Les transkripsjonen:
Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke har 100 % rett hele tiden.
Becca Banyard: Se for deg en arbeidsplass der mennesker kan lære, vokse og utvikle seg så mye de ønsker. Jeg vet ikke med deg, men for meg høres det ganske fantastisk ut. Og ifølge dagens gjest er det definisjonen på en læringskultur.
Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, Becca Banyard.
Dagens gjest er Rachel Glick, direktør for rådgivning og teamutvikling hos LifeLabs Learning. I dag skal vi snakke om betydningen av å etablere en blomstrende læringskultur, hvordan man skaper en i sin egen organisasjon, og hvordan man effektivt måler hvor vellykket den er. Så følg med!
Hei, Rachel, og velkommen til programmet!
Rachel Glick: Tusen takk for at du inviterte meg, Becca.
Becca Banyard: Det er hyggelig å ha deg med i programmet i dag, og vi skal snakke om hvordan man bygger en læringskultur. Før vi går i gang, vil jeg gjerne lære litt mer om deg selv og hva du gjør hos LifeLabs Learning.
Rachel Glick: Absolutt. Jeg liker at vi snakker om læring, fordi det ligger i navnet på selskapet jeg jobber for – LifeLabs Learning. Jeg er direktør for rådgivning og teamutvikling her hos LifeLabs. Det betyr egentlig at jeg får legge til rette for, støtte og lage læringsplaner for vårt fantastiske team av rådgivere.
Oppdraget deres er å støtte og utvikle læringsprogrammer for interne HR-, lærings- og utviklings- og personaldriftsteam. Så det er en veldig morsom, om jeg kan si det selv, metamulighet i rollen min, med masse læring. Vi er virkelig et praksislaboratorium for det vi også fremmer og anbefaler internt.
Becca Banyard: Det høres utrolig morsomt ut, og som en veldig kul rolle.
La oss gå rett på sak. La oss begynne med det grunnleggende. Kan du fortelle meg hva en læringskultur er, og hvorfor den er viktig?
Rachel Glick: Jeg elsker det. Veldig bra. En læringskultur er i hovedsak det vi studerer hos LifeLabs. Vi bretter opp ermene og forsker mye på hvordan læringskulturer ser ut, og hva som er beste praksis.
Vi omsetter alt dette til kurs der vi underviser mer enn 400 000 mennesker i over 2 000 selskaper i hva som skaper en slik kultur. Hva skiller en god kultur for læring og engasjement fra en læringskultur i verdensklasse? Når vi tenker på hva en læringskultur betyr, koker det ned til at arbeidsplassen er et sted der mennesker kan lære, vokse og utvikle seg så mye de ønsker på jobb.
Det er utgangspunktet vi kan begynne å utforske videre fra.
Becca Banyard: Fantastisk. Jeg vil gjerne høre hvordan en læringskultur ser ut hos LifeLabs Learning.
Rachel Glick: Som jeg nevnte, er vi på mange måter praksislaboratoriet for det vi gjør. Læring står virkelig sentralt i alt vi gjør.
Jeg tenker alltid at vi internt bør være de største forbrukerne av produktet vårt, om du vil. Derfor blir jeg veldig begeistret av å kunne praktisere det vi sier om læring. Hos LifeLabs kommer dette til uttrykk på flere måter. For det første handler det om å gjøre hver enkelt medarbeider til pilot, om du vil, når det gjelder egen læring.
De har all verdens selvbestemmelse til å lære så mye de ønsker. LifeLabs posisjonerer seg selv som annenpilot. Vi stiller med ressurser, oppmuntring, ansvarliggjøring, grunnleggende opplæring, og så er det opp til deg å bruke dette videre. Jeg tror denne balansen mellom å gi en viss struktur og samtidig fremme mye kreativitet virkelig hjelper oss med å lykkes.
I praksis innebærer dette mange morsomme ting. Vi har individuelle utviklingsplaner for alle i selskapet, som jeg gjerne kan snakke mer detaljert om. Vi har læringsdager – fire dager som utelukkende er satt av til læring, vekst og utvikling – i tillegg til læringsmidler som kan brukes. Vi legger læring inn i ukeplanen vår.
Det finnes altså ukentlige læringsmuligheter. Alle medarbeidere har faktisk 5 % av rollen sin satt av til læring utenfor hovedrollen. Det kan for eksempel være å følge det vi kaller ekspertsporet. Hvis du ønsker å bli fagekspert på noe, kan du bruke 5 % av tiden din direkte på det.
Dette er noen av måtene vi gjør det på internt.
Becca Banyard: Det er så kult. Jeg lurer på hvordan dere håndterer menneskers læring og virksomhetens resultater, og hvordan disse henger sammen. Hvordan sørger dere for at opplæringen til medarbeiderne er i tråd med målene deres som virksomhet?
Rachel Glick: Jeg elsker dette spørsmålet. Det du snakker om, kaller vi faktisk utvikling eller vekst med høy innflytelse.
Det er på en måte treffpunktet eller overlappen mellom ferdigheter og interesser som noen ønsker å utvikle, og områdene som kan ha størst betydning for virksomheten. Vi fremmer og oppmuntrer ofte til utvikling med høy innflytelse. Det trenger ikke å være slik – vi ønsker igjen å skape selvbestemmelse – men det er virkelig her det blir mest gjensidig fordelaktig for både individet og virksomheten.
Hvordan forstår jeg så hva utvikling med høy innflytelse innebærer? Vi ønsker å gi folk muligheter til å forstå bedre hva virksomheten trenger, hvilke strategier vi har hvert kvartal, og hva vi fokuserer på. Vi gjør alt dette offentlig, tilgjengelig og transparent, slik at det kan sette i gang tankene: «Dette engasjerer meg. Her vil jeg vokse og utvikle meg.»
Becca Banyard: Fantastisk. Jeg vil gjerne gå tilbake til noe du sa tidligere om å lage læringsplaner, og utforske det litt mer. Kan du fortelle meg hvordan dette ser ut hos LifeLabs?
Rachel Glick: Absolutt. Læringsplaner, eller individuelle utviklingsplaner, er en strukturert måte å tenke på hvordan jeg ønsker å lære og vokse. Det kan føles veldig omfattende og noen ganger skremmende, noe som til og med kan hindre oss i å ta det første, bevisste steget. Derfor fokuserer vi på å skape en organisasjon som utvikler seg med hensikt gjennom læringsplanene våre. Denne strategien unngår noen av de vanlige fallgruvene og feilene vi ser med læringsplaner.
Vi kan for eksempel fokusere på for mange ferdigheter samtidig. Vi blir ivrige og vil gjøre alt, eller vi skifter fokus for ofte. Vi mestrer ikke egentlig ekspertisenivået før vi begynner å se etter den neste nye tingen å lære. Noen ganger fokuserer folk også på feil ferdigheter. Med tanke på utvikling med høy innflytelse: Hvordan sørger vi for at vi har retningslinjer for ferdighetene som vil være mest nyttige for den enkelte?
Noen lager også planen og glemmer den. De sier: «Ja, jeg har planen.» Men det finnes ingen systemer for ansvarliggjøring. Og til slutt lærer noen bare på jobben, noe som egentlig ikke er en plan. Det bare skjer. Med disse vanlige fallgruvene i tankene blir LifeLabs veldig engasjert i å lage individuelle utviklingsplaner som motvirker dette og skaper meningsfulle, fokuserte og disiplinerte planer som er i tråd med ferdighetene virksomheten og medarbeideren verdsetter.
Vi har faktisk noen ganske gode maler som hjelper med å tydeliggjøre disse fokusområdene.
Becca Banyard: Det er så kult. Hvordan snevrer dere inn hvilke ferdigheter noen bør fokusere på, og hvilke ferdigheter som er mest nyttige for organisasjonen og medarbeideren?
Rachel Glick: Jeg elsker det. Jeg føler at jeg sier det til alle spørsmålene dine.
Den mest nyttige måten å snevre det inn på er først, som jeg sa, selvbestemmelse. La oss fokusere på en konkret ferdighet som noen ønsker å forbedre. Det kan være å lage møteagendaer, å oppnå innflytelse hos interessenter eller kommunikasjonsferdigheter – hva det enn måtte være.
Vi vil være så konkrete som mulig om hva det spesifikke området er. Deretter ønsker vi å forstå virkningen. Hva vil fordelen være for individet eller selskapet hvis dette ferdighetsområdet forbedres? Det hjelper oss også med å snevre inn fokuset, for som du sier, det kan være så mye å velge mellom. Å forstå virkningen er derfor svært viktig.
Jeg liker også at vi ber folk rapportere selv. På en skala fra én til ti: Hvor føler jeg at det nåværende ferdighetsnivået mitt ligger? Du kan også spørre en kollega eller lederen din om deres vurdering. Det er et enkelt spørsmål, et skaleringsspørsmål fra én til ti. Når vi har snevret det inn, vil vi lage en bevisst plan for hvordan vi skal forbedre oss.
Hos LifeLabs har vi mange akronymer. «De tre E-ene» er et viktig begrep som står for «hvilken utdanning, eksponering og erfaring» jeg ønsker for å støtte læringen min bedre, slik at jeg kan nå det endelige målet mitt. Vi har en hel bank med tre E-er å velge fra. Jeg vil si at det å gå gjennom prosessen med å bli tydelig på ferdigheten, virkningen, hvor man føler at man er nå, og hva som skal til for å komme dit man ønsker, er måten vi virkelig kan snevre det inn på.
Becca Banyard: Så bra. For en leder som vurderer å bygge en læringskultur – kanskje de ikke har en nå, men tenker på det – hvorfor er det viktig? Hvordan skiller det seg fra mer standardiserte lærings- og utviklingsrutiner, og hvorfor bør man vurdere det?
Rachel Glick: Jeg elsker dette. Grunnen til at jeg stadig sier det, er at temaet betyr så mye, og jeg brenner virkelig for det. Hvis jobben er stedet vi tilbringer mesteparten av tiden vår, og en av de viktigste indikatorene på medarbeidertilfredshet og lykke er følelsen av vekst og fremgang, så betyr dette utrolig mye.
Mye av forskningen viser det. Gartner gjennomførte for eksempel en av favorittstudiene mine i 2015. Den viste at 70 % av medarbeiderne, på tvers av ulike bransjer og selskapsstørrelser, var misfornøyde med hvordan de lærte og utviklet seg på jobb.
Og det var før pandemien. Tenk på hvordan dette ble forsterket i en fjernarbeidsverden, der vi har enda flere stressfaktorer og mer usikkerhet rundt oss. Dette er noe man må ta på alvor, for det er på mange måter et problem som kan utløse og låse opp alle mulige andre problemer, som utbrenthet , høy turnover, manglende fokus, manglende fremgang og manglende prestasjoner.
Vi ønsker virkelig å få dette til og dyrke en kultur for vekst og læring, slik at vi best mulig kan levere på alt annet som gjør arbeidet morsomt, meningsfylt og givende.
Becca Banyard: Wow. Ja, så viktig.
Rachel Glick: Når du sier det slik, høres det meningsfylt ut, ikke sant?
Becca Banyard: Absolutt. Så meningsfylt. Det påvirker medarbeidernes tilfredshet så mye.
For den som ønsker å skape en slik læringskultur, regner jeg med at det ikke skjer over natten. Hva er noen av de første stegene man kan ta for å begynne å bygge dette i organisasjonen?
Rachel Glick: Når det gjelder hvor man skal begynne, tror jeg en god mulighet er å ta en ærlig titt på tilbakemeldingskulturen i organisasjonen.
Til syvende og sist henger tilbakemeldinger, tilbakemeldingssløyfer og muligheter for tilbakemeldinger sammen med læring. Hvis vi ikke har en tilbakemeldingskultur av høy kvalitet, går vi glipp av mange muligheter til å lære sammen. Jeg vil derfor si at et av de første stegene er å spørre ærlig: Hvordan ser tilbakemeldingskulturen vår ut?
For når alt kommer til alt, er en tilbakemeldingskultur en læringskultur. Dette handler egentlig om hjerneforskning: Hvis vi ikke klarer å gi tilbakemeldinger av høy kvalitet, eller gir tilbakemeldinger som ikke kan tas imot, får vi den vanskelige samtalen om at vi har en giftig kultur.
Det som skjer, er at all den nevrologiske energien vår går til amygdala, altså den kaprede kamp- eller flukttilstanden der vi stenger ned og er i overlevelsesmodus. Vi ønsker å være i den prefrontale hjernebarken – i et rom for læring, vekst, hvile og forbedring. Hvis vi ikke engang har dialoger der vi kan være i dette rommet, har vi ikke en læringskultur.
Jeg vil derfor si at det å undersøke tilbakemeldingskulturen er et klokt første steg.
Becca Banyard: Det var interessant. Jeg ville aldri ha vurdert det som et sted å begynne. Kan vi gå litt dypere inn i det? Mitt neste spørsmål er: Hvordan etablerer man en tilbakemeldingskultur?
Rachel Glick: Absolutt. Det første man bør gjøre når man etablerer en tilbakemeldingskultur av høy kvalitet, er å vurdere ærlig hvor ofte folk har tilbakemeldingssamtaler, enten de er positive eller konstruktive. Når jeg sier positive, er det jeg egentlig ser etter noe vi ofte ser: hyggelighetskulturer.
«Jeg ga tilbakemelding på det prosjektet. Det var flott.» Det føles godt, ikke sant? Egoet mitt er fornøyd. Men lærte jeg faktisk hva som var bra med prosjektet eller presentasjonen? Vi ønsker å bli enda mer konkrete i tilbakemeldingene våre, også når de er positive, selv om det kanskje føles som det enkleste stedet å begynne.
Når det gjelder konstruktive tilbakemeldinger, når det finnes en mulighet for vekst eller forbedring, ønsker vi også noe mer konkret som legger til rette for læring. Det handler ikke om å si: «Det var ikke en effektiv e-post.» Da føler jeg bare at du slo meg i hodet, fordi det ikke føltes bra, og jeg vet ikke hvorfor.
Vi ønsker å være mer konkrete: «Jeg la merke til at du gjorde X i denne e-posten, og virkningen da personen svarte, var Y. Derfor tror jeg ikke de følte seg tilfredse. Hvordan ser du på det?» Ser du forskjellen? Jeg vil si at man bør gjøre små, gradvise endringer i typen tilbakemeldinger man gir, og gjøre dem mer handlingsrettede, konkrete og observerbare – som om et kamera skulle fange dem – i stedet for å bruke tomme og uklare ord som «det var ikke bra», «du kunne gjort det bedre» eller «bra jobbet».
Becca Banyard: Ja. Tydelighet er så viktig.
Rachel Glick: Tydelig er vennlig – Brené Brown.
Becca Banyard: Så bra. Vi har altså undersøkt tilbakemeldingskulturen. Hva er neste steg?
Rachel Glick: Neste steg i etableringen av læringskulturen er, vil jeg si, læringsplanene vi snakket om. Man bør ha en malbasert mulighet der organisasjonen kan forplikte seg til at vi hvert kvartal skal lage individuelle utviklingsplaner.
Når man skaper en forpliktelse for hele organisasjonen og har en ressurs av høy kvalitet for medarbeiderne, vil disse to tingene sammen virkelig sette fart på etableringen av læringskulturen. Nå holder vi hverandre ansvarlige for å lage individuelle utviklingsplaner eller læringsplaner.
Jeg vil si at dette er et veldig godt neste steg. Derfra kan man, som jeg nevnte, bruke de tre E-ene og skape rom og muligheter for at medarbeiderne kan lære. En bank med tre E-er ville vært et godt tredje steg. For å tydeliggjøre hva jeg mener med de tre E-ene: utdanning, eksponering og erfaring.
Når vi tenker på læring, handler utdanning om å tilegne seg ny informasjon. Det kan være å lytte til en podkast, lese en bok eller ta et kurs – noe i den retningen for å lære innenfor utviklingsområdet jeg ønsker.
Eksponering handler om å lære av noen andre. Det kan for eksempel være et mentorprogram, en lyttende rundtur, en coach eller en form for lærlingordning.
Til slutt handler erfaring om å lære gjennom å gjøre. Det innebærer å brette opp ermene og melde seg på et prosjekt som vi kanskje føler at vi ikke har erfaring med fra før, men som vi lærer gjennom å utføre på en praktisk måte. Det å utvikle et slikt språk med tre E-er og velge fra banken med tre E-er vil bidra til å sette fart på læringen. Deretter er det opp til medarbeideren hva de ønsker å ta tak i, og hvor langt de vil gå.
Dette er gode rammer og retningslinjer for hvordan man skaper en læringskultur.
Becca Banyard: Så bra. Jeg liker spesielt delen om erfaring. Jeg har ikke hørt folk snakke om den delen før. Men det er så viktig, fordi det å lære på jobben og gjennom å gjøre ting er et viktig alternativ for mange.
Rachel Glick: Det er det virkelig. Det får meg faktisk til å tenke på det vi snakket om tidligere: Å lære på jobben i seg selv er ikke nødvendigvis en læringsplan, men du kan trekke inn deler av det som en del av læringsplanen. Da opplever du faktisk at jobben din er bevisst knyttet til utviklingen din.
Denne forbindelsen er ofte lett tilgjengelig, men blir oversett. Når du klarer å skape den, begynner du umiddelbart å føle større fremgang i løpet av arbeidsdagen.
Becca Banyard: Ja. Wow. Jeg elsker det. Jeg lurer på hvordan vi kan sørge for at læringskulturen vi bygger, er inkluderende, tilgjengelig for alle medarbeidere, og at ingen blir hengende etter. Hvordan møter vi folk der de er?
Rachel Glick: Jeg setter stor pris på dette aspektet. Jeg vil si at et læringsmiljø er et miljø med mange tilbakemeldinger, og at det også må være et inkluderende miljø. På mange måter er disse tingene synonyme. Jeg setter pris på at du fremhever dette. Når det gjelder tilgjengelighet, tror jeg en av de beste måtene å gjøre læringskulturen inkluderende på, er å sørge for at alle har oversikt over læringsmulighetene.
Det kan være så enkelt som å lage en kalender for læring og utvikling som er synlig på et sentralt sted, enten digitalt eller på veggene i organisasjonens lokaler. Det er en god måte å sørge for at alle er informert om læringsmulighetene som er tilgjengelige for dem. Det er altså det første – noe så fysisk som et dokument, for eksempel en kalender.
For det andre bør man oppmuntre påvirkere, ledere og rollemodeller til å spre informasjonen. Det er én ting å gjøre noe tilgjengelig, men noe annet å ha ambassadører som kan nå ut til hele organisasjonen. Det kan være et lite tiltak du kan gjøre allerede i morgen: «Vet alle om mulighetene vi tilbyr?»
La oss sørge for at dette er synlig, tilgjengelig og transparent.
Becca Banyard: Flott. Takk for at du deler. Vi har altså jobbet med å bygge en læringskultur. Hvordan kan ledere vite at de faktisk har oppnådd en læringskultur, og at den er vellykket? Hvilke måltall kan vi følge med på? Hva er noen tegn på at det fungerer?
Rachel Glick: Alle er opptatt av avkastning på investering. Vi må ha avkastning på læring, ikke sant? Selvfølgelig må vi det. Et godt spørsmål. Jeg vil si at det finnes flere måter å måle suksessen til et læringstiltak eller en læringskultur på. Den første er å spørre: Hva ser suksess ut som når vi starter læringstiltaket?
Hvis vi kan kvantifisere dette på forhånd, slik at vi på slutten av reisen kan sammenligne resultatene med utgangspunktet, vil det være svært nyttig. Mange opplever læring som abstrakt eller mindre håndgripelig enn et produkt eller et digitalt verktøy. Derfor hopper vi noen ganger over dette steget, men det er faktisk svært viktig.
Suksess kan se svært forskjellig ut, men noen vanlige eksempler er medarbeiderundersøkelser med spørsmål som: «På jobb lærer jeg så mye som jeg ønsker.» Også her er formuleringen «så mye som jeg ønsker» viktig, fordi vi vil at medarbeiderne selv skal styre læringen, veksten og utviklingen sin.
Det vil være nyttig å vite hva utgangspunktet er, gjennomføre tiltak for å styrke læringskulturen og deretter gjennomføre en ny måling. Mange bruker også HR-eskaleringer som et måltall, fordi tilbakemeldinger, som jeg nevnte tidligere, henger sammen med en læringskultur.
Hvis mange saker blir eskalert eller rapportert til HR på grunn av vanskelige samtaler eller mangel på direkte tilbakemeldinger, fordi folk i stedet eskalerer dem, kan man gjennomføre tiltak for å bygge læringskulturen. Da kan man se at flere tilbakemeldingssamtaler faktisk finner sted, samtidig som antallet HR-eskaleringer går ned.
Det kan derfor også være et nyttig verktøy. I tillegg finnes det andre ting, som atferdsvurderinger. Hvis du gjennomfører lederopplæring, kan du for eksempel gjøre en 180-graders vurdering av lederen og spørre deres direkte rapporterende medarbeidere hvordan lederens atferd er før og etter opplæringen. Deretter kan du se på resultatene.
Men fremfor alt vil jeg si at den beste måten å måle suksessen til læringskulturen på, alltid er å knytte den til et eksisterende tiltak som andre interessenter bryr seg om. Da vil de i større grad støtte ideen om å etablere en læringskultur, fordi den kan knyttes til andre eksisterende prioriteringer i virksomheten.
Dette er bare noen få ideer til hvordan man kan måle avkastningen på dette.
Becca Banyard: Fantastisk. Takk for at du deler. Jeg er nysgjerrig på den siste delen du nevnte om å knytte læringen til virksomhetens tiltak og mål. Hvordan kan et eksempel på det se ut?
Rachel Glick: Et eksempel på å knytte tiltak for læringskultur til eksisterende prioriteringer kan være følgende. Mange tror at de må vise ledelsen eller interessentene hvordan læringen vil føre til økte inntekter for virksomheten. Det står jo alltid øverst på agendaen til ledelsen, ikke sant? En enda mer bevisst og kreativ måte å vise hvordan læringskulturen kan støtte virksomhetens bunnlinje på, er faktisk å se på marginene.
Du kan for eksempel si at i stedet for å investere et visst beløp i rekrutteringstiltak, kostnadene ved å ansette noen, lære dem opp, og gjøre dem klare og kompetente i rollen, vil jeg spare deg for disse pengene.
Jeg vil bruke halvparten av beløpet og si at vi ikke bør ansette flere. I stedet bør vi investere midlene i den eksisterende arbeidsstyrken, gjennomføre bestemte ferdighetsløft og opplæringstiltak, opprette et mentorprogram eller et annet læringskulturtiltak, og deretter vise forbedringen i prestasjoner.
Da bruker du faktisk mindre på den eksisterende gruppen, noe som er bedre. Det hjelper marginene, i stedet for å hevde at nyansettelser vil føre til en bestemt inntekt. Gir det mening?
Becca Banyard: Absolutt. Takk for at du deler.
Rachel Glick: Det er en slags hemmelig strategi for hvordan vi kan støtte virksomheten fra den vinkelen, i stedet for å fokusere på inntekter.
Becca Banyard: Det er så kult. Jeg liker virkelig det perspektivet. Vi skal snart runde av. Vi nærmer oss den halvtimesgrensen, men jeg har et par spørsmål jeg stiller alle gjestene mine. Jeg vil gjerne høre hva du tenker. Det første spørsmålet er – og jeg tror kanskje du allerede har svart på det, men vi får se:
Hva tror du er det viktigste som holder medarbeidere lykkelige på arbeidsplassen?
Rachel Glick: Dette er et godt spørsmål. Hvis jeg må komme opp med én ting, blir det enda et LifeLabs Learning-akronym, fordi det omfatter mange ting, så jeg jukser litt. Men det jeg tror på, og som forskningen vår også viser at hjernen virkelig trenger på jobb for å være lykkelig, er det vi kaller CAMPS.
CAMPS står for drivkreftene bak glede og engasjement på jobb. Jeg skal forklare det. C står for visshet. Hvor tydelig føler jeg at forventningene til meg på jobb er? Stoler jeg på organisasjonen? Føler jeg meg betrodd av organisasjonen? Dette handler om visshet. A står for selvbestemmelse. Hvor fornøyd er jeg med myndigheten til å ta beslutninger eller retningen jeg får på jobb?
Vi ønsker å føle at vi kan uttrykke oss fullt ut og være oss selv med selvbestemmelse, ikke sant? M er en av favorittene mine og står for mening. I hvilken grad føler jeg at arbeidet jeg gjør, skaper mening eller et formål for teamet, selskapet eller den større verden? P står for fremgang. Dette er svært viktig.
Forskning viser at en viktig indikator på medarbeidertilfredshet og lykke er om jeg føler at jeg tar små steg fremover hver eneste dag. Det er derfor læringsplanene er så gode: Vi hjelper folk med å følge med på hva de ønsker, og hvilke steg som skal hjelpe dem med å komme dit.
Til slutt har vi S, som også er svært viktig for meg: sosial inkludering. Dette handler om forbindelsen min til teamet og til tingene jeg ønsker å være en del av på jobb. Dette er spesielt viktig i en fjernarbeidsverden. Jeg vet at det var mange ting, men hvis du tenker på det som CAMPS, er det virkelig summen av det jeg mener er nøkkelen til lykke på jobb.
Becca Banyard: Jeg elsker at du jukset og tok med så mange ting, for det er så bra. Det siste spørsmålet er: Som leder selv, hva trenger du personlig for å lykkes?
Rachel Glick: Dette er et vakkert spørsmål. Hvis jeg skal tenke raskt, ikke hardt – altså på det som ligger øverst i tankene – tror jeg det for meg handler om en sterk følelse av at vi står sammen om å oppnå ting, og at vi har det utrolig morsomt mens vi gjør det. Vi må ha det hyggelig, ellers hva er poenget med å oppnå ting sammen og ha det gøy underveis?
Becca Banyard: Så bra. Jeg elsker det. Rachel, det har vært en stor glede og ære å ha deg med i programmet i dag. Takk for at du ble med.
Rachel Glick: Tusen takk for at du inviterte meg. Jeg kunne virkelig ha nerdet om dette hele dagen sammen med deg. Jeg setter stor pris på tiden.
Becca Banyard: Hvis folk ønsker å komme i kontakt med deg eller følge med på det du gjør hos LifeLabs Learning, hvor bør de gå?
Rachel Glick: Besøk oss på lifelabslearning.com. Hvis du jobber med personaldrift og liker å fordype deg i dette, har vi Culture Club, som er et flott arrangement å delta på.
Becca Banyard: Fantastisk.
Greit, folkens, det var alt for i dag. Tusen takk for at dere lyttet. Hvis du vil holde deg oppdatert på alt innen HR og ledelse, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og bli med i nyhetsbrevfellesskapet vårt. Hvis du likte denne episoden, må du gjerne gi den en vurdering og abonnere på podkasten.
Det var alt for i dag. Ha det så lenge.
