Hvordan fremme effektiv læring fra kollega til kollega i organisasjonen din
Ettersom kravene på arbeidsplassen endres, er det en fordel for arbeidsgivere, ledere og lærings- og utviklingsteam å se nærmere på hva ansatte trenger for å trives på jobb.
I juli i fjor sendte vi en undersøkelse til 600 amerikanske arbeidstakere for å få en bedre forståelse av hva folk egentlig ønsket seg fra læringsprogrammene på arbeidsplassen.
Vi avdekket mye. En av de viktigste konklusjonene handlet kanskje om hvem ansatte ønsker å lære av—og det er verken ledere eller eksterne eksperter. De fleste (26 %) sa at de ønsket å lære mer av lederne sine, tett fulgt av kolleger (22 %).
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ytterligere 57 % av de ansatte ville sluttet i en jobb hvis de ikke fikk nok muligheter til faglig utvikling.
Ansatte ønsker en mer nedenfra-og-opp-basert, samarbeidsorientert og kollegadrevet måte å lære på. Nå er det opp til lærings- og utviklingsteamene å innfri disse forventningene. Her er noen konkrete måter bedrifter kan fremme læring mellom kolleger i organisasjonen på.
1. Utnytt virksomhetsintern kunnskap gjennom samarbeidslæring
Her er en velkjent situasjon for de fleste lærings- og utviklingsteam: Et læringsbehov blir identifisert—la oss si et opplæringsprogram i sikkerhet for ansatte i et transportselskap. Mange ledere innen læring og utvikling ville umiddelbart vendt seg til standardinnhold, eller samarbeidet med en instruksjonsdesigner om et kurs som kunne tatt flere måneder—and kostet mye penger—å lage.
En læringsansvarlig publiserer deretter innholdet i selskapets LMS (læringsstyringssystem), for så å oppdage noen uker senere at kursene enten allerede er utdaterte eller for generelle til å være effektive.
Ettersom disse kursene er tidkrevende å oppdatere, har lærings- og utviklingsteamet nå brukt betydelige mengder tid og penger. Enda verre er det kanskje at de ansatte også går glipp av et sårt tiltrengt opplæringsprogram.
Dette er grunnen til at mange bedrifter, inkludert vår kunde Safran—et høyteknologisk konsern med over 79 000 ansatte—velger å tilnærme seg opplæring fra et kollega-til-kollega-perspektiv.
Mange av de ansatte i konsernet skulle pensjonere seg, og de trengte en måte å lære opp de unge erstatterne sine raskt på. De visste også at målmarkedene deres (luftfart, forsvar og romfart) utvikler seg raskt—teamene deres må hele tiden videreutvikle ferdighetene sine for å holde tritt med dette landskapet i rask endring.
Til slutt er Safran i full gang med en digital transformasjon, noe som betyr at hele arbeidsstyrken må læres opp på nytt i de nye prosessene.
En kollega-til-kollega-tilnærming betydde at deltakerne kunne kommentere og reagere på kursene sammen, stille spørsmål og starte dialoger etter behov.
De holdt innholdet interaktivt med sitt interne studio for videoproduksjon, noe som gjorde det mulig å legge rikt medieinnhold inn i programmene. Både interne fageksperter og medlemmer av lærings- og utviklingsteamet brukte det innebygde verktøyet for innholdsproduksjon til å lage kurs, noe som sparte tid og sørget for at materialet var relevant for konteksten og oppdatert.
For å følge med på deltakernes fremgang ble det bygget personlige dashbord i 360Learning som bidro til å organisere månedlige møter der KPI-er ble satt og vurdert. Dette er én av mange fordeler som programvare for møtehåndtering tilbyr.
Ved å desentralisere innholdsproduksjonen kunne Safran University (konsernets interne lærings- og utviklingssenter) rette opplæringen mot strategiske problemstillinger for konsernet og gjøre Safran til en lærende organisasjon gjennom kontinuerlig kunnskapsdeling.
Relatert lesning: De 10 beste programmene for møtehåndtering for eksterne team
2. Gjennomfør en nedenfra-og-opp-analyse av opplæringsbehov
En nedenfra-og-opp-tilnærming til analyse av opplæringsbehov går hånd i hånd med en kollegadrevet tilnærming til kursproduksjon. Organisasjoner som stoler på at arbeidsstyrken selv kan uttrykke læringsbehovene sine, har langt større sannsynlighet for å tilby opplæring som gir reell nytte.
De fleste selskaper gjennomfører dessverre en ovenfra-og-ned-analyse av opplæringsbehov. Dette betyr at toppledelsen eller L&D-teamene fastsetter læringsmål, kunnskapshull og tidsplaner for utvikling av kurs. De ansatte kan bli spurt under denne prosessen, men til syvende og sist er det ledelsen som tar beslutningene.
Dette er synd, siden undersøkelsen vår også viste at 70 % av de ansatte foretrekker å definere sine egne læringsbehov. Denne preferansen samsvarer også med det vi vet om hvordan voksne liker å lære, slik det er undersøkt av Malcolm Knowles og uttrykt i hans andragogiske prinsipper (teori om voksenlæring): Voksne må involveres i planleggingen og evalueringen av opplæringen sin.
L&D-ledere har langt større sannsynlighet for å fremme motivasjon og en læringskultur blant kollegene sine når de involverer dem på en meningsfull måte i prosessen.
3. Belønn deling av kunnskap (for å skape en læringskultur)
Én ting som med sikkerhet vil hindre læringsprosessen mellom kolleger, er en kultur der informasjon holdes tilbake. Se på bedriftskulturen deres – er det en kultur som belønner «hamstring» av kunnskap? Føler de ansatte at de må vokte informasjon sjalu for å få en forfremmelse eller ros? I så fall kommer dere aldri til å legge til rette for en læringskultur mellom kolleger.
Dette var nøyaktig problemet Steve Kerr sto overfor da han var en pioner for rollen som læringsdirektør i General Electric (GE) på 90-tallet. Han visste at «å flytte informasjon på tvers av virksomheten» sto sentralt i jobben hans, men han innså også at de ansatte behandlet kunnskap som en valuta de foretrakk å holde for seg selv.
Kerr måtte endre kulturen i GE til en kultur der deling av informasjon ble verdsatt, og der det å holde på informasjon ble irettesatt.
Hvis du tror at du står overfor lignende hindringer, bør du vurdere å bruke:
- Spillifisering: All konkurranse er ikke kontraproduktiv når det gjelder læring. Vurder å implementere spillifisering gjennom ledertavler, utfordringer eller prestasjonsbelønninger for dem som underviser og deltar i læring mellom kolleger.
- «Anerkjennelser»: Har dere en form for program for å anerkjenne ansatte? Inkluder ros til deltakere og fageksperter som deler kunnskapen sin.
- Ledernes eget eksempel: Inkluder denne tankegangen i lederopplæringen, og be lederne være gode rollemodeller for denne «gode» atferden.
4. Etabler et program for jobbskygging
Læring mellom kolleger er særlig nyttig for å skape empati på tvers av team og hjelpe ansatte med å avgjøre hva deres neste karrieresteg skal være. Her kan opplæring gjennom å følge en kollegas arbeidsdag, eller jobbskygging, være et godt alternativ.
I opplæring gjennom å følge en kollegas arbeidsdag får ansatte et innblikk i kollegenes daglige arbeid. Tanken er å bygge forståelse og empati på tvers av ulike forretningsenheter, i håp om at dette vil fremme bedre samarbeid.
Hvis Jonathan fra markedsavdelingen for eksempel bruker en time på å sette seg grundig inn i hvordan Yasemin fra regnskapsavdelingen behandler fakturaer, kan han bli mer tilbøyelig til å følge retningslinjene og levere sitt bidrag i tide. Eller kanskje kolleger fra kundeoppfølging og produktavdelingen oppdager at de har noen sammenfallende ideer til hvordan de kan redusere kundeklager når de møtes.
Her er noen tips til hvordan du kan lage opplæring gjennom å følge en arbeidsdag:
- Hold kursene korte (10 minutter)
- Velg asynkrone kurs for en oversikt, og fysiske direktesamlinger for spesifikke tilfeller
- Ta med en introduksjon, «rytmer i en vanlig arbeidsdag», hvordan perioder med ledig tid ser ut, samt interaktive (spørsmål og svar) seksjoner
Men hva med ansatte som ønsker å bytte karriere? Jobbskygging kan inspirere dem til å bli værende og utforske muligheter der de allerede er, gjennom jobbskygging, noe som er nyttig for dem som ønsker å bytte karriere.
Vi har gjennomført begge typer programmer hos 360Learning, og fant at engasjementet blant deltakerne var oppmuntrende høyt; under vår interne «en dag i livet»-kampanje samhandlet 196 unike brukere med læringsprogrammer på plattformen vår. Det er over 85 % av arbeidsstyrken vår. I løpet av denne perioden nådde også de ansattes læringspoeng et historisk høyt nivå på 8,6.
5. Gi effektiv lederopplæring
Hvis vi går tilbake til begynnelsen av denne artikkelen, blir vi minnet på at ansatte først og fremst ønsker å lære av lederne sine. For at dette skal fungere, må ledere forstå at kunnskapsoverføring – kanskje til og med mentorveiledning eller coaching – er en prioritet i organisasjonen din. Du kan oppmuntre til denne atferden ved å:
- Innarbeide disse ideene i lederopplæringen – og sørge for at dere faktisk har omfattende lederopplæring!
- Inkludere læringsmål i medarbeidersamtaler, slik at ansatte kan måle fremgangen sin. Dette kan være å lære seg et nytt verktøy, forbedre myke ferdigheter eller bestå en sertifisering.
- Oppmuntre ledere til å delegere når det er hensiktsmessig – disse mulighetene kan bli utmerkede læringserfaringer for medarbeidere som rapporterer direkte til dem. Sørg for at de følger opp i en-til-en-møter, og at den ansatte får støtte underveis.
Avsluttende tanker
På tvers av virksomheter er en nedenfra-og-opp-tilnærming til læring og bedriftskultur generelt i ferd med å etablere seg. Ansatte ønsker ikke å sitte gjennom kontekstløse kurs som de ikke føler at de trenger, om innhold som ikke vil hjelpe dem med å gjøre jobben bedre eller fremme karrieren. Ved å gi deltakerne en mer aktiv rolle i læringsreisen deres skaper du en mer motivert, mer kunnskapsrik og mer produktiv arbeidsstyrke.
Relatert innhold:
