Fra verdier til atferd: Slik bygger du en kultur preget av åpenhet

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et dataprogram for å transkribere podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Valentina Gissin: En av tingene teamet mitt gjør, som er litt mer radikalt når vi har tilbakemeldinger fra kolleger og ledere, er at vi publiserer dem for alle, slik at vi kan vise at åpenhet er en stor del av kulturen vår.

David Rice: Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice.

Dagens gjest er Valentina Gissin. Hun er personaldirektør i Garner Health. Vi skal snakke om åpenhetskulturer og hvordan man bygger inn atferd i kulturelle kompetanser.

Så Valentina, velkommen!

Valentina Gissin: Hei. Hyggelig å være her.

David Rice: Da vi snakket sammen før dette, nevnte du at du skulle snakke om å institusjonalisere kultur i stor skala. Jeg er nysgjerrig: Hvordan ser det egentlig ut i en helseoppstartsbedrift i rask utvikling? Hva gjør at det fester seg?

Valentina Gissin: Det er ikke enkelt. Jeg begynner med hva det ikke er.

Det er ikke bare å skrive ned verdiene sine, henge dem på veggen på det kule kontoret og bruke dem til å fremheve medarbeidere på allmøter annenhver uke. Det krever mye mer arbeid enn det, og du må være bevisst, særlig når du vokser raskt, slik du sa. I tillegg jobber de fleste av oss eksternt, og det er situasjonen vår.

Det følger derfor i praksis et par svært viktige akser. Den første aksen er alt personalteamet gjør, og egentlig alt som berører alle i selskapet. Du må ha kultur som en ledestjerne og være svært oppmerksom på at det du bygger, i enda større grad uttrykker kulturen og ikke utvanner den.

Det er vei nummer én, og så er vei nummer to at kulturen alltid er perfekt i begynnelsen, ikke sant? Når det er én grunnlegger med de 31 første medarbeiderne, føler alle seg som grunnleggere fordi det kommer fra grunnleggeren, alle suger det til seg, og det finnes en læremodell.

Så hvordan skalerer du det? Det er egentlig vei nummer to: å finne ut hvordan vi tar denne typen ledere som lærer opp ledere, og virkelig institusjonaliserer og håndhever det. Det er de to hovedtingene vi tenker på. Det finnes mange ulike mekanismer for å gjøre det, men hvis vi tar vei nummer én som eksempel, altså ting personalteamet gjør.

En av tingene teamet mitt gjør, som er litt mer radikalt, og som vi kan snakke mer om senere når det gjelder å institusjonalisere kultur, er at når vi har tilbakemeldinger fra kolleger og ledere, publiserer vi dem for alle, slik at vi kan vise at åpenhet er en stor del av kulturen vår. Denne mekanismen er mer effektiv for å institusjonalisere kultur enn at jeg snakker om åpenhet i timevis, kanskje gjennom mange undervisningstimer.

På læresiden investerer vi i lederne våre, både ovenfra og ned og på en skalerbar måte gjennom lederopplæring, for å sikre at de virkelig er kulturforkjempere til alles beste og griper enhver læringsmulighet for å gjøre andre bedre.

David Rice: Ja. Du nevnte publiseringen av 360-graders tilbakemeldinger, og jeg synes det er veldig bra. Det virker kanskje som et litt radikalt grep for å styrke åpenheten, så jeg er nysgjerrig på hvilken motstand du eventuelt har sett fra ledere eller medarbeidere, og hvordan du håndterer den.

Valentina Gissin: Vi får definitivt motstand, og typen motstand vi får, er: Hvorfor skulle dere gjøre dette? Derfor må vi zoome ut og forklare målene, og det kan jeg gjøre på et øyeblikk.

Vi får også mye av typen: Jeg begynte nettopp og skrev mine 360-graders tilbakemeldinger. Vent litt, sier du at dere skal publisere dem? Hold dem tilbake, åpne mine. Jeg må gå tilbake og redigere alle sammen. Jeg vil si at dette er de to store typene motstand jeg møter. Jeg skal fortelle hvordan vi håndterer begge.

Grunnen er egentlig at dette er et utrolig kraftig verktøy for å normalisere og lære bort tilbakemeldinger. Måten det normaliserer dette på, er at alle må gi både konstruktive og positive tilbakemeldinger, fordi vi ønsker at folk skal arbeide med å utvikle styrkene sine, samtidig som de får hjelp til å håndtere og utvikle seg på forbedringsområdene sine.

Når du ser at alle i selskapet får denne svært gjennomtenkte, konstruktive tilbakemeldingen minst én gang i året, normaliserer det at alle, inkludert de aller øverste lederne våre, får konstruktive tilbakemeldinger. Og det lærer bort hvordan man gir gode tilbakemeldinger. For vi har noen der inne som virkelig er blant våre beste tilbakemeldingsgivere, og de gir tilbakemeldinger.

Det gjør det også svært vanskelig, i et slikt miljø, å forsvare at man holder tilbake tilbakemeldinger resten av året. Det er derfor dette er en så kraftig mekanisme, ikke sant? Det er derfor disse mekanismene og handlingene fungerer bedre enn ord og undervisning: Jeg skal gi denne tilbakemeldingen to ganger i året i medarbeidersamtaler.

Hvordan skal jeg holde på den resten av året? Denne personen kommer til å vite at jeg hadde den.

David Rice: Det liker jeg. En strategi i sanntid. Jeg synes det er kult. Dere har også bygget et system der dere i praksis har oversatt kultur til kompetanser, og dette er bakt inn i ting som medarbeidersamtaler.

Kan du gå litt gjennom hvordan dere oversetter verdier, som jeg tror kan oppleves som litt abstrakte for folk, til konkrete kompetanser de kan bruke?

Valentina Gissin: Ja, absolutt. For meg er utviklingskjeden, idékjeden, egentlig: Hva er oppdraget ditt? Når du har fastlagt det, hvilke verdier har du?

Jeg tenker virkelig på verdier som noe som er mer nyttig for medarbeiderne enn for noen andre, og derfor skriver jeg dem vanligvis med utgangspunkt i hvordan de skal være nyttige for medarbeiderne. Verdiene dine, driftsprinsippene dine, eller hvordan du enn har kodifisert kulturen din, bør egentlig skrives som atferden som driver det bestemte oppdraget ditt fremover.

På en måte som er forholdsvis formålstilpasset, selv om jeg begynner å tro at det finnes noen universelle kulturelle elementer. Derfra blir det stadig mer konkret: Hva kreves for å oppnå dette oppdraget? Hvis verdiene dine er godt formulert, bør de i det minste danne skjelettet til en atferdskodeks som gjør at medarbeiderne lykkes i selskapet.

For eksempel er én av verdiene våre integritet. Vi har aldri to forskjellige historier om hva som foregår i Garner. Hvordan tar du noe så høyt nivå og viderefører det? Vi tenker virkelig gjennom hvilken atferd som uttrykker denne verdien på daglig basis.

Fra toppledernivået er det kanskje litt tydeligere, men hva betyr det for en linjeleder? Vi identifiserte dette og tenkte gjennom hvordan vi, fra et atferdsperspektiv, kan ta dette atferdsskjelettet og lage et kart på hvert nivå over hvordan kulturell suksess ser ut.

David Rice: Jeg er nysgjerrig på hvordan dere identifiserer situasjoner der folk tror de er på linje med kulturen, men der atferden deres tyder på noe annet. Hva gjør dere da?

Valentina Gissin: Slike ting kommer til oss fra flere forskjellige retninger. Én er at ledere kommer til oss og sier: Hei, vi har ansatt noen, vi har fått en god kulturell tilpasning, hva gjør jeg nå?

Måten de identifiserer det på, er vanligvis at det første tegnet er at noen ikke er gode til å ta imot tilbakemeldinger. Vanligvis er det det første hintet. Det kan være hvor høye standarder de har, eller hvor gjennomtenkte de er når de gir tilbakemeldinger. Slike ting kommer gjerne frem senere, i likhet med hvor støttende og empatiske de er.

Men evnen til faktisk å ta imot gjennomtenkte, tematiske tilbakemeldinger kommer ofte frem ganske raskt. Det er vanligvis det første vi hører om. Enten kommer lederen inn, eller så får vi bokstavelig talt en melding som sier: Hei, denne personen er aggressiv eller defensiv som svar på tilbakemeldinger.

Det vi vanligvis gjør, er å hente inn lederen og si: Hei, det er ditt ansvar å introdusere medarbeiderne dine for dette selskapet, også kulturen. Ingen kommer hit ferdig utlært. Kulturen vår er uvanlig, og ja, vi i personalteamet står for en del av kulturintroduksjonen, men vi gir også lederne bredere introduksjonsveiledning. Den sier at du har en forpliktelse til å lære folk hvordan de skal lykkes i Garners kultur, og her er noe veiledning vi gir dem når de begynner.

Det handler altså virkelig om å få lederne til å bli flinke til å identifisere og introdusere medarbeidere som vil fungere godt i kulturen, og deretter se forskjellen mellom personer som virkelig er feilansettelser, og personer som kan rehabiliteres slik at de trives i kulturen vår. Hva gjør vi da?

David Rice: Jeg kan tenke meg at det for ledere som kanskje kommer fra noe som er svært forskjellig fra dette, må være en viss tilpasningsperiode og læringskurve.

Valentina Gissin: Det er det. Ja. Og vi støtter dem. Vi har ganske omfattende lederopplæring som vi krever at de gjennomfører som en del av introduksjonen, og vi gir dem også tett samarbeid og støtte underveis fra teamet mitt.

David Rice: Kulturell tilpasning er en av de tingene som ofte testes i ansettelser, men dere har valgt en slags annen tilnærming. Dere bruker en «ikke spør, test»-metode, ikke sant? Hvordan ser det ut i praksis, og hva har dere lært etter at dere innførte den?

Valentina Gissin: Jeg tror det viktigste er at vi ikke har knekt koden perfekt. Jeg tror ikke noen har perfeksjonert intervjuer, selv om jeg tror vi gjør det bedre enn da vi brukte atferdsbaserte intervjuer.

Når det gjelder kultur, handler testspørsmålene egentlig om at vi får en slags enkel oppgave som er det motsatte av enkel, der det i utgangspunktet er veldig lett å gi et overfladisk svar, og veldig lett for intervjueren å si: Det var et veldig overfladisk svar, og faktisk gi kandidaten grundige tilbakemeldinger under intervjuet.

Jeg vil ikke avsløre spørsmålene eller hvordan vi pleide å gjøre det, men intervjuet vårt innebærer i praksis å skape en mulighet for intervjueren til å gi dype, konstruktive tilbakemeldinger i intervjukonteksten på en empatisk og omsorgsfull måte. Jeg prøver å hjelpe deg med å se det i dette intervjuet, men du ga et svar som ikke var så bra av disse grunnene, og jeg trenger at du går dypere her og der.

Det er én stor del av det vi endret, og som gjorde det vanskelig for folk å møte opp og si: Denne tilbakemeldingskulturen overrasker meg, for den var en del av intervjuprosessen. Vi har hatt personer som har valgt seg bort etter det intervjuet, og det er litt av poenget, ikke sant?

Hvis folk ikke ønsker å være i en kultur der de kan få tilbakemeldinger under et intervju, ønsker de sannsynligvis heller ikke å være i kulturen vår.

David Rice: Ja, det er rimelig. Det er virkelig interessant. Jeg kan tenke meg at reaksjonene overrasker ganske mange.

Valentina Gissin: Reaksjonene spenner over hele skalaen. Ja. Jeg vil si at mange virkelig liker det og sier: Takk, dette er så forfriskende og ærlig. Og så har vi personer som er svært erfarne, kanskje 25 år i bransjen, som intervjues av vår administrerende direktørs tidligere stabssjef, som er svært erfaren i Garner, men som ikke nødvendigvis virker erfaren i helsesektoren.

Hun utfordrer dem og stiller kritiske spørsmål ved tankene og tilbakemeldingene deres, og de sier: Hva skjer her?

David Rice: Jeg elsker det, for altfor ofte går man gjennom jobbsøkingsprosessen, er ute og leter, går på intervjuer, og folk sier at man må gjennom mange intervjuer og lære.

Men hva lærer du? Det meste av tiden lærer du, helt ærlig, å bløffe deg gjennom ting. Jeg synes dette er en veldig kul måte å gi folk noe substansielt på, slik at de kan tenke: Hva? Jeg lærte faktisk noe av dette. Og ja, akkurat. Det gir mer verdi til intervjuet for personen som blir intervjuet. Det liker jeg.

Valentina Gissin: Det synes jeg også. Det er ikke fullt så hardtslående som da jeg pleide å gjøre kulturintervjuer i Bridgewater-tiden. Etterpå kunne folk si: Hva skylder jeg deg for terapitimen? Eller: Jeg vil aldri se disse menneskene igjen.

David Rice: Når folk kommer inn døren nå, er de imidlertid klar over kulturen fordi de har møtt den i intervjuet. Men som du sa, legger det vekt på tilbakemeldinger og åpenhet, særlig hvis de kommer fra mer tradisjonelle miljøer. Jeg kan tenke meg at det fortsatt tar litt tid å tilpasse seg.

Hvordan støtter dere dem gjennom det?

Valentina Gissin: Det er det teamet mitt gjør, og så arbeider vi stadig mer med å gjøre lederne mer og mer kompetente, slik vi snakket om, når det gjelder å introdusere folk for kulturen vår. Én av tingene vi gjør, er at vi har en grundigere kultur opplæring enn jeg tror mange selskaper på vår størrelse har. På dag én får du den vanlige introduksjonen og en overordnet oversikt over kulturen.

I løpet av de første 30 dagene får du et nytt innblikk i kulturen vår, hvordan vi bruker den til å tenke på prestasjoner og kompetanser, våre kulturelle kompetanser og hvordan prosessen for talentutvikling fungerer.

Vi har også en økt med en kulturkasus, som i utgangspunktet er 90 minutter ledet av teamet mitt, med virkelige situasjoner som er såpass vanskelige at du, hvis du kommer utenfra, må tenke: Hvordan fungerer egentlig Garners kultur i denne situasjonen? Hvis du har vært dypt inne i den i to år, vil du si: Dette er åpenbart.

Dette er dette prinsippet, eller dette er denne kulturelle kompetansen. Men situasjonene er vanskelige nok til at nyansatte må virkelig bryne seg på dem. Jeg mener det er en mye bedre måte å lære en spesialtilpasset kultur på enn at noen bare foreleser om den, eller viser eksempler på hvordan det gode ser ut. Vi ønsker eksempler på alt, slik at du selv finner ut hva som er godt og dårlig.

Det gjør vi, og nå arbeider vi med versjon 2.0 av dette. Den skal gjennomføres nærmere tre til fire måneder etter oppstart, når du har fått en dypere forståelse, og skal inneholde både vanskeligere kasus og innhenting av mer grundige tilbakemeldinger.

David Rice: Jeg er nysgjerrig, for dette er åpenbart veldig interessant, og det virker intenst. Hvordan måler dere virkningen og effektiviteten av dette på den nyansatte?

Valentina Gissin: En av tingene vi gjør, er å følge svært nøye med. Selv om vi er et utradisjonelt personalteam, liker jeg fortsatt de gamle pulsmålingene. Jeg liker å spørre direkte. De er kanskje ikke basert på engasjement, men i noen tilfeller er de mer rettet mot prestasjoner. Fra mitt perspektiv fungerer de likevel når du virkelig ønsker å finne ut hvordan en medarbeider opplever situasjonen, selv om det ikke er det direkte spørsmålet du stiller.

Vi måler om folk generelt handler i tråd med kulturen vår, både ved å spørre folk direkte og ved å stille noen kulturelle spørsmål som ikke er lurespørsmål, men som handler om: Handler du i tråd med kulturen vår? Hvis du ser at andre ikke handler i tråd med kulturen vår, gir du dem alltid tilbakemelding om det? Og noen andre relaterte spørsmål.

Hvis folk svarer ja, mener jeg at Garner handler i tråd med kulturen sin, og jeg handler i tråd med kulturen sin. Men nei, jeg gir ikke folk tilbakemeldinger når jeg ikke ser at de handler i tråd med kulturen vår.

Og nei, jeg gir ikke folk tilbakemeldinger når jeg ser arbeid under standard på et nivå tre nivåer over meg, og andre ting av samme art. Da sier vi: Å, du forstår det ikke ennå. Det er mer arbeid som gjenstår for oss.

David Rice: Vi snakket sammen før dette, og du nevnte Bridgewater tidligere. Du fortalte hvordan du tok med deg elementer fra selskapets kultur, men med viktige endringer, og jeg syntes det var en interessant måte å si det på.

Jeg er nysgjerrig på hvilke deler du lot ligge igjen, og hvorfor.

Valentina Gissin: Mange deler. Ja, det var en utrolig opplevelse, og for dem det fungerte for, fungerte det virkelig. Det fungerte for meg. Jeg er ikke stolt av alt som skjedde mens jeg var der, men jeg lærte utrolig mye. Hvis du er gjennomtenkt og interessert i kultur, kommer du på en måte uunngåelig ut av den kulturen som en kulturstudent, og du må vurdere hva du vil ta med deg, og hva du vil la ligge.

For meg er det interessant fordi Bridgewater ble omtalt i «The Fearless Organization» som et av de mest psykologisk trygge stedene å arbeide, fordi det finnes et utrolig miljø med åpen tale, sannhet til makten og mobbing. Likevel var det for noen utrolig psykologisk utrygt å være der.

Det var egentlig kjernen for meg: Hvordan forener jeg dette, og hvordan trekker jeg ut de gode delene av psykologisk trygghet og de gode tingene som gjorde det så fremragende, samtidig som jeg lar det som faktisk motvirket denne intensjonen, ligge?

For meg, da jeg tok det med videre, handlet det særlig om noen få ting.

For det første kunne du snakke sant til makten hele dagen, men noen ganger ville makten gi deg tilbakemelding på sannheten din. Du kunne gi tilbakemelding i et møte til IT-direktørene, men de kunne snu seg og si: Her er de 90 måtene logikken din er feil på når det gjelder tilbakemeldingen du gir meg.

Deretter kunne de gi deg tilbakemelding i systemet om dårlig konseptuell tenkning og logikk, og så var du en idiot i systemet for all fremtid. En av de store tingene jeg tok med meg, var derfor at kvaliteten på stemmen ikke spiller noen rolle. Du må belønne stemmen. Det er én viktig del.

En annen stor ting som gjorde det så vanskelig for folk, var at hvis noen skrev noe som: Valentina får minus for logisk tenkning, ville jeg være en idiot i systemet for all fremtid.

Målet var bokstavelig talt å vurdere folk og tegne et bilde av dem over tid, ikke nødvendigvis å finne ut hvilke ting de ville være best til å utvikle seg på. På mange måter hadde Bridgewater totalt sett et utviklingsorientert tankesett, men vurderingstilnærmingen var rettet mot et fastlåst tankesett.

La meg forstå hvor god du er til konseptuell tenkning. Det er ikke noe du kommer til å forbedre, men det er viktig for meg å finne ut hvor høyt ditt konseptuelle tak er, slik at jeg vet hvilke jobber jeg skal plassere deg i, og hvilke jeg ikke skal plassere deg i. Ideen om faste egenskaper og å bruke dem til vurdering, i stedet for å bruke en kultur med kontinuerlige tilbakemeldinger til utvikling, er derfor en viktig forskjell.

David Rice: Utmerket. Dette har vært en fantastisk samtale.

Før vi avslutter, vil jeg gi deg muligheten til å fortelle alle hvordan de kan komme i kontakt med deg og finne ut mer om det du holder på med. Hvis du vil nevne noe du arbeider med, er det bare å gjøre det.

Valentina Gissin: Ja, absolutt. Til alle folkene der ute: Dere bør definitivt sjekke ut Garner. Det kan spare dere for masse penger på ytelser, og er et av de mest utrolige og raskest voksende tilbudene innen personalgoder. Dere kan alltid finne meg på LinkedIn og se hva jeg holder på med, og det var det.

David Rice: Den andre tingen vi gjør her på podkasten, eller den siste tingen, burde jeg kanskje si, er at vi har en liten tradisjon der du får stille meg et spørsmål. Så ordet er ditt. Du kan spørre meg om hva som helst.

Valentina Gissin: Ja. Hva er ditt favorittspørsmål i et intervju, og hvorfor?

David Rice: Herregud. Jeg ler alltid av de virkelig abstrakte spørsmålene, der det bare er: Hvilket romvesen ville du vært? Jeg bare: Å nei. Jeg liker egentlig de spørsmålene der noen har tatt seg tid til å forstå det jeg har gjort tidligere.

De spør deg bare: Hvordan fikk du X ut av dette? Da får du virkelig gått inn i den strategiske tenkningen din, fordi det nå er et konkret eksempel som vi begge har en felles kontekst for. Det gjør meg veldig komfortabel som kandidat hvis intervjueren har gjort det. Men ja, jeg vil si at favoritten min er når vi går inn i detaljene og du kan … Jeg er litt av en pratmaker hvis det ikke er fokusert.

Det hindrer meg i å prate meg bort. Det holder meg til de viktigste punktene. Og det får meg til å føle: Å, dette svaret ble bra. Du vet hva jeg mener? Ja. Ja, det er slike spørsmål.

Valentina Gissin: De der folk kan komme inn i tankegangen din, og ikke bare …

David Rice: Ja. Men ikke spørsmål om romvesener eller hvordan jeg ville håndtert å være i en undervannsfarkost der oksygenet holder på å ta slutt. Jeg vet ikke. Jeg vil ikke vite det. Jeg finner aldri ut hvordan jeg ville klart meg i den situasjonen.

Valentina, dette har vært flott. Takk for at du ble med på programmet, så holder vi definitivt kontakten fremover.

Valentina Gissin: Takk. Dette har vært flott.

David Rice: Greit, lyttere. Hvis dere ikke allerede har gjort det, bør dere gå over til peoplemanagingpeople.com/subscribe og melde dere på nyhetsbrevet.

Og frem til neste gang: Tenk på en kultur preget av åpenhet.