Hva skjer når ansatte slutter å si fra

David Rice: Når folk forblir stille i organisasjonen din, mister du ikke bare bidragene deres. Du mister ideene, problemløsningen og markedsinnsikten som aldri kom inn i rommet. Dagens gjest kaller dette taushetsskatten, og de fleste organisasjoner betaler den uten å vite det. I dagens program snakker jeg med Seema Bhansali fra evolvEQ Strategies om hvorfor taushet ikke er et individuelt selvtillitsproblem, men et systemisk problem.

Vi har brukt år på å fortelle folk at de må si fra, ta plass og bli mer selvsikre. Det vi ikke har gjort, er å se på miljøet som i utgangspunktet gjorde taushet til det tryggeste valget. Seema gikk fra offentlig sektor til næringslivet, og da ble hun stille i to uker – som en person som hadde vært i rommet sammen med presidenter i USA.

Til slutt spurte hun seg selv: «Hvorfor ansatte de meg hvis det ikke var for å bruke stemmen min?» Det er også spørsmålet organisasjoner må stille, fordi stemmen din er en del av det de ansatte deg for. Hvis de ikke får tilgang til den, får de ikke det de betalte for. Løsningen er ikke å be folk være modigere. Det handler om å behandle kommunikasjon som en operasjonell kapasitet, knytte målinger til den, koble den til prestasjoner og gjøre den like reell for virksomheten som innføring av kunstig intelligens eller salgstall.

I dag skal vi se på hva taushetsskatten faktisk koster og hvordan man kan oppdage den, hvorfor rådet om å si fra har bommet på det egentlige problemet, hvordan man bygger en kultur der folk uttrykker seg åpent i stedet for bare å be om det, og hvorfor kommunikasjon må gå fra å være en myk ferdighet til å bli en sentral lederkapasitet.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People. Og hvis organisasjonen din lar stemmer bli stående utenfor rommet, viser denne samtalen deg hva som forsvinner ut døren sammen med dem. La oss sette i gang.

Greit, Seema, velkommen til programmet. Hyggelig å ha deg her.

Seema Bhansali: Takk, David. Takk for at jeg fikk komme. Det setter jeg pris på.

David Rice: Du har lansert uttrykket «taushetsskatten», og jeg synes det er en kraftfull måte å ramme inn denne samtalen på, fordi vi vanligvis tenker på det at folk holder munn som et individuelt selvtillitsproblem. Du argumenterer for at organisasjonene faktisk betaler en pris for denne tausheten.

Hva er det de mister uten å innse det, når folk ikke føler seg oppmuntret til å si fra?

Seema Bhansali: Jeg tror hovedproblemet er akkurat det du sa. Folk ser på det som et individuelt problem. Men når man ser på hvordan organisasjoner fungerer, finnes møter av en grunn.

Samtaler skjer av en grunn. Når du holder stemmer utenfor samtalen, holder du også ideer, problemløsning og evnen til å forutse markedets behov utenfor. Dermed mister du innovasjon og markedsandeler før du i det hele tatt vet at muligheten var der. Jeg mener dette er et stort problem for organisasjoner.

Det finnes mye forskning på dette og mange historier folk har fortalt. Jeg kan dele én historie med deg. Da jeg jobbet i Henry Schein, hadde vi et nettverk for kvinnelige ledere. Vi intervjuet noen av kundene våre, som var tannleger og leger. En av dem sa: «Håndstykkene dere gir oss, er virkelig tunge for hendene mine.»

De andre kvinnene rundt bordet, de andre kvinnelige tannlegene, sa alle: «Ja.» Ingen hadde meldt fra om dette tidligere. Den stemmen hadde ganske enkelt ikke vært til stede i rommet, så ingen hadde tenkt på det. Vi kunne ta det med tilbake til produktteamene våre og si: «Dette er noe vi må se nærmere på.»

Det er slike små øyeblikk som oppstår når de riktige stemmene ikke er i rommet, når folk ikke snakker. Da får du ikke de innovative ideene. Du forstår ikke hva som skjer i deler av markedet ditt. Organisasjoner, særlig nå når konkurransen er så hard, går derfor glipp av det som kunne ha vært den neste store ideen.

David Rice: Som leder kan du bare ta en beslutning basert på informasjonen som finnes rundt bordet. Vi tenker gjerne på det som manglende bidrag når folk er stille, men egentlig mangler vi informasjon.

Det er det viktigste her. Jeg lurer på om organisasjoner undervurderer hvor dyr selvsensur blir, særlig nå når vi har disse verktøyene og alle bruker dem forskjellig. To personer i samme jobb kan bruke kunstig intelligens på helt ulike måter. Hvis de ikke snakker med hverandre og lærer av hverandre, blir tausheten kostbar.

Vi kan kanskje automatisere noe som sparer mye tid og skaper muligheter til å gjøre nye ting. Det er vanskelig å måle hvor mye denne tausheten koster, men det er definitivt en kostnad som deles av alle.

Seema Bhansali: Ja, det er det. Det er en grunn til at tallene for medarbeiderengasjement er viktige, og at folk følger med på dem. Når medarbeidere er engasjerte og kan kommunisere med hverandre, øker fortjenesten.

Det er ganske tydelig. Det er ikke engang spekulasjon. Sammenhengen er klar. Organisasjoner vet ikke det de ikke vet, og dermed går de glipp av muligheter til å forstå hva folk gjør. Det koster dem.

David Rice: Det finnes mye forskning som sier at medarbeidere som opplever at meningene deres teller på jobben, er betydelig mer engasjerte. Når det ikke skjer, får det følger for kulturen og for hvor lenge folk blir værende.

Det får meg til å tenke på at organisasjoner har en talentpipeline, men også en idepipeline. Hvis folk slutter å bidra, tørker den ut. Jeg har vært i rom der vi står overfor et problem, har samlet en liten arbeidsgruppe, og alle ser på hverandre. Ingen føler seg oppmuntret til å være den første som sier: «Jeg tror dette.» Vi bare stirrer på hverandre.

Seema Bhansali: Ja, hundre prosent. Alle er i rommet, men ingen vil være den første fordi kulturen ikke tillater det. Den første som stikker seg frem, risikerer at noe skjer. Du føler deg ikke oppmuntret til å snakke.

Da jeg gikk fra offentlig sektor til næringslivet, var jeg stille de to første ukene. Jeg hadde vært i rommet sammen med presidenter i USA, så jeg var ikke nødvendigvis lett å skremme. Men noe ved selve bedriftskulturen gjorde meg stille.

Jeg måtte spørre meg selv: «Hvorfor er jeg her? Hvorfor ansatte de meg? Hvis jeg ikke bruker stemmen min og bare er en funksjonær, hva er da poenget med at jeg er her?» Det var øyeblikket da jeg endret meg. Men det tok tid å forstå at stemmen min er en del av produktet mitt, og jeg vet ikke om organisasjoner virkelig forstår at det er en del av det de ansetter når de ansetter en person.

Du må sørge for at du bruker og får tilgang til den.

David Rice: I mange år har rådet til kvinner i stor grad vært en variant av «si fra, ta plass og bli mer selvsikker». Det høres fint ut i teorien. Men i praksis, når du står i situasjonen sammen med andre mennesker, er det annerledes. Du sa at mer selvtillit aldri forklarte alt du så. Hvorfor tror du vi har misforstått problemet så lenge?

Seema Bhansali: Jeg måtte virkelig se på forskjellen mellom individet og systemet. Etter å ha jobbet så lenge i offentlig sektor var jeg vant til å se på systemer. Når jeg ser på kvinner og hvor de befinner seg i arbeidslivet, burde de utgjøre 50 prosent av ledelsen. De burde snakke like mye som menn. Hvis ingenting hadde gått galt, ville du sett det. Det kunne ikke være slik at alle kvinner gjorde feil.

En gang var jeg på en vitenskapsmesse med barna mine. Datteren min formet ordene lydløst med munnen. Hun visste svarene, men nektet å svare, og alle jentene gjorde det samme. Det var ingen straff for å svare feil.

Guttene slo ned på knappen og svarte på alle spørsmålene med stor selvsikkerhet. Sønnen min svarte Jupiter på et spørsmål om havene. Jeg tenkte at det ikke engang var i nærheten av å være mulig, men han svarte likevel.

Fordi det ikke var noen straff, løp guttene fra de andre. Jentene trykket ikke på knappen før de var hundre prosent sikre på at de hadde riktig svar. De hadde svarene. Det fikk meg til å innse at dette var større enn den enkelte jenta eller kvinnen. Fra et systemperspektiv forsto jeg at dette ikke handlet om individuell selvtillit.

David Rice: Miljøet påvirker oss og lærer oss ting. Det er et helt annet ledelsesspørsmål når man ser det slik. Forskning viser også at selvtillit og kompetanse ofte blandes sammen i lederevalueringer, og at kvinner ofte får andre tilbakemeldinger enn menn for lignende atferd.

Vi har brukt mange år på å lære enkeltpersoner å overleve i miljøene og systemene som allerede finnes, i stedet for å tenke nytt om selve systemet eller miljøet. Det er vanskeligere.

Seema Bhansali: Det er vanskeligere å tenke nytt om og redesigne et system. Hjernen er svært god på overlevelse. Hvis den vet at du vil bli straffet for å være den første som snakker i et møte, eller at kvinner vil bli stemplet på en bestemt måte, vil den motarbeide deg når du prøver å gjøre det. Det handler ikke om selvtillit. Hjernen har koblet handlingen til konsekvensene og vil ikke la deg ta risikoen.

Du må endre både deg selv og systemene som forteller kvinner at de får problemer hvis de sier fra. Selvtillitstrening er ikke nok. Du må hjelpe miljøet med å endre seg, slik at kvinner ikke lenger får disse signalene.

Jenter former ikke lenger svarene lydløst med munnen når de ikke føler at det straffer seg å svare feil.

David Rice: Det kan føles som en kamp mot samfunnet, men du kan skape små miljøer der dette er mulig. Det er på teamnivå den største effekten oppstår. På et allmøte, hvor mye av det som blir sagt av andre enn toppsjefen, blir egentlig husket eller får betydning?

Ikke så mye. Men på teamnivå påvirker det rollen vår og evnen vår til å gjøre en forskjell på arbeidsplassen. Hvis du kan skape dette der, kan det spre seg til andre steder.

Seema Bhansali: Ledere har enorm innflytelse på kulturen i en organisasjon. Den bygges én person om gangen. Se på talekulturen i teamet ditt. Hvordan har du lagt opp møtene? Er det de samme personene som snakker igjen og igjen, uten at nye stemmer slipper til?

Vi favoriserer mennesker som høres ut som oss eller ser ut som oss. Det er menneskelig natur. Men du kan utforme en kultur som gir rom for langt flere stemmer.

Se også på hvem sine sitater du bruker igjen og igjen. Jeg glemmer aldri da jeg presenterte mangfold og inkludering for styret i 2019. Jeg brukte et sitat fra Aristoteles. Et styremedlem spurte hvorfor jeg brukte Aristoteles i en presentasjon om mangfold og inkludering. Hadde jeg ingen andre kvinner eller personer med en annen hudfarge å bruke?

Det ble en viktig lærdom. Da jeg senere skrev presentasjoner for toppsjefen eller brukte sitater for teamet mitt, begynte jeg å tenke over hvilke stemmer jeg ikke hadde løftet frem, og hvem jeg brukte som inspirasjon.

David Rice: Du beskriver nøling som innlærte reaksjoner på opplevd sosial risiko. Hvordan bør ledere reagere når de ser dette?

Seema Bhansali: De bør se på hvilken sosial risiko de skaper i sin del av organisasjonen. Hvordan reagerer de på folks stemmer? Hører de mer på noen enn andre? Avbryter de folk? Hvilke tilbakemeldinger gir de?

Gir du noen som sier fra, tilbakemeldingen «flott jobbet», mens du sier til andre at de dominerer samtalen? Hvordan snakker du om kommunikasjon, og hvem sier du det til? Dette forteller mye om kulturen du skaper.

Du kan kartlegge risikoen ved å si fra og spørre teamet gjennom anonyme undersøkelser: Føler dere dere trygge når dere sier fra? Hva er de største utfordringene ved å si fra? Spør teamet direkte hva de føler, hva de merker og hvordan de håndterer det.

David Rice: Du bryr deg om teamet ditt, men det å bry seg og faktisk vite hvordan de har det, er to forskjellige ting. De fleste ledere oppdager at noen er utbrent eller har koblet seg av først når det er for sent. Team Pulse gir ledere en enkel ukentlig innsjekk som tar mindre enn fem minutter og avdekker det teamet ditt ennå ikke sier høyt. Ingen gjetting, ingen overraskelser – bare reell innsikt hver uke. Prøv det gratis i 30 dager på teampulse.us.

Hvis du opplever at det får sosiale konsekvenser å si fra, begynner du å redigere deg selv. Det er overlevelse. Flere tiår med forskning på psykologisk trygghet viser at folk sier mer når de tror at feil og uenighet ikke nødvendigvis blir straffet.

Seema Bhansali: Ja, du lukker deg. Mot er litt overvurdert her. Det finnes ikke noe mot som kan overstyre nevrovitenskap. Du må utforme systemet.

Det finnes også introverte som har mye viktig å si, men du hører dem ikke fordi du har skapt en kultur der den som snakker raskest og mest, vinner. Det fører ikke nødvendigvis til de beste resultatene.

Jeg er ekstrovert av natur og hadde introverte på teamet mitt. En gang ba jeg en av dem om å presentere samme dag. Jeg trodde jeg gjorde henne en tjeneste ved å gi henne synlighet, men hun fikk panikk og sa: «Slik sier ikke introverte fra.» Hvis jeg virkelig ville gi henne synlighet, måtte jeg gi henne mer tid og plassere henne i en situasjon der hun var forberedt.

David Rice: Når organisasjoner investerer mer i kunstig intelligens, hører vi at menneskelig dømmekraft, kreativitet og ulike perspektiver blir mer verdifulle. Hva skjer når noen av disse perspektivene aldri kommer inn i rommet?

Seema Bhansali: Kunstig intelligens er et interessant tema når det gjelder stemmer. Verdens økonomiske forum har anslått at en langt større andel kvinners jobber kan bli fjernet av kunstig intelligens enn menns. Det handler ikke bare om rollene på papiret. Du vet ikke hva kvinnene gjør bak kulissene. Kanskje de har forbedret en prosess eller snakket med en kunde på en måte som førte til noe nytt.

Når kvinners stemmer ikke blir hørt, kan du fjerne langt mer enn stillingen på papiret uten å innse det. Folk kan også vite hvordan kunstig intelligens bør innføres på en måte som faktisk blir tatt i bruk og fungerer for kunder og team. Hvis du ikke snakker med dem, går du glipp av verdifull kunnskap.

Hvis inkludering gjøres riktig, handler det om alle stemmene. Det handler ikke om å løfte én gruppe ved å rive ned en annen. Det handler om å få et klart bilde av hva som skjer i organisasjonen og markedet.

David Rice: Ikke la kunstig intelligens leve et privilegert liv. Ikke ta alt den sier for god fisk. Still spørsmål, utfordre den og gjør livet vanskelig for den, fordi det er slik den lærer.

Seema Bhansali: Det interessante er at du trenger noen på den andre siden som kan kontrollere den. Det er en kontrollmekanisme, slik det også er mellom mennesker. Hvis alle som kunne gjort dette, blir tiet i hjel, kommer du bare til å stole på en algoritme som kanskje er riktig og kanskje ikke. Ingen kontrollerte den.

David Rice: Hva gjør ledere ubevisst akkurat nå som forsterker taushet i stedet for deltakelse?

Seema Bhansali: Vi fokuserer på å få jobben gjort. Under covid-19 så vi at noen ikke ville ha flere stemmer i rommet fordi det gjorde ting vanskeligere. Men organisasjoner som lyttet til mange mennesker og tok de vanskelige samtalene, gjorde det ofte bedre enn de som tiet alle stemmene og bare gikk i én retning.

Det gjelder særlig kunstig intelligens. Ledere kan frykte at medarbeidere blir mer bekymret hvis de får snakke om det. Men samtalene gir deg verdifulle innsikter. Du forstår hvordan endringen kan innføres uten å skremme eller tie teamet.

Jeg bruker akronymet CARE. C står for conversations – samtaler med teamet. A står for articulate the strategy – å formulere strategien. R står for reveal the consequences – å forklare konsekvensene. E står for evolve the team – å utvikle teamet.

David Rice: Det handler om å begynne med samtalen, forklare hva teknologien er og hva den skal brukes til. Slike små interaksjoner blir til noe større. Ledere former møtekulturen mer enn noen retningslinje kan gjøre.

Seema Bhansali: Jeg har aldri opplevd at det å tie folk førte til de beste resultatene. Ledelsen må gi lederne på mellomnivå myndighet til å ha samtalene med teamene sine. Lederne må forstå at dette gjør en forskjell.

Etter drapet på George Floyd gjennomførte jeg flere rundebordssamtaler. Prinsippet var det samme: Når noe i organisasjonen er betent, kan du ignorere det og håpe at det forsvinner, eller du kan spørre hva som skjer og hva dere kan gjøre bedre.

Alle vinner når dere tar samtalen. Ha en-til-en-samtaler, gjennomfør rundebord og finn ut hva som foregår. Teamet ditt er sannsynligvis både redd og klar. De er kanskje redde for rollene sine, men de har også mye innovasjon å bidra med som du ikke hører.

David Rice: Kan du gå gjennom CARE-rammeverket og forklare hvorfor hvert trinn betyr noe?

Seema Bhansali: Først har vi samtalene med teamet. Når du involverer dem tidlig, føler de seg hørt og investert. De er en del av organisasjonen og ikke bare mottakere av en beslutning.

A står for å formulere strategien. Hva er det strategiske behovet bak kunstig intelligens? Hvorfor innfører vi den, hvor skal vi bruke den, og hva ønsker vi å oppnå? Når folk forstår dette, kan de støtte det.

R står for å forklare konsekvensene. Vær ærlig med teamet om hva endringen betyr for dem. Ryktene i organisasjonen er ofte verre enn virkeligheten. Gi folk den reelle informasjonen, slik at de kan gå videre.

E handler om å utvikle teamet. Noen må kanskje lære nye ferdigheter innen kunstig intelligens, mens andre må omskoleres fordi rollen deres endres. Målet er at teamet skal se kunstig intelligens som et verktøy som forbedrer arbeidet, ikke som en fiende.

David Rice: Mange organisasjoner har begynt med innføringen som første trinn. De kunngjør en endring før folk har rukket å forstå den. Ansatte tilpasser seg når de forstår forretningsårsaken og hvordan endringen påvirker dem personlig. De motsetter seg ikke nødvendigvis endring fordi den er ny, men fordi den skaper usikkerhet.

Seema Bhansali: Det finnes en nevrovitenskap bak endring. Endring destabiliserer oss og aktiverer amygdala. Vi havner i kamp- eller fluktmodus. Det som endrer dette, er informasjon. Når du gir folk informasjon de kan bearbeide, går de fra kamp eller flukt til refleksjon. Det er der du vil ha dem.

David Rice: Det samme gjelder ledere. Hvis du er under press fra styret eller ser at prestasjonene faller, kan også du havne i kamp- eller fluktmodus. Mange problemer kunne vært unngått ved å samle folk, snakke sammen og tenke gjennom situasjonen i fellesskap.

Seema Bhansali: Ledere må slutte å frykte teammedlemmene og teamets reaksjoner. Skam lever i skyggen, så få den frem i lyset. Når dere snakker åpent om det, blir det lettere å håndtere. Selv om samtalen er litt ubehagelig, er det bedre enn å feie alt under teppet.

David Rice: Hvis du ser fem år frem i tid, hvilken antakelse om ledelse eller kommunikasjon tror du organisasjoner vil innse at har holdt dem tilbake?

Seema Bhansali: Antakelsen om at alt handler om naturlige evner. Vi tror ledelse og stemmer handler om medfødt talent, men det handler i stor grad om miljøet du skaper og hvordan du utvikler mennesker.

Det er en feil å tro at folk kommer ferdig utviklet. Det handler om naturlige evner kombinert med muligheter og forberedelse. Alt dette kan utvikles. Ledere innen læring og utvikling vet at det ikke bare handler om naturlige evner, men om miljøene vi skaper.

David Rice: Mange sier at en leder er karismatisk, men kanskje også karisma er noe som læres. Folk får mulighet til å være seg selv, prøve seg frem, lære hva som fungerer og hva som ikke fungerer, og utvikle evnen til å kommunisere.

Kan vi gjøre kommunikasjon mindre til en myk ferdighet og mer til en operasjonell kapasitet for alle?

Seema Bhansali: Først må du verdsette den. Kommunikasjon er ikke en myk ferdighet. Den er tydelig knyttet til fortjeneste og resultater. Sett målinger på den og gjør den til en verdi, et mål og en del av de sentrale lederkapasitetene.

Når du knytter dette til faktiske prestasjoner, skjer to ting. For det første blir du oppmerksom på at du må utvikle ferdigheten. For det andre må organisasjonen hjelpe deg med å utvikle den, fordi den har sagt at ferdigheten er verdifull.

Organisasjoner gjør dette med mange ting, som helse og trivsel. Når du gir kommunikasjon et konkret mål, vil folk engasjere seg i den. Du må behandle kommunikasjon på samme måte som salgstall. Hvis det er viktig for organisasjonen, må det gjøres viktig i organisasjonen.

David Rice: Du må gjøre det reelt for virksomheten for at det skal synes i virksomheten. Seema, takk for at du kom. Dette var en svært god samtale.

Seema Bhansali: Jeg likte det veldig godt. Takk for at jeg fikk komme.

David Rice: Lyttere, frem til neste gang: Gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og meld deg på nyhetsbrevet. Du får denne podkasten og mye mer direkte i innboksen.

Se også våre AI Signal-briefinger. Det er en ukentlig lederbriefing om de nyeste tingene du trenger å vite om kunstig intelligens og hva du bør tenke på.

Frem til neste gang: Ikke vær redd for å ta samtalene.