateurs sur les objectifs de l’entreprise.

Les 4 composantes clés d’un référentiel de compétences 

Un référentiel de compétences solide va au-delà d’une simple liste de caractéristiques. Il fournit aux responsables et aux collaborateurs une méthode claire et cohérente pour évaluer et développer les performances à travers les fonctions et les niveaux. Voici ce qu’il devrait inclure :

1. Une liste définie de compétences

Il s’agit des comportements et des compétences fondamentaux qui comptent le plus pour réussir au sein de votre organisation. Vous pouvez les répartir entre compétences fondamentales (applicables à tout le monde), compétences de leadership (pour les responsables et les cadres dirigeants) et compétences fonctionnelles (propres à un poste ou à un service).

Chaque compétence doit être accompagnée d’une définition écrite, afin de garantir que tout le monde l’utilise de la même manière.

2. Des indicateurs comportementaux

Il s’agit d’actions spécifiques et observables qui montrent à quoi ressemble une compétence à différents niveaux de performance. Par exemple, pour la compétence « communication », un indicateur comportemental pourrait être « écoute activement et reformule pour confirmer sa compréhension ».

Ces indicateurs aident les responsables à fournir des retours plus utiles et facilitent la réalisation des évaluations de performance.

Voici un exemple de compétence (de direction) et d’indicateurs comportementaux pour un poste au sein des opérations humaines chez Toggl :

 

3. Des outils d’évaluation

Un référentiel de compétences n’est utile que s’il peut être appliqué de manière cohérente. Cela implique souvent d’utiliser des outils tels que le feedback à 360 degrés, les autoévaluations, les évaluations des responsables et les évaluations par les pairs. 

Vous n’êtes pas obligé d’utiliser toutes ces méthodes, mais vous devez disposer d’un moyen fiable d’évaluer les performances par rapport au référentiel.

4. La planification du développement

Les compétences ne devraient pas être abordées uniquement lors des évaluations annuelles. Elles doivent être intégrées à l’intégration des nouveaux collaborateurs, aux programmes de formation, aux parcours de développement de carrière et à la planification de la relève. 

Voici un exemple de la manière dont Toggl intègre les compétences au développement et à la promotion des collaborateurs. Chaque niveau de poste comporte des indicateurs comportementaux définis pour les compétences clés. 

Dans cet exemple, vous pouvez observer l’évolution des attentes comportementales en matière de direction. Un collaborateur de niveau 2 peut faire preuve de direction en prenant l’initiative d’identifier des opportunités. 

On attendrait d’un responsable confirmé qu’il influence plusieurs équipes afin d’atteindre des objectifs complexes. Cette approche aide les collaborateurs à comprendre à quoi ressemble leur évolution et comment y parvenir. 

Comment choisir les compétences

« Commencez par comprendre sur quoi vous souhaitez fonder les compétences, conseille West Duffy. Par exemple, certaines organisations utilisent leurs valeurs comme compétences, tandis que d’autres privilégient des compétences davantage axées sur les savoir-faire, comme la communication, la collaboration, etc. »

Le nombre de compétences potentielles est infini, mais ce processus ne doit pas être accablant. 

Commencez par répartir vos compétences en catégories : 

• Les compétences fondamentales s’appliquent à tout le monde. Ce sont les attentes de base pour toute personne travaillant dans votre organisation, comme la communication, la responsabilisation et la collaboration.

Vous pouvez également envisager des compétences spécifiques à chaque rôle. Par exemple :

• Ajoutez des compétences en leadership (comme la pensée stratégique, le coaching ou l’alignement des parties prenantes) pour les personnes qui encadrent d’autres collaborateurs ou influencent l’orientation de l’organisation.
• Incluez des compétences techniques, qui correspondent à la démonstration de compétences spécialisées, comme l’utilisation de connaissances propres à un domaine ou à un outil, par exemple connaître Salesforce ou savoir rédiger une proposition. 
• Ajoutez des compétences comportementales, qui correspondent à la démonstration de compétences relationnelles, comme la communication ou l’adaptabilité.

Vous n’avez pas besoin de dizaines de compétences. En fait, moins peut souvent être mieux, explique West Duffy : « Les bonnes pratiques consistent à utiliser un ensemble de compétences fondamentales commun à tous les parcours professionnels, par souci de simplicité. »  

L’essentiel est de les rédiger clairement et de les associer à des comportements précis, afin que les retours ne se transforment pas en évaluations vagues de la personnalité.

Elliott souligne qu’il n’est pas toujours nécessaire de partir de zéro non plus. De nombreuses entreprises commencent par adapter un modèle générique, comme le référentiel universel des compétences de SHL, puis l’adaptent pour refléter leurs propres besoins.  

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Comment mettre en œuvre une gestion des performances fondée sur les compétences 

Vous êtes prêt à commencer à créer votre propre référentiel de compétences ? Voici comment procéder, étape par étape.

Étape 1 : définir vos objectifs

Commencez par clarifier les raisons pour lesquelles vous réformez votre programme de gestion des performances et identifiez les pratiques de gestion des performances qui vous aideront à atteindre ces objectifs.

Souhaitez-vous améliorer le développement des collaborateurs ? Harmoniser les évaluations des performances ? Favoriser de meilleures promotions et de meilleurs parcours de carrière ? 

Vos objectifs façonneront votre référentiel et vous aideront à obtenir l’adhésion de la direction dès le premier jour.

Prochaines actions :

• Organiser des sessions de découverte avec les RH, les dirigeants et les responsables de département
• Identifier les besoins spécifiques de l’entreprise (par exemple, renforcer le vivier de dirigeants ou favoriser l’alignement culturel)
• Documenter vos objectifs et définir les critères de réussite

Étape 2 : obtenir l’adhésion des parties prenantes

Un excellent référentiel est inutile si personne ne l’utilise. Vous devez obtenir l’adhésion des responsables de département, des managers et des dirigeants qui le soutiennent. 

Commencez par écouter. Concentrez-vous sur la manière dont l’absence d’un référentiel cohérent de gestion des performances les affecte actuellement. Par exemple :

• Les managers peuvent se sentir submergés par des évaluations des performances non structurées 
• Les dirigeants peuvent être davantage préoccupés par la sous-performance de leurs équipes
• Les responsables commerciaux peuvent avoir du mal à intégrer rapidement les nouvelles recrues sans lignes directrices précisant ce qui caractérise un bon commercial.

Montrez ensuite comment le nouveau système peut résoudre ces problèmes, à l’aide d’exemples concrets.

Prochaines actions :

• Présenter vos objectifs et vos premières idées aux principales parties prenantes
• Partager des cas d’utilisation qui démontrent un impact réel (par exemple, réduire les biais ou améliorer la mobilité interne)
• Obtenir le soutien nécessaire pour tester le référentiel auprès d’équipes sélectionnées

Étape 3 : identifier les rôles clés et les parcours de carrière

Ne commencez pas par tous les rôles de l’entreprise. Concentrez-vous d’abord sur les familles de métiers les plus critiques ou les plus courantes, car ce sont généralement celles où les lacunes en matière de gestion des performances sont les plus évidentes. 

À partir de là, cartographiez la manière dont les collaborateurs évoluent dans ces rôles. Par exemple, chez Toggl, le parcours de carrière au sein des opérations RH va d’assistant à spécialiste, puis à manager et enfin à manager senior. 

Prochaines actions :

• Déterminer les postes ou familles de métiers à fort impact à traiter en premier (par exemple, réussite client, ingénierie, produit)
• Cartographier les parcours professionnels types au sein de chaque fonction
• Noter les principaux points de transition, comme le passage d’IC à manager ou de junior à senior.

Étape 4 : Analyser les postes et recueillir des informations

Il est maintenant temps d’examiner concrètement ce que signifie une performance élevée. Pour cela, vous pouvez échanger avec les personnes les plus performantes, leurs managers et leurs partenaires interfonctionnels.

Examinez les descriptions de poste, les tendances des retours et les données de performance. N’oubliez pas que vous cherchez à identifier des compétences et des comportements, et pas uniquement des résultats.  

Prochaines actions :

• Interroger 3 à 5 personnes très performantes par poste
• Demander aux managers ce qui distingue leurs meilleurs collaborateurs
• Documenter les comportements, et pas uniquement les responsabilités, pour chaque poste clé
  

Étape 5 : Élaborer votre référentiel de compétences

Regroupez vos résultats en un ensemble ciblé de compétences. De nombreuses entreprises utilisent une combinaison de :

• Compétences fondamentales (par exemple, communication, responsabilisation — pour tout le monde)
• Compétences de leadership (par exemple, pensée stratégique, développement des autres — pour les managers)
• Compétences propres au poste (par exemple, connaissance des produits pour les commerciaux, assurance qualité pour les ingénieurs).

Pour chaque compétence, rédigez une courte définition et reliez-la à vos objectifs commerciaux. Par exemple : 

Étape 6 : Ajouter des indicateurs comportementaux pour chaque niveau

Pour chaque compétence, décrivez à quoi elle ressemble à différents niveaux, des IC débutants aux dirigeants expérimentés, de la même manière qu’une échelle d’évaluation à ancrage comportemental relie les niveaux de performance à des comportements précis.

Ces indicateurs aident les managers à fournir des retours plus clairs et à expliciter les attentes en matière de progression.

Exemple (Leadership) :

• Niveau IC 3 : Partage ses connaissances et soutient ses pairs
• Niveau IC 4 : Accompagne les autres et dirige de petites initiatives
• Niveau IC 5 : Définit la stratégie de l’équipe et favorise l’alignement interfonctionnel
  

Prochaines actions :

• Créer 3 à 5 indicateurs comportementaux par niveau et par compétence
• Les tester à partir d’exemples réels issus de vos équipes
• Recueillir les retours des managers et des employés afin de s’assurer qu’ils sont utilisables
  

Étape 7 : Intégrer le référentiel aux systèmes de performance et de développement

Un référentiel ne fonctionne que s’il est intégré aux systèmes et aux techniques de gestion de la performance que les managers utilisent déjà, comme les entretiens de performance, les modèles de définition des objectifs et les plans de développement. Intégrez-le au processus plutôt que d’en faire une tâche supplémentaire.

Prochaines actions :

• Mettre à jour les modèles d’entretien afin d’y inclure les compétences en plus des résultats
• Mettre en place une échelle d’évaluation 
• Mettre à jour votre logiciel de gestion de la performance afin de refléter cette nouvelle approche.  

Étape 8 : Former et communiquer

Assurez-vous que les managers et les employés comprennent l’objectif de votre nouveau système, ainsi que sa structure et les avantages qu’il leur apporte.  

Actions suivantes :

• Organiser des sessions de formation et créer des boîtes à outils de référence
• Partager des communications internes (e-mails, présentations, publications sur l’intranet) qui expliquent le « pourquoi »
• Utiliser des exemples concrets pour rendre le tout plus parlant et pratique

Étape 9 : Relier à l’apprentissage et au développement

Votre référentiel doit alimenter directement les plans de développement. Par exemple, si une personne obtient un mauvais score en matière de « collaboration interfonctionnelle », son plan de formation doit l’aider à améliorer ce comportement. 

Actions suivantes :

• Collaborer avec le service L&D pour associer des ressources d’apprentissage à chaque compétence
• Créer des parcours d’apprentissage suggérés en lien avec les résultats des évaluations
• Encourager les employés à se fixer des objectifs en fonction de leurs retours

Étape 10 : Réexaminer 

Ce projet ne se réalise pas une fois pour toutes. Votre référentiel doit évoluer au fur et à mesure de la croissance de votre entreprise, et les compétences devront être régulièrement mises à jour. 

Actions suivantes :

• Interroger les managers et les employés après chaque cycle d’évaluation
• Analyser l’utilisation et les tendances dans les données d’évaluation
• Organiser chaque année des rétrospectives avec les parties prenantes afin d’affiner et d’améliorer le dispositif

Gestion de la performance fondée sur les compétences : 7 bonnes pratiques

Nous avons demandé à nos experts de nous donner leurs conseils sur la mise en œuvre de la CBPM, ainsi que sur les écueils à éviter. Voici leurs sept principaux conseils :

1. Ne le créez pas si vous ne comptez pas l’utiliser 

« Ne créez un référentiel de compétences que si vous prévoyez de l’utiliser correctement », avertit Elliott. Trop d’entreprises mettent en œuvre la CBPM « simplement pour le principe ». C’est une énorme perte de temps pour tout le monde : 

« Si vous créez un référentiel parce que vous avez l’impression que vous devriez en avoir un, mais qu’il regorge de termes vagues comme « esprit d’équipe » ou « bon communicant » et que personne ne l’utilise, il perd rapidement tout son sens. Les employés ne sauront pas ce qu’on attend d’eux, les managers ne sauront pas comment évaluer équitablement, et tout le dispositif finira par être ignoré. » 

Intégrez plutôt votre référentiel de compétences à l’ensemble de votre programme RH, du recrutement à l’intégration, du développement à la promotion. « Cela apporte de la cohérence à la manière dont les décisions sont prises et clarifie les attentes pour tout le monde. » 

2. Maintenez-le à jour

Elliott souligne également : « Comme tout le reste dans une entreprise, les référentiels nécessitent une maintenance. À mesure que les postes évoluent, le référentiel doit lui aussi évoluer. S’il n’est pas régulièrement mis à jour, il cesse rapidement de refléter la réalité du travail des employés, n’est plus utile et commence à être ignoré. » 

Alors, à quelle fréquence devez-vous mettre à jour votre référentiel ? West Duffy suggère que « les organisations devraient mettre à jour leurs référentiels de compétences tous les deux ou trois ans, selon les besoins, afin de s’aligner sur les évolutions organisationnelles ».

3. Décrivez des actions, pas des traits 

Veillez à associer vos compétences à des comportements, et non à des traits vagues, recommande Elliott : 

« La « collaboration », par exemple, devient beaucoup plus utile lorsqu’elle est décomposée en comportements tels que « partage les informations pertinentes », « demande l’avis des autres » ou « s’appuie sur les idées de ses coéquipiers ».

Ce niveau de clarté permet aux managers d’évaluer plus facilement les performances et aux employés de comprendre ce qu’on attend d’eux. »

4. Reliez-le à la performance, pas seulement au potentiel

Il existe un véritable risque que le fait de fonder la gestion de la performance sur les compétences vous amène à vous concentrer uniquement sur le potentiel d’un employé, plutôt que sur ses performances réelles. 

Par exemple, le fait qu’une personne soit une communicante compétente ne signifie pas qu’elle utilise actuellement ces compétences dans son travail quotidien.

C’est une préoccupation légitime, estime Elliott. « Cela dépend généralement de la manière dont le référentiel est rédigé. Vous devez veiller à ne pas  vous orienter vers le potentiel plutôt que vers la performance. C’est là que les biais peuvent s’immiscer. Mais un référentiel de compétences bien conçu évite cela en se concentrant sur des comportements spécifiques, c’est-à-dire sur des choses que vous pouvez réellement voir quelqu’un faire. » 

5. Impliquez les employés lorsque cela est possible 

« Une petite consultation en amont peut grandement contribuer à instaurer la confiance, à obtenir l’adhésion et à rendre le langage pertinent », conseille Elliott. 

« Vérifiez que le référentiel est compréhensible pour les personnes qui l’utiliseront réellement et restez ouverts aux retours. Certaines organisations prévoient un espace permettant aux équipes de suggérer des compétences supplémentaires qui reflètent leur travail spécifique. » 

6. Accompagnez les managers grâce à une formation complète

Les managers seront ceux qui utiliseront votre nouveau référentiel — et un manque de formation peut sérieusement compromettre cette nouvelle approche.

« Sans définitions comportementales claires, exemples pratiques et formation adéquate, la cohérence disparaît et la confiance dans le processus s’évanouit », explique Elliott.

Proposez plutôt aux managers une formation approfondie sur le processus, ainsi qu’une documentation claire sur son utilisation. Vous pouvez également organiser des sessions d’étalonnage au cours desquelles les managers comparent leurs observations sur la manière dont ils appliquent le référentiel. Vous pourrez ainsi repérer rapidement les éventuelles incohérences. 

7. Ne l’utilisez pas pour remplacer les descriptions de poste

« Les référentiels de compétences donnent une vue d’ensemble de ce que nous attendons d’une personne à chaque niveau au sein d’une équipe ou d’un poste donné », explique West Duffy. « Cependant, ils ne remplacent pas les descriptions de poste. Ces dernières doivent être plus détaillées et sont plus faciles à mettre à jour régulièrement à mesure que les emplois et les rôles évoluent. »

La gestion de la performance fondée sur les compétences n’est pas une solution miracle. Mais, lorsqu’elle est mise en œuvre avec soin, elle peut apporter une clarté, une équité et une structure indispensables à la manière dont votre organisation développe ses collaborateurs.

Lorsqu’il est correctement mis en place, le CBPM ne se contentera pas d’améliorer vos entretiens de performance. Il vous fournira un langage commun pour favoriser la progression et aidera chaque employé à comprendre à quoi ressemble l’excellence.

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