Hvorfor rapporter om AI-bruk ikke betyr så mye

David Rice: En leder med høy AI-bruk som ikke utvikler medarbeiderne sine, øker utbrentheten med tjueseks prosent i hele organisasjonen. De er mer dysfunksjonelle enn en leder som ganske enkelt er uengasjert. Meagan Bond er grunnlegger og administrerende direktør i The Human Method, og hun arbeider med organisasjoner om AI-transformasjon.

I dagens episode skal hun og jeg se nærmere på hvorfor de fleste utrullinger mislykkes. Det skyldes ikke teknologien. Det skyldes at organisasjoner legger AI oppå ødelagte systemer. Vi snakker mye om beredskap i denne podkasten – verktøy, ferdigheter og infrastruktur – men Meagan fokuserer på psykologisk beredskap.

Føler folk seg trygge på å eksperimentere, trygge på å mislykkes og trygge på å operere i usikkerhet? Hvis dette grunnlaget ikke finnes, vil transformasjonen stoppe opp. AI synliggjør bare det som har vært ødelagt hele tiden. Kultur er ikke tapet du legger på etter utrullingen. Det er infrastruktur. Og en organisasjon med ti tusen ansatte taper over fire hundre og tretti millioner dollar i året på dysfunksjonell kultur.

Legg så til en AI-adopsjon som har stoppet opp. Det er ikke bra. I dag skal vi derfor se på hvorfor psykologisk beredskap er viktigere enn teknisk beredskap, lederparadokset, høy AI-bruk kombinert med manglende utvikling som fører til mer dysfunksjon, hvorfor kultur er infrastruktur og ikke en ettertanke, samt den faktiske kostnaden i kroner og øre ved å hoppe over kulturarbeidet.

Jeg heter David Rice. Dette er People Managing People, og hvis du har behandlet kultur som noe som skal håndteres etter AI-utrullingen, viser denne samtalen hvorfor denne tilnærmingen koster deg millioner. La oss sette i gang.

Greit. Meagan, velkommen til programmet. Hyggelig å ha deg her.

Meagan Bond: Takk, David. Hyggelig å være her.

David Rice: Absolutt. Vi snakket litt sammen før dette, og jeg ville begynne med at vi ofte snakker om beredskap når det gjelder verktøy, ferdigheter og ting som infrastruktur, mens du skiller ut psykologisk beredskap spesielt. Og jeg tror åpenbart at vi alle møter en viss psykologisk utfordring når det gjelder AI.

Hva mener du organisasjoner overser når de fokuserer for mye på den tekniske siden og ikke nok på det folk faktisk står i?

Meagan Bond: Når vi ser på beredskap, og når vi sier psykologisk beredskap, snakker vi ikke om jungiansk, eriksonsk eller freudiansk psykologi.

Vi forsøker ikke å bli svært tekniske når det gjelder menneskets psyke. Det vi egentlig ser på, er kapasiteten til å ta i bruk, opprettholde og trives gjennom enhver form for endring. Psykologisk beredskap handler derfor egentlig om å spørre: Føler folk seg trygge? Og med trygge mener jeg: Føler de seg trygge på å eksperimentere?

Føler de seg trygge på å vise nysgjerrighet? Føler de seg trygge på å prøve noe og mislykkes? For det er helt avgjørende for å knytte folk til et nytt verktøy eller et nytt system eller en ny prosess. Evnen til å gjøre feil, evnen til å eksperimentere og evnen til å operere i usikkerhet, vel vitende om at det finnes et sikkerhetsnett under denne usikkerheten.

Jeg ser på dette som infrastrukturen. Hvis den ikke finnes, vil transformasjonen, utrullingen eller det nye verktøyet ditt til slutt mislykkes, og i beste fall kanskje gi deg en liten del av den lovede gevinsten.

David Rice: Ja. Det føles som om vi overinvesterer i ideen om kapasitet, men aldri spør om folk faktisk er klare til å prøve og utvikle disse kapasitetene.

Bare fordi de kan gjøre noe, betyr ikke det at de er klare til å ta det i bruk eller at de ønsker å gjøre det. Det gapet viser seg som motstand og ser ut som inkompetanse, selv om det ikke er det. Og dette har en vedvarende effekt på AI-transformasjoner som stadig stopper opp.

Meagan Bond: Ja.

David Rice: Du nevnte at organisasjoner legger AI oppå ødelagte systemer. Det er noe vi ser mye av. Mye fungerte ikke før AI heller, og nå forsøker vi bare å presse AI inn i det. Hvilke av de vanligste sprekkene begynner AI å synliggjøre, etter din erfaring?

Meagan Bond: Absolutt. Det er så mange. Det er … la meg spole litt tilbake. Jeg mener AI i stor grad har kastet lys over det som ikke har fungert hele tiden. AI er ganske enkelt det neste steget. Når du har en dysfunksjonell kultur og tar inn noe så kraftig og banebrytende som AI, som kan endre alt ved hvordan en organisasjon samhandler og hvordan mennesker arbeider sammen, vil AI eller det nye verktøyet fremheve alt som har vært ødelagt når infrastrukturen, grunnlaget eller kulturen ikke er på plass.

Vanlige problemer er manglende tillit, manglende sårbarhet og manglende lederskap. Noe av det mest interessante vi ser når vi arbeider med organisasjoner og går dypt inn i dataene, er at når du ser på en bruksrapport og ser på lederne med høyest bruk, er de faktisk mer dysfunksjonelle i organisasjonen enn en leder som er uengasjert dersom de ikke også utvikler medarbeiderne sine parallelt med bruken.

Jeg kan si det på en annen måte: En leder som er svært interessert i AI, men som bare bruker AI og presser det på medarbeiderne uten å utvikle eller videreutdanne dem på noen måte, øker utbrentheten med tjueseks prosent i hele organisasjonen og skader selskapet mer enn en leder som ganske enkelt er uengasjert.

Slike ting viser seg, og de er så omfattende og avgjørende for denne ideen at vi må stoppe opp, trekke pusten og gå tilbake til kultur først. Vi må se på hvordan vi kan bygge opp igjen delene av kulturen som er ødelagt, slik at vi kan ta inn nye verktøy.

David Rice: Ja, jeg tror ledernes beredskap er viktig.

For du blir ikke så mye en positiv forstyrrer. Du blir mer en veisperring hvis du gjør alt dette uten å ta medarbeiderne med deg. Du må gjøre det med tillit, skape samordning og ha riktig kommunikasjon. Dette er viktige deler av helheten, ellers blir du bare laget som fjernes, noe mange ledere frykter akkurat nå.

Hvordan synes du lederne ligger an når det gjelder beredskap for denne utfordringen?

Meagan Bond: Det finnes flere svar. Jeg vil trekke frem to. For det første er ledere ikke særlig godt forberedt hvis forholdene ikke ligger til rette. Det spiller ingen rolle om du naturlig er svært nysgjerrig, en født leder, god til å stille spørsmål, god til å lytte og utvikle medarbeidere, eller svært dyktig til å ta i bruk AI generelt.

Du kan være alt dette. Hvis du plasseres i feil miljø eller et dysfunksjonelt miljø, vil ikke disse egenskapene komme til uttrykk som tydelige lederegenskaper. Du vil fremstå som en som ikke er nysgjerrig, ikke er en sterk leder og ikke tar folk med deg.

Det handler ikke om hvor god eller sterk noen er som individ. Når du ser på helheten i hvordan et selskap støtter endring og kultur gjennom AI, må infrastrukturen – og jeg vet at jeg har brukt det ordet mye og kommer til å bruke det enda mer – være på plass. Det er det jeg kaller kulturinfrastruktur.

Hvis infrastrukturen ikke er tilrettelagt for at noen skal være nysgjerrige, lede effektivt og ta medarbeiderne med seg, kommer det ikke til å skje, uansett hvor god den enkelte er.

For det andre – og du spurte egentlig ikke om dette, men jeg synes det er så fascinerende at jeg må ta det opp – har teamet mitt og jeg nylig gjennomført mange undersøkelser om å bruke AI til å automatisere jobber. Dette kan knyttes til ledelse og hva det innebærer. Grunnen er at ledere ofte spør: «Hvor mange oppsigelser kan vi gjennomføre hvis vi tar i bruk dette verktøyet? Hvor mye kan automatiseres, og hvor raskt kan vi fjerne folk og spare penger?»

Det fascinerer meg, fordi du kan velge å automatisere, si opp og spare penger, eller du kan automatisere, styrke, videreutdanne og transformere. Når du automatiserer og sier opp folk, ser man ofte ikke på hele bildet.

La oss ta et raskt regnestykke. Et selskap med ti tusen ansatte. Si at arbeidsstyrken reduseres med ti prosent, og at hver av disse personene konservativt tjener 80 000 dollar i årslønn. Når du regner med sluttvederlag, tapt arbeid, lav moral, at noen av de oppsagte må erstattes fordi det uunngåelig skjer, og tapt kunnskap, kan du kanskje spare 80 millioner dollar i en årlig rapport til styret, men i realiteten tape rundt 130 til 250 millioner dollar.

Sammenlignet med en besparelse på 80 millioner er det et enormt underskudd. Når vi i stedet tar oss tid til å videreutdanne folk og gjør dette gjennomtenkt, ser vi i det tredje året av den sammensatte effekten av å ta vare på folk, videreutdanne dem og støtte verktøyet gjennom mennesker, nærmere 100 millioner dollar i besparelser.

Forskjellen mellom å bruke AI til å bli kvitt folk og å bruke AI til å støtte arbeidet er derfor enorm. En sterk leder i dette miljøet vil spørre: «Hvor investerer vi tiden vår på nytt med dette verktøyet? Hvordan videreutdanner vi medarbeiderne våre? Hvordan kan vi automatisere mer ensformig og oppgavestyrt arbeid slik at folk kan være mer strategiske? Og hvordan gir vi dem kapasiteten til å være mer strategiske?»

Alt må henge sammen, og det er der du ser den største avkastningen på investeringen.

David Rice: Det er interessant. Jeg liker at du ser på dette fra et tallperspektiv, fordi det er vanskelig å beregne for mange av oss. Vi vet at kortsiktig og langsiktig tenkning innebærer avveininger, men det er ofte vanskelig å sette et tall på det.

Du nevnte også infrastrukturen. Jeg snakker med mange ledere som sier: «Vi vil oppmuntre medarbeiderne våre til å eksperimentere, prøve nye ting og se hva de kan gjøre med teknologien.» Da spør jeg: «Gjorde dere det før?»

Hvis dere aldri gjorde det, vil det kulturelt sett ikke plutselig fungere. Folk kommer ikke til å ta det opp og føle at de kan løpe med det. For det andre har dere ikke infrastrukturen på plass for å støtte folk mens de eksperimenterer, belønne vellykkede eksperimenter og hjelpe dem å lære av feilene.

Hvis ingenting av dette er på plass, hvorfor skulle dere tro at folk naturlig bare begynner å eksperimentere? Det fungerer ikke slik.

Meagan Bond: Vi lærer folk hvordan de skal oppføre seg gjennom kulturen vår. Dysfunksjonen består av de uuttalte normene, tingene vi plukker opp underveis og mangelen på samsvar mellom det ledelsen sier og det den faktisk gjør.

Ledelsen viser ikke atferden den ber teamene sine om å vise eller forplikter seg til. Det handler om alle tingene som foregår i bakgrunnen. Det handler om personen som får mot til å si noe interessant og annerledes i et møte, og som blir irettesatt av lederen sin.

I mange av organisasjonene våre sier vi: «Vi vil at dere skal være kreative. Vi vil at dere skal prøve og feile. Vi vil at dere skal leke med teknologi, glede dere over den og lære av den.» Men vi har aldri skapt forholdene som støtter denne atferden. Derfor føler folk seg ikke trygge på å endre måten de har blitt lært opp til å opptre på i arbeidslivet.

David Rice: Nei, absolutt. Det du tradisjonelt har belønnet, er det de kommer til å fortsette å forfølge, fordi det er det de kjenner. Mange ledere føler at de gjennomfører endring riktig fordi de har fulgt en prosess, kommunikasjonsplaner og rammeverk, og laget stramme og flotte tidslinjer.

Men det skaper ofte ikke reell samordning. Hvor ser du at ledere og ledergrupper vanligvis går feil når det gjelder dette?

Meagan Bond: Dette er favorittemnet mitt. Mange fester seg ved en prosess eller en metode for endringsledelse. Da behandler vi kultur som en forrett, selv om den egentlig er hele måltidet.

Vi ser på én del: «Vi skal rulle ut dette nye verktøyet. La oss legge en endringsledelsesprosess oppå, slik at vi får adopsjon og folk bruker verktøyet.» Men den fatale svakheten er at vi ikke ser på alle de små delene som har skapt kulturen og infrastrukturen som skal støtte denne isolerte opplevelsen.

Dermed gjennomfører vi endringsledelse som en avkrysningsøvelse. Vi har laget kommunikasjonen, avkrysset. Økonomidirektøren har snakket om dette tre ganger på et allmøte, avkrysset. Vi har skapt en brennende plattform. Jeg vet ikke engang hva det betyr. Når det ikke fungerer, og 70–88 prosent av slike endringsledelsesstøttede initiativer mislykkes, skylder vi på verktøyet, et teknisk problem eller et individproblem.

Vi ser ikke på at vi ikke har håndtert de dyptliggende nyansene i kulturen som ikke støttet endringen. Jeg tror ikke nødvendigvis at du trenger endringsledelse eller en bestemt prosess for at noe skal skje. Det kan binde folk til en svært rigid måte å oppnå små resultater på, uten meningsfull effekt over tid.

Se heller på selskapet som et hus. Kulturen er grunnmuren. Du kan hente inn dyre konsulentselskaper for å pusse opp kjøkkenet eller bygge en andre etasje, men hvis grunnmuren er ødelagt eller svak, vil initiativene mislykkes. Når grunnmuren er på plass, kan du gjøre hva du vil, og du trenger ikke bruke mye penger på å skape adopsjon, fordi du har strukturen som er klar for endring og nye ting.

Da handler det mer om å lære opp folk og vise dem hvordan arbeidet skal gjøres, enn om å få dem til å slutte opp om arbeidet.

David Rice: Jeg er helt enig i kulturperspektivet. En annen vanlig felle er at ledere forveksler aktivitet med fremdrift. Vi gjør noe, innfører endringsledelse, og innsatsen blir stor og ute av kontroll. Jo flere som kommer inn, desto mer komplisert blir det.

Vi følger trinnene, men endrer vi faktisk noens atferd? Vi blir overrasket når ingenting endrer seg. Vi har gjennomført en omfattende tilnærming til endringsledelse, men det underliggende problemet er fortsatt kulturelt: Slik har det alltid vært, og det er dette folk forstår.

Altfor ofte får vi høre én ting i organisasjonen, mens det vi ser og opplever er noe helt annet. Hvis en stor innsats ikke oppleves relevant, eller alltid føles som noen andres jobb, er det vanskeligere å leve den ut. Kultur er det folk opplever hver dag, enten du liker det eller ikke.

Meagan Bond: Det henger sammen med det vi snakket om tidligere. At vi ser på en bruksrapport for å avgjøre om adopsjonen lykkes – at vi bruker verktøyet – er etter min mening absurd. Det finnes så mange andre ting vi kunne sett på, men vi lar være fordi de er vanskeligere eller mer sammensatte.

Jeg synes data om prestasjonsstyring er interessant. Jeg liker å se på rapporter over fem år og undersøke mellompresterende som har blitt høyt presterende, høyt presterende som har forlatt selskapet, eller mellompresterende som har falt til lavere prestasjonsnivå.

Da ser vi på kvaliteten til menneskene, hvordan de utvikler seg og hvordan kulturen former dem over tid, i stedet for bare å se på om et verktøy blir brukt. Vi forsterker dysfunksjonen ved å måle feil ting og se på ting som verken er bærekraftige eller faktisk fører til høyere avkastning.

David Rice: Jeg er helt enig når det gjelder brukstall. Bruk kan bety hva som helst. Forteller det meg egentlig hva du gjør? Jeg ville heller sett på nye måter du utfordrer deg selv på. Du gjorde noe du aldri hadde gjort før – hvordan støttet AI deg?

Ta det inn i samtalen om prestasjonsstyring. Hvis personen bruker AI i arbeidet på en engasjert, meningsfull og bevisst måte, kan vi gjøre ting vi ikke gjorde før, eller frigjøre tid til nye oppgaver. Bryt det ned for meg, vis hva du gjør, og så kan vi ha en mer meningsfull og målrettet samtale. Men bruk alene? Hva betyr det?

Meagan Bond: Bruk alene setter også folk i en boks. Det sier at du ikke er noe mer enn evnen din til å bruke dette verktøyet. Du er ikke noe mer enn en instruksjon, og det er her det blir farlig å bruke teknologi som en herre i stedet for en tjener. Vi lar teknologien lede oss og vrir teamene våre slik at de tilpasser seg teknologien, i stedet for å bruke teknologien til å støtte godt arbeid.

David Rice: Nettopp. Vi kan bruke dette til hva vi vil. Alt med denne teknologien er et valg. Vi velger hva vi skal gjøre og hvordan vi skal gjøre det. Den dikterer ikke noe, men vi må forme arbeidet vårt slik at det passer til et så kraftig verktøy.

AI endrer ikke bare oppgaver. Det tvinger folk til å tenke gjennom hvem de er profesjonelt. Tror du ledere undervurderer det emosjonelle skiftet og identitetsskiftet som følger med? Er det fordi de ikke er rustet til å håndtere det, eller fordi det er ubehagelig å snakke om?

Meagan Bond: Jeg tror ledere er klar over dette. Utfordringen er at det finnes så mange motstridende prioriteringer. Et styre eller noen over administrerende direktør kan si: «Vi trenger et visst antall nye AI-initiativer innen årets slutt. Vi må se effekten av AI innen årets slutt.»

Vi har skapt forhold i arbeidsmiljøene våre som ikke støtter folk i å yte sitt beste, og vi støtter heller ikke ledergruppene våre i å yte sitt beste. Mange ledere har blitt opplært til å opptre på en bestemt måte, svare på en bestemt måte og herde seg for å navigere mennesker på en bestemt måte.

De vet det, og mange ønsker å gjøre noe med det. Utfordringen er å sortere alle de ulike delene og fokusere på prioriteten – å gjøre noe som ikke er normen og aldri har vært normen på lang tid. Det kan være skremmende.

Dataene forteller oss allerede at organisasjoner som skal vare, må bygge kulturen inn i fremtiden. Å bygge bare på AI og bruksrapporter er å bygge for nåtiden. En administrerende direktør som ønsker å gå videre til et større selskap om ett eller to år, kan ha nytte av det. Men en administrerende direktør som vil investere i et langsiktig selskap, og som er villig til å investere fem til ti millioner i kulturtransformasjon og videreutdanning av medarbeiderne, vil få en langt større avkastning år etter år.

Det krever tid og oppmerksomhet, og det er den manglende delen. Folk har ikke tid. Presset er for stort.

David Rice: Historisk har man nådd ledelsesnivået ved å vite ting, skape trygghet og vise at man har svar på vanskelige spørsmål. Det må være desorienterende for mange ledere at denne perioden ber dem om å være villige til å ikke vite, være komfortable med det og dele det.

Kultur speiles og etableres i praksis gjennom lederatferd. Du kan skrive alt i håndbøker og på vegger, men folk følger med på hvordan du oppfører deg og henter signalene sine fra deg. Hvis du ikke eksperimenterer selv, prøver å finne ut hvordan teknologien kan hjelpe deg og kommuniserer åpent om den langsiktige investeringen, skaper det problemer og mer forvirring.

Meagan Bond: Det fortsetter å fremheve det som har vært ødelagt lenge. Et klokt første skritt for en administrerende direktør er å komme på linje med HR-direktøren.

Når en administrerende direktør samarbeider tett med HR-direktøren, som har bakgrunn og ferdigheter innen disse områdene, kan HR-direktøren støtte og veilede gjennom prosessen. Når HR får myndighet, inviteres inn før beslutninger tas og brukes til å støtte arbeidet på kreative og nyskapende måter, er det et svært godt første skritt.

David Rice: I store organisasjoner har man ofte subkulturer og teamkulturer å ta hensyn til, ikke bare organisasjonskulturen. Noen tar sats, mens andre gjør motstand. Hvordan påvirker denne fragmenteringen transformasjonen, og hvordan kan man forhåpentligvis få alle på samme side?

Meagan Bond: Alle organisasjoner har subkulturer. Vi arbeider med mange finansselskaper som går gjennom fusjoner, og der ser vi subkulturer på et forsterket nivå. Kanskje 18 selskaper kommer inn i året, og hvert selskap har sin egen identitet i den større virksomheten.

Vi ønsker en felles ledestjerne og et sted alle beveger seg mot sammen, men vi må også beskytte subkulturene fordi de utgjør den unike identiteten i organisasjonen. Vi må forstå hva som skjer i selskapet og ha et sunt bilde av nåsituasjonen.

Når vi forstår situasjonen, bør vi spørre: «Hva kan vi hente fra disse subkulturene og spre i hele selskapet? Hva fungerer virkelig godt? Hva er unikt og må beskyttes fordi det bare fungerer i disse bestemte gruppene? Og hva er giftig?»

I alle selskaper finnes det ofte grupper med en «oss mot dem»-mentalitet. Usunne forhold må avdekkes og håndteres. Det er viktig å gi subkulturene rom til å blomstre på positive måter, forstå hva som får dem til å fungere og bruke dette som et datagrunnlag for å lære mer om hvordan selskapet fungerer, ikke som et konfliktpunkt.

David Rice: Jeg er helt enig. Det er greit at ikke alle er på linje samtidig. Endring skjer ikke jevnt. Man får lommer med fremdrift og lommer med motstand, og over tid kan fordelene bli tydeligere for enkelte grupper.

Det er vanskelig å navigere i dette nå fordi fortellingen om hastverk er så sterk: Du må skynde deg, ellers blir du hengende etter. Alt endrer seg raskt. Men også dette handler om valg. Vi velger hvilket miljø vi skaper, og kan bremse eller øke tempoet slik det passer virksomheten. Det gjelder også ansvarlig AI.

Meagan Bond: Jeg er helt enig, og dette henger sammen med videreutdanning. Vi vil ha resultater med en gang, og derfor mislykkes 70–88 prosent av alle transformasjoner og initiativer. Når vi tar oss tid til å videreutdanne folk og få teamene med, vil de som ligger litt etter kunne komme etter.

Strukturert opplæring gir seks ganger avkastningen på investeringen, mens kostnadene ved at folk slutter eller at du kvitter deg med dem, kan være ytterligere 200 prosent av lønnen. Det er langt mer lønnsomt å beholde folk, beskytte dem, videreutdanne dem og hjelpe dem.

Vi sparer 36 000 dollar for hver medarbeider vi beholder og videreutdanner, sammenlignet med å kvitte oss med dem. Tallene er så slående at det ville vært feil å ikke dele lærdommen som støtter alt vi snakker om.

David Rice: Vi snakket litt om å omformulere fortellingen som et utgangspunkt. Hvor går ledere feil når de forsøker å fortelle en bedre historie om endring?

Meagan Bond: Når det blir teater og ikke ekte. De fleste ledere på toppledernivå forstår at vi må fortelle en historie, ta folk med oss, kommunisere, lære opp og videreutdanne dem. Det bryter sammen når vi blir så opptatt av å treffe bestemte punkter og temaer at vi tror jobben er gjort når historien er fortalt på et allmøte og sendt ut i en masse-e-post.

Da spør vi: «Hvorfor blir ikke folk med? Det er medarbeiderne våre som ikke er gode.» Det er enklere å sette merkelapper på situasjonen enn å undersøke hva som faktisk skjer.

Vi må først forstå nåsituasjonen – ikke den nåsituasjonen vi ønsker å tro at vi befinner oss i, men det som faktisk skjer i kulturen. Vi må også samordne ledelsen. Ledergrupper er ofte ikke på linje; de er i konflikt og har motstridende prioriteringer. Så mye spenning i rommet blant dem som leder selskapet, skaper lagvis friksjon og spenning i hele organisasjonen.

Vi må derfor rydde opp i disse delene før vi begynner å fortelle historien. Hvis ikke blir historien uærlig.

David Rice: Jeg liker at du begynte med sannhet. Historiefortelling uten sannhet treffer ikke. Når man pynter på hvorfor en beslutning ble tatt eller hvilke resultater man fikk, vet alle i rommet det og kan føle det. Hvis de ikke kjenner igjen virkeligheten sin i fortellingen, tror de ikke på den.

Man må begynne med det som faktisk skjer og med hvordan man vil at fremtiden skal se ut, ikke med ønsketenkning eller en idealtilstand. Det må være en ærlig vurdering.

Hvis en organisasjon innser at den ikke er psykologisk eller kulturelt klar for det AI krever, hvor begynner den for å bremse ned og møte situasjonen?

Meagan Bond: Det vil gjelde mange organisasjoner. Første skritt må være en temperaturmåling av hva som faktisk skjer. Deretter kan man vurdere hva som er ødelagt, og om enkelte deler kan repareres samtidig som man tar inn et nytt verktøy.

I andre tilfeller må man stoppe helt opp: «Vent. Dere har mye kulturarbeid å gjøre før dere kan ta inn et AI-verktøy.» Det må begynne med en vurdering av nåsituasjonen. Du må vite hvor du er for å vite hvordan du skal reagere.

Det kan gjøres gjennom lytterunder og samtaler med folk. Jeg oppfordrer ledere til å være svært nysgjerrige. Kraften ligger i kvaliteten på spørsmålene du stiller, ikke bare i beslutningene du tar. Gode spørsmål kan spare deg for mye penger som ellers ville blitt brukt på dårlige beslutninger.

Bli god på å være nysgjerrig, vise interesse, stille spørsmål og bremse ned. Dette er grunnleggende menneskelige ferdigheter som vi ofte hopper over for å få noe gjort.

Kultur er ikke tapet. Det er ikke noe du gjør etterpå eller reparerer etter den spennende teknologiske satsingen. Du bygger ikke huset først og legger på tapetet til slutt. Kultur er infrastrukturen. Vi er derfor forvirret om kulturens rolle i alt dette. Enten vi liker det eller ikke, må vi reparere kulturen før vi gjør disse tingene hvis vi vil at de skal fungere.

David Rice: Jeg er helt enig. Mange ledere og styrer føler at det å arbeide med kultur betyr å gå bakover for å reparere noe, samtidig som de opplever at de ikke har tid til å gå bakover. Men hvis du hopper over trinnene, går alt bare saktere. Hvis du reparerer det grunnleggende først, kan du bevege deg langt raskere fremover.

Det handler igjen om kortsiktig hastighet versus langsiktig suksess. Altfor mye av det vi ser, er kortsiktig tenkning.

Meagan Bond: Selv uten en AI-utrulling vil en kulturtransformasjon øke produktiviteten med tretti til femti prosent. Kulturtransformasjon alene er derfor en fantastisk idé og den raskeste direkte påvirkningen på bunnlinjen.

Deretter kan du legge på teknologi og verktøy og videreutdanne folk slik at de kan støtte teknologien. For en organisasjon med ti tusen ansatte kan det koste fem til ti millioner dollar å reparere kulturen én gang, mens en dysfunksjonell kultur i gjennomsnitt kan fortsette å koste over 430 millioner dollar år etter år.

Med stanset teknologiadopsjon og teknologi som ikke gir forventet avkastning, kan tapene komme opp i mange millioner eller milliarder. Et selskap med 50 000 ansatte eller mer taper minst to milliarder dollar i året på dysfunksjonell kultur.

Dette handler ikke lenger om at kultur «føles bra», eller at HR liker mennesker. Det er et tallspill. Konkurransefortrinnet blir kultur, ikke teknologi, fordi teknologien kan kopieres. En kultur der folk blir, fortsetter å yte, tar i bruk nye løsninger og omfavner ny teknologi, er en avgjørende konkurransefaktor.

David Rice: Meagan, takk for at du var med i programmet i dag. Jeg setter stor pris på tiden din. Dette var en flott samtale.

Meagan Bond: Takk. Det var hyggelig å snakke med deg, David.

David Rice: Lyttere, til neste gang vil jeg oppfordre dere til å gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe hvis dere ikke allerede har gjort det. Meld dere på nyhetsbrevet. Dere får de nyeste artiklene, podkastepisodene og alt annet vi lager, rett i innboksen.

Til neste gang: Den eneste kulturkrigen du bør bekymre deg for, er den som foregår innenfor veggene i organisasjonen din.