Betydningen av relasjoner & hvordan overvinne utfordringer når de blir vanskelige

 

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke har rett 100 % av tiden.

Du vet at du ikke kan klare deg alene – du trenger en forretningspartner, en medgründer, et team, et styre ... Suksessen din avhenger av evnen din til å navigere i relasjoner som disse. I dag har vi en unik mulighet til å gå inn i tankene til Tanya Schecter og Matt Gould, medgrunnleggerne av HTI Institute, der det å bygge gode ledere, team og relasjoner er selve kjernen i virksomheten deres.

Tim:

Jeg er sikker på at vi alle har hørt den enkle setningen «relasjoner betyr noe», men det som vanligvis ikke følger etter, er at relasjoner ikke alltid er enkle og rett frem. Vi bygger team, selskaper og organisasjoner med mennesker med ulik bakgrunn, og gjett hva – vi er ikke alle like. Vi tenker ikke likt, handler ikke likt og tror ikke på de samme tingene. Derfor skal vi i dagens podkast snakke om et kult og enkelt verktøy som, når det brukes, vil hjelpe deg med relasjonene som betyr mest.

Takk for at du lytter. Jeg er Tim Reitsma, fast programleder for People Managing People. Velkommen til podkasten. Vi er People Managing People, og vi ønsker å lede og administrere bedre. Vi er eiere, grunnleggere og gründere, mellomledere og teamledere. Vi leder mennesker, og ja, vi jobber med menneskelige ressurser. Men vi er ikke HR, i hvert fall ikke i tradisjonell forstand. Vi har som mål å hjelpe mennesker med å lede og administrere teamene og organisasjonene sine mer effektivt. Hvis du vil lede og administrere bedre, hvis du vil bli en bedre organisasjonsleder og en mer effektiv personalleder, kan du bli med oss.

Fortsett å lytte til podkasten for å finne tipsene, triksene og verktøyene du trenger for å rekruttere, beholde, lede og administrere medarbeiderne dine og organisasjonen din mer effektivt. Mens du lytter til programmet, kan du abonnere og melde deg på e-postlisten vår på peoplemanagingpeople.com for å holde deg oppdatert på alt som skjer.

Jeg har hatt gleden av å intervjue dagens gjester i tidligere episoder om konflikt og WTF – hvem har skylden. I dag skal vi presentere konseptet relasjonskartet for å hjelpe deg når du leder, veileder, gir råd til og bygger relasjoner med andre. Matt og Tanya er medgrunnleggerne og forretningspartnerne i HTI Institute, en organisasjon som fokuserer på å revolusjonere relasjonene dine. Vellykket ledelse, tilfredshet, mening, lidenskap og den generelle livskvaliteten din påvirkes av evnen din til å navigere i relasjonene dine, og HTI Institute er her for å hjelpe.

Rett før vi startet opptaket i dag snakket vi om et innledende spørsmål, men jeg vil stille dere dette spørsmålet, Matt og Tanya, så den som vil kan svare: Trodde dere noen gang at dere skulle komme til å drive virksomhet sammen?

Tanya:

Nei.

Matt:

Nei.

Tim:

Greit. Det var et ganske, ganske direkte svar. I sammenheng med relasjoner og, i dette tilfellet, det å starte en virksomhet sammen, er svaret deres nei. Men hva endret seg? Fortell meg om det. Fortell meg om utviklingen til HTI Institute, om når dere først møttes, og hvordan det utviklet seg til det det er i dag.

Tanya:

Klart. Matt og jeg møttes først på et kurs i samaktiv ledelse. Det var et ti måneder langt kurs med omtrent fire forskjellige samlinger som ble gjennomført fysisk i løpet av de ti månedene. Jeg hadde meldt meg på lederprogrammet. Jeg hadde hatt en vellykket karriere og drevet mitt eget selskap. Og jeg var på en måte blitt lei av alltid å være den som måtte gjøre alt alene. Selv om jeg hadde jobbet med konsulenter kontinuerlig og ansatt mennesker, var det ikke det samme som å ha en partner. Derfor hadde jeg sett etter noe jeg kunne gå inn i sammen med noen, og jeg håpet at jeg på lederopplæringen og i programmet skulle møte noen som tenkte på samme måte som meg. Det var derfor jeg dro dit. Jeg tror Matt hadde en litt annen grunn til at han ønsket å delta.

Matt:

Ja. Min tilnærming var å fortsette å utvikle meg som leder, siden dette var virksomheten jeg hadde funnet, og som jeg hadde latt coachingpraksisen min gå inn i. Jeg lette ikke etter et partnerskap. Jeg lette ikke etter en ny virksomhet å utvikle og bygge opp. Jeg ønsket bare å styrke meg selv.

Tim:

Hmm. Tanya, du dro dit med tanken «Hei, kanskje jeg kan finne en forretningspartner», mens Matt dro dit for å styrke det han allerede holdt på med. Hvordan fant dere sammen og kom frem til «Hei, la oss starte en virksomhet sammen»?

Tanya:

Jeg møtte Matt den første morgenen på den første samlingen. Han hadde presentert seg for meg på e-post på forhånd, bare for å se om vi kunne få kontakt og dra dit sammen. Det fungerte ikke, men jeg husker den første morgenen jeg møtte ham, før vi møttes som gruppe. Vi satt ute, han drakk kaffe og spurte meg hva jeg jobbet med, fordi vi begge kom fra samme geografiske område, mens det var mennesker fra hele verden som deltok. Så begynte han å grille meg om virksomheten min: Hvem var kundene mine, hvor kom inntektene mine fra, og hvilken prosentandel? Og jeg tenkte: «For en idiot! Vi er her for å lære om ledelse, og han prøver å finne ut hvor jeg tjener pengene mine, hvor mye jeg tjener, og hvor vellykket jeg er?» Jeg var definitivt ikke særlig imponert i begynnelsen. Hva med deg, Matt?

Matt:

Ja. Det er morsomt hvilken innvirkning man kan ha uten at det er tilsiktet. Jeg sammenlignet meg definitivt med de 24 andre personene i gruppen, og Tanya var i søkelyset mitt for å se «Greit, hvor ligger jeg sammenlignet med henne?» Selv om intensjonen ikke var at det skulle bli slik, var Tanyas reaksjon «han er en idiot» ikke det jeg ønsket. Jeg fremsto tydeligvis slik da jeg ba om CV-en hennes, og jeg var egentlig ikke interessert i hvem hun var som menneske.

Tanya:

Ja. Jeg tror ikke engang han spurte om navnet mitt på det tidspunktet. Eller hvis han gjorde det, var det mer sånn: «Ja, det var hyggelig, og hva heter selskapet ditt?»

Matt:

Ja, og hvis hun hadde sagt «hva heter jeg?», ville jeg ikke ha husket det. Det var slik vi startet, Tim.

Tim:

Wow! Greit. Hvor lang tid gikk det? Hvor lenge har dere kjent hverandre?

Tanya:

Det har gått omtrent, hva er vi? Det er januar. Det har gått omtrent halvannet år. For å gå tilbake til historien: Det jeg ønsker å trekke frem, er at selv om dette var førsteinntrykkene mine, og jeg tror Matt på samme måte hadde noen negative inntrykk av meg da han først møtte meg, så jeg i løpet av uken også en annen side av Matt. Jeg så andre ting som virkelig gjorde meg interessert. Det var en åpenhet og en villighet til å prøve nye ting og til å endre seg. På en måte var det dette som begynte å bringe oss sammen. Fra min side fikk jeg et mer fullstendig bilde enn bare den første vurderingen eller de første antakelsene mine.

Tim:

Nå kan dere fortelle en morsom historie om det første møtet.

Matt:

Ja. Det andre jeg gjerne vil legge til, er det som slo meg ved Tanya: Det var en intensitet og intelligens, og også en klar vilje til å stå opp for det hun tror på – et sterkt engasjement for verdiene hennes. Det var en utfordring for meg, og det føltes ikke komfortabelt. Jeg opplevde det som konfliktfylt og intenst. Så gikk jeg inn i meg selv og sa: «Å! Jeg blir tiltrukket av dette. Hvis jeg skal utfordre meg selv som en som ønsker å gjøre alle til lags, som en som demper stemningen, [uhørlig 00:07:29], bør jeg tilbringe litt tid sammen med denne kvinnen, Tanya. Hun har mye å lære meg.» Det var dette som tiltrakk meg, og jeg er så glad for at vi begge bestemte oss for å gå videre.

Tanya:

Mhm (bekreftende). Det var ikke så rett frem som «Greit, vi kommer til å ... Vi har lagt merke til disse tingene ved hverandre, vi kan lære hverandre ting og utvikle oss sammen». Det var virkelig en pågående prosess der vi måtte jobbe oss gjennom ulike sider ved blokkeringene i personlighetene våre og utvikle oss på forskjellige måter. For Matt var det mye konflikt knyttet til selve samtalen om hvordan vi kunne gå inn i virksomhet sammen, og vi måtte jobbe oss gjennom disse samtalene sammen. Jeg måtte jobbe med å akseptere enkelte ting ved Matt som var svært ubehagelige for meg – at han ønsket å holde ting adskilt eller forsøkte å kontrollere ting på bestemte måter – og også finne ut hvordan jeg skulle forholde meg til dette.

Tim:

Wow. Det leder fint inn i det jeg tenkte på: Noen relasjoner er enkle, de oppstår naturlig, mens andre er svært vanskelige. Dette er et godt eksempel på at det startet med at førsteinntrykkene kanskje ikke var så rosenrøde eller gode, men at det var noe der, og at dere holdt fast ved det og nå har bygget denne virksomheten. Når bør noen som forsøker å utvikle en relasjon eller en forretningsrelasjon – eller kanskje har ansatt noen og trenger å få arbeidsrelasjonen til å fungere – bare gi opp hvis det er for vanskelig?

Matt:

Ja. Jeg kan gi deg mitt perspektiv. Jeg tror det er unikt for hver relasjon og hver situasjon. Tanya og jeg deler et felles formål. Vi har ulike verdier, men vi har tilstrekkelig overlapp og lidenskap for å bidra til relasjoner. Vi mener at relasjoner er noe av det viktigste du kommer til å ha i livet ditt, og at de bidrar til å bestemme livskvaliteten din. Jeg vil bare si at det å være i en relasjon og drive virksomhet sammen med Tanya er veldig enkelt til tider og usedvanlig vanskelig til tider. Jeg tror, Tanya, at du ville sagt det samme om meg. Det finnes øyeblikk hvor vi tenker «Wow, dette er utrolig, vi er i himmelen». Så kommer en telefonsamtale, en tekstmelding eller en uenighet om noe, og plutselig regner det. Fra himmelsk stemning til tordenvær. For å svare på spørsmålet ditt, Tim: Hvis dere har et felles formål, og vi kaller det et relasjonsanker – hvis dere har et felles formål og en felles retning – så bør dere gå inn i det. Gå inn i det enkle, gå inn i det vanskelige, og fortsett med det felles formålet i tankene.

Tim:

Det liker jeg. Ja.

Tanya:

Ja. Jeg tror også at selv når man ikke nødvendigvis har et felles formål, handler det noen ganger om samtalene. Det er ikke alltid en god idé å bare gi opp fordi noe er vanskelig, for man vet aldri hva man kommer til å avdekke eller hvilken magi som kan utfolde seg. Da du stilte spørsmålet, og mens Matt snakket, tenkte jeg på en film jeg hadde sett – en dokumentar – og jeg husker ikke navnet på mannen. Det er en svart mann som har reist rundt i sørstatene og snakket med alle disse medlemmene av Ku Klux Klan. Han har blitt venn med dem, og gjennom å være i relasjon med dem har han gjennom årene på egen hånd fått mange av dem til faktisk å melde seg ut av Ku Klux Klan. Han har fått en mengde ting fra tidligere medlemmer etter at de meldte seg ut. De har gitt ham uniformene sine. Han snakker om det. Det han egentlig sier, er at det var gjennom relasjonen og samtalene at han klarte å endre meningene deres og finne det de hadde til felles, slik at de kunne se at verdiene de delte kanskje var sterkere enn verdiene de ikke delte.

Tim:

Det liker jeg. Takk for at du malte det bildet av at noen relasjoner virker som om de aldri burde eksistere, og at de ikke burde gå noe sted, men at vi, når vi bestemmer oss for det og kanskje legger noen av forskjellene våre til side, kan spørre: Hva prøver vi å oppnå? Hva prøver vi å gjøre? Hva er formålet? Hvor skal vi? Ved å virkelig utforske mer av hjertet og sjelen til et individ eller en gruppe, i stedet for å holde det på overflaten med «Hei, hvordan er været i dag?». Jeg tror vi alle har slike venner som vi snakker med om været og hva vi skal gjøre i helgene, men det går aldri dypere enn det. Jeg liker det HTI Institute står for. Dere snakker om å revolusjonere relasjoner. Det er, tror jeg, et av formålene og målene til HTI Institute. Fortell meg om det. Hva betyr det?

Matt:

Tanya? Vil du fortsette, eller skal jeg?

Tanya:

Klart. Jeg kan begynne. For meg handler det å revolusjonere relasjoner virkelig om å komme til de dypere aspektene og ikke bare holde seg på overflaten. Det handler om å ta samtalene som mange kaller ubehagelige eller vanskelige. Er det egentlig en vanskelig samtale, eller er det bare noe vi kanskje ikke vet hvordan vi skal nærme oss, ikke har verktøyene til å håndtere, er redde for, eller projiserer en mulig virkning av? I relasjonene vi håper å bidra til å utvikle og hjelpe mennesker med å skape, handler det virkelig om evnen til å ha samtalene som først kan virke vanskelige eller ubehagelige, for det er der vi kan komme til et dypere nivå og finne en dypere forståelse og kontakt med hverandre.

Tim:

Hmm, takk. Matt, hva vil du legge til?

Matt:

For meg, når jeg tenker på ordet «revolusjonere», finnes det den skremmende revolusjonen, som en politisk revolusjon. Men jeg lager også en betydning der det handler om å rotere og være i bevegelse. Det jeg har lært av å være i en relasjon med Tanya og av å utforme dette ...

Tanya:

Ja. En relasjon der man stadig har dypere og dypere samtaler, vil endre seg over tid og nå et dypere nivå.

Matt:

Bevegelsesdelen er-

Tanya:

Den kommer til å utvikle seg og bli noe annet.

Tim:

>Mhm (bekreftende).

Matt:

Hører du meg, Tim?

Tim:

Jepp. Ja.

Matt:

Å, flott. Beklager, beklager. Et godt eksempel på konseptet bevegelse – [uhørlig 00:14:26] – handler relasjoner for meg om hele tiden å være i bevegelse. Hvis det oppstår en uenighet, kan vi være nysgjerrige sammen og fortsette å bevege oss gjennom den. Jeg tror at det å være i en relasjon handler om bevegelse og om å vite hvor man befinner seg til enhver tid. Enten det er bra, dårlig eller hvilket som helst adjektiv du vil bruke, kan vi navigere gjennom det sammen.

Tim:

Mhm (bekreftende). Mens dere snakket, minnet det meg om en historie fra karrieren min i et teknologiselskap, der selskapet gikk gjennom enorme endringer. Vi hadde noen bekymringer ved et av fjernkontorene våre i Asia. Vi var redde for at alle skulle forlate kontoret, slutte og finne seg noe annet. Jeg ble valgt ut til å reise til dette fjernkontoret, og da jeg spurte hvorfor, var svaret at jeg hadde en dyp relasjon til de fleste på kontoret, selv om jeg ikke ledet de fleste av dem, og selv om det lå utenfor kompetanseområdet mitt eller den sentrale arbeidsfunksjonen min. Det handlet om relasjonen, og for meg har det alltid handlet om å bygge sterke relasjoner i en organisasjon og med kundene, men også internt. Det handler om å bevege seg forbi overflaten og gå i dybden. Det handler om å komme dypere inn i kjernen av en person og et individ.

Med det vet jeg at dere på nettstedet deres, HTIinstitute.com, har utviklet et verktøy som kalles relasjonskartet. Jeg vet at det ikke finnes noen video til dette, så vi kommer definitivt til å legge ut en lenke til kartet og hvor man finner det, men jeg vil gjerne at dere snakker med meg om hva et relasjonskart er. På et overordnet nivå: Hva er det, hvordan bruker man det, hvorfor bør vi bruke det, og så videre.

Tanya:

Klart. Det er et godt spørsmål. Jeg tror vi kan begynne med språket vi alltid snakker om: hjerter sammen og hjerter fra hverandre. Vi beskriver det slik at vi i enhver relasjon noen ganger beveger oss nærmere hverandre og er mer på linje, mens vi andre ganger befinner oss lenger fra hverandre. På et kart er det virkelig viktig å vite hvor vi befinner oss til enhver tid. Er vi nærmere? Er vi lenger fra hverandre? Beveger vi oss lenger fra hverandre, eller beveger vi oss mot hverandre? Kartet hjelper oss med å identifisere dette.

Matt:

Ja. Den andre tingen er at hvis du tenker på et kart – hvis folk fortsatt går på kjøpesentre, jeg vet at de handler på Amazon – og folk går på kjøpesentre, vil du først spørre: Hvor er jeg? Du vet at du er på et kjøpesenter, så du vet at du er i en relasjon, enten det er med ektefellen din, noen som støtter deg på jobben, teamet ditt, kundene dine, en leverandør eller naboen din. Kartet hjelper deg med å spørre: «Hvor er jeg nå?» Du går inn gjennom inngangen til kjøpesenteret, og det står: «Du er her.» Det kartet vårt gjør, er at det lar deg plassere – for å følge Tanyas poeng – om hjertet mitt for øyeblikket er på linje med Tanyas, eller om vi faktisk har en uenighet eller meningsforskjell. Vi har ulike perspektiver, og hjertene våre kan flyte fra hverandre. Det hjelper oss å begynne med bare å spørre: Hvor er vi nå? Hvor er du nå? Det hjelper deg med å finne posisjonen din.

Tim:

Det er et lokaliseringsverktøy. Hvis jeg er grunnlegger av en liten virksomhet og har et par mennesker på teamet mitt, virker det som om vi alltid støter sammen, kolliderer med hverandre og ikke kommer overens eller klarer å koordinere oss. «De er syke. Ting beveger seg mye raskere enn vi klarer å holde tritt med.» Hvordan kan vi bruke dette kartet til å visualisere «Greit, dette er hvor vi er, og dette er hvor vi må gå»?

Tanya:

Riktig. Det er et godt spørsmål. Den andre delen er at når vi først har funnet ut hvor vi er, begynner et kart å gi oss ulike alternative ruter, slik at vi kan se på det og finne ut hvordan vi kommer dit vi ønsker å dra. Inne i kartet finnes det ulike områder vi kan se på, eller ulike verktøy vi kan bruke for å få hjertene våre tilbake på linje eller finne et sted der vi har noe til felles. Vi ser på ulike aspekter. Ett handler om ansvar, ett handler om hvilke verdier vi har og hvor vi kan finne noe felles rundt dem, om å ha et relasjonsanker vi kan arbeide med, og også om å bruke klistremerkeverktøyet vi snakket om tidligere, som handlet om selvregulering.

Matt:

Beklager, Tim. Tilbake til poenget ditt om å støte sammen: For å støtte det Tanya sa, ville du først fastslå at vi støter sammen. I HTI-terminologien ville det mest sannsynlig være «hjerter fra hverandre». Vi støter sammen, og for å vise til Tanyas poeng om «klistrete», finnes det et bevissthetsfelt på kartet, og en bevissthet om at «Å, vi støter sammen». Nå kan vi stoppe sammen og tenke over hva som er tilgjengelig for oss. Vi kan forstå hvorfor vi forstår hverandres perspektiv, og vi kan ha en virkelig sunn samtale om det faktum at vi støter sammen. Vi gjør ikke mennesker til de som har rett i modellen vår. Vi gjør ikke mennesker til de som tar feil i modellen vår. Det er en invitasjon til å ha en samtale og navigere sammen mot en ny destinasjon.

Tim:

Mhm (bekreftende). Jeg liker det, fordi det virkelig knytter seg til de tidligere samtalene våre om hvem som har skylden. Standardmetoden vår for konflikt er: Hvem skal få hodet på hoggestabben? Hvem kan jeg rope på i dag? Det leder inn i samtalen vår, Tanya, om konflikt. Jeg tenkte på en situasjon i livet mitt som foregår akkurat nå, og hvordan jeg fullstendig unngår konflikten. Jeg gikk tilbake til samtalen vår, følte meg veldig skyldig og tenkte: «Greit, jeg må gå inn i dette og finne ut hvorfor jeg unngår konflikten, eller hvorfor jeg sender en e-post som jeg vet ikke kommer til å bli særlig godt mottatt av den andre parten.» Kanskje jeg burde sende denne personen et relasjonskart også og si: «Hei, [uhørlig 00:21:02, kan vi jobbe-

Matt:

Ja. Det er morsomt at du sa skyldig, Tim. Beklager, Tanya. Det er morsomt at du sa «skyldig». For meg er skyldfølelse tomme kalorier som vi forbruker, og vi forbruker dem gjennom tankene våre. «Jeg føler meg skyldig.» Absolutt, og jeg er sikker på at dette kommer til å høres ut som selvpromotering: Last ned kartet og si: «Hei, se her, dette er hvor jeg føler at jeg befinner meg. La oss ha en samtale.» Tanya har gjort en veldig god jobb med å formulere en artikkel om at vi i hjørnene av kartet har disse fire hjørnesteinene. Bare for å snakke om én av dem, siden jeg er sikker på at vi ikke har tid til alle, handler én av dem om å være nysgjerrig. Du kan selv være nysgjerrig, Tim, på skyldfølelsen. Du kan også legge det frem for den andre personen og bare være nysgjerrig på hva som skjedde, hvordan vi tror det skjedde, og hva som foregår hos ham. Vi har disse fire hjørnesteinene som virkelig kan hjelpe deg når du føler deg skyldig og forbruker disse tomme kaloriene for sinnet: Du kan gå et sted, hente en ressurs, og en av dem som jeg synes er utrolig kraftfull, er å være nysgjerrig.

Tanya:

For å bygge videre på det handler det også om å vende tilbake til et av grunnelementene i kartet vårt: ansvar, det å ta fullt ansvar. Hvis vi tar fullt ansvar, innebærer en del av dette å være nysgjerrig på hvor ... Hvis vi unngår konflikt, hvilken rolle spiller vi i det? Hvor kan vi forbedre oss? Hvor kan vi ta ansvar for vår egen atferd eller vårt eget? Kanskje vi ikke har tatt ansvar på en måte, eller kanskje vi har bidratt til konflikten uten å håndtere eller ta ansvar for virkningen vår.

Matt:

Tanya, det jeg liker ved det du nettopp sa – jeg vet at dette er et totalt avbrudd – er at det ikke finnes noen skyld. Hvis du tar fullt ansvar, Tim ... Jeg avbrøt nettopp Tanya. En skyldpåstand ville vært: «Tanya, det er min tur.» En påstand om fullt ansvar er: «Jeg vet at jeg nettopp avbrøt deg, og ...» Dette konseptet med å ta fullt ansvar betyr at jeg i en relasjon – og jeg kan tenke på relasjoner i livet mitt der jeg fortsatt legger skylden på andre – har som første reaksjon å skylde på noen. Når jeg refererer til kartet, kan jeg si: «Å! Jeg må ta fullt ansvar for hvordan jeg føler meg og for reaksjonen min, og for hvordan jeg nå skaper noe fra et sted med fullt ansvar.» Jeg bruker dette mye sammen med Tanya. Jeg er sikker på at hun ønsker å skylde på meg for ting, og jeg vet at hun trekker pusten og sier: «Greit. Hvordan kan jeg formulere dette på en måte som gjør at hun tar fullt ansvar for hvordan hun føler seg, uten å skylde på meg?» Det gjør en enorm forskjell i relasjonen vår.

Tim:

Ja. Det er et par ting. Først vil jeg takke dere for den kostnadsfrie coachingen jeg får når jeg lager podkast med dere begge. Selvisk nok elsker jeg dette. Det hjelper meg å pakke ut ting jeg selv går gjennom.

Matt:

Vi lærer mye [kryssprat 00:24:08], takk.

Tim:

Jeg tror det er vanlig. Det er vanlig i virksomheter, vanlig i partnerskap og vanlig i relasjoner mellom medgründere. Det er vanlig i relasjoner når man ansetter nye talenter eller tar folk inn i virksomheten. Det er noe vi går inn i, men i stedet unngår vi samtalen på den veien. Hvis vi gjør det, og det ødelegger relasjonen eller evnen til å være nysgjerrig – en av hjørnesteinene på kartet – river det virkelig relasjonen fra hverandre. Vi er ikke åpne for nye muligheter. Vi forstår ikke hva sannheten er, fordi vi nå lager vår egen sannhet.

Tanya:

Absolutt.

Tim:

Jeg liker uttrykket om at det alltid finnes tre sider av enhver historie. Det er din side, min side og så sannheten. Så begynner vi å spille inn i dette i relasjoner, og det blir veldig giftig. Det kan bli giftig. Jeg er nysgjerrig på om dere har et eksempel, bortsett fra hvordan dere bruker dette i deres egen organisasjon, på hvordan dere har brukt det sammen med en organisasjon. Hvis dere kan snakke om et eksempel uten å nevne navn ... hva ble resultatet?

Matt:

Jeg kan dele ett, Tanya, hvis det er greit for deg.

Tanya:

Ja, jepp.

Matt:

Vi har en slik situasjon akkurat nå internt i HTI, og det handler om balanse i tidsbruken. Vi har en bok på vei, og Tanya har noen superkrefter når det gjelder både å lage innhold og redigere og formatere. Hun har skrevet en bok tidligere. Akkurat nå føles vektskålene ubalanserte, og derfor bruker vi faktisk dette kartet til å ha en virkelig sunn samtale. Det finnes øyeblikk med spenning, men vi bruker verktøyene i dette for å arbeide oss gjennom situasjonen. Den er ikke løst ennå, og jeg er så trygg ... Som en tidligere konfliktsky person føler jeg meg helt rolig gjennom den nåværende spenningen rundt arbeidsmengde og rettferdighet. Jeg vet uten tvil, uten skygge av tvil, at vi begge kommer til å kommunisere sannheten vår. Vi kommer begge til å ta fullt ansvar for hvor vi står, og vi kommer oss gjennom det på et eller annet tidspunkt.

Tim:

Wow.

Tanya:

Ja. Fullt ansvar handler, når vi vender tilbake til skyldspørsmålet, om å identifisere problemet. Deretter sier man: «Hva kan jeg personlig gjøre for å løse dette? Om jeg bidro til å forårsake det eller ikke, er irrelevant. Hva kan jeg gjøre i samarbeid med de andre involverte for å hjelpe dem med å delta i løsningen?» Det er svært løsningsorientert i stedet for å se bakover.

Matt:

Mye av det vi gjør, for å gi deg et eksempel fra en annen virksomhet enn vår egen, er at vi virkelig er en ledelsesvirksomhet basert på relasjoner. Vi utvikler ledere i lederakademiene våre. Vi har en virksomhet, ikke i provinsen vår, men øst for oss, der det finnes mange relasjoner mellom salgsledere og selgere. Du kan sikkert relatere til dette, Tim, når det gjelder å nå mål i noen av de tidligere rollene dine. Når et mål ikke nås, er det som regel dette som skjer uten denne typen verktøy: Folk skylder på selgerne for at målet ikke ble nådd, og selgerne skylder på ledelsen fordi målene er for høye, eller de skylder på omgivelsene eller noe annet. Jeg skal si deg én ting: Skyld er bortkastet energi. Det er giftig og løser ingenting. Det bringer deg ikke videre.

Selv om du plasserer skylden på noen, kaller vi det startstreken. Det er startstreken for å gjøre noe med det. Vi legger alle ressursene våre i «Greit, nå vet vi hvor feilen lå. La oss gå videre». Det Tanya og jeg tror på, er at før vi ... hvorfor skal vi kaste bort energi på å lete etter skyld hvis noen eller noe bare kan ta fullt ansvar, noe som er avgjørende? Vi har ikke nådd målet vårt. Vi bruker alltid språket «vi», som i «vi har ikke nådd målet vårt». Jeg, salgslederen, og du, selgeren, har ikke innfridd forventningene våre. Nå kan vi forstå hvordan vi kom hit, og hvordan vi ønsker å gå videre og gjøre noe annerledes. Hva kan du gjøre? Hva kan jeg gjøre, og hva kan vi gjøre?

Tanya:

Ja. Det bringer oss tilbake til den andre hjørnesteinen vi ikke har nevnt, nemlig å være forpliktet til det som er. Når vi sier «forpliktet til det som er», mener vi ikke «Å, dette er bare slik det er. Det er som det er. Det er ingenting jeg kan gjøre». Det er ikke det. Det handler om å være forpliktet til det som faktisk er. Dette er situasjonen vi befinner oss i akkurat nå. Dette er utgangspunktet vårt, ikke det vi skulle ønske at det var. Jeg skulle ønske vi hadde nådd salgsmålet. Jeg skulle ønske hun var en bedre selger. Jeg skulle ønske at de ikke hadde vært syke og hadde jobbet hardere eller i helgen. Det er ikke startstreken. Startstreken er at vi ikke nådde salgsmålene. Hva skal vi gjøre nå?

Tim:

Mhm (bekreftende). Jeg elsker dette. Jeg elsker denne måten å tenke på. Å endre fortellingen vår, måten vi tenker på og ordene som kommer ut av munnen vår. Hvis dette er nytt for oss, og vi alltid strever med «Greit, hvem skal få skylden? Hvem skal jeg ... Hvem skal jeg skylde på for dette?», har jeg svært overfladiske relasjoner til teamet mitt, menneskene rundt meg og kanskje til og med medgründerne mine. Hva er det første steget vi bør ta? Hvordan setter vi i gang? Hvordan setter vi oss ned og sier «Greit, vi må arbeide med relasjonen vår»? De fleste jeg snakker med i næringslivet, og jeg liker virkelig ikke dette, så jeg håper jeg ikke støter noen, bruker uttrykket «Vi er for opptatt. Jeg er for opptatt til å fokusere på dette». Uten dette fundamentet kommer vi alltid til å være for opptatt. Hvordan begynner vi? Hvor begynner vi?

Matt:

Ja. Jeg kan ta det første forsøket. Det finnes mange måter å begynne på. Faktisk vil jeg hevde at det finnes uendelig mange måter å begynne på. Det hjelper kanskje ikke det store antallet lyttere dine, Tim. Én måte å begynne på er å kommunisere sannheten. Når det gjelder konseptet, brukte jeg tidligere uttrykket «jeg har ikke tid», og Tanya kommer til å le fordi tid stadig dukker opp rundt meg. Det er ikke sannheten, Tim. «Jeg har ikke tid» er ikke sannheten.

Sannheten er: «Jeg prioriterte ikke denne oppgaven eller dette ansvarsområdet med den tiden jeg har til rådighet.» Jeg snakker om å si sannheten, om å uttrykke sannheten sin. «Jeg prioriterte ikke tiden» er en mer sannferdig uttalelse, og det er én vei til å åpne en samtale. Nå er det bare «Greit, wow, det er sant. Matt prioriterte ikke noe. Wow, hva prioriterte han?» Vi kan bruke verktøyene vi har laget her til å gå inn i en fantastisk utforskende samtale. For å følge Tanyas poeng er sannheten nå startstreken, og så ser vi hvor det går. Det skapes mye effektivitet og fokuseres mye energi på et bedre resultat når man begynner med sannheten.

Tanya:

Mhm (bekreftende). Ja, jeg er enig i at det er viktig å ha en åpen og hjertefølt samtale. Jeg vil også si at hele greia i en virksomhet, der folk sier «Å, jeg har ikke tid til å fokusere på relasjonen», handler om spørsmålet: Hva koster det å ikke fokusere på relasjonen? Noen ganger tenker jeg på det som noe så enkelt som at jeg ber folk tenke på når de er i en dagligvarebutikk. Nesten alle har stått i kø ved en kasse sammen med noen, eller trillet en handlevogn, og så kommer noen bakfra og begynner å dytte dem fremover. Den naturlige reaksjonen vår er å stritte imot og bli anspent. Men hvis vi snur oss og ser at personen er ektefellen vår, barnet vårt eller en venn vi har en relasjon til, er vi mye mer tilbøyelige til å la dem lede oss.

Når det gjelder virksomhet, hadde jeg nettopp denne samtalen med min 15 år gamle sønn da jeg dro hjemmefra i dag, fordi han ønsker å begynne i næringslivet. Vi snakket om at «Ja, du kan gå inn i handel og skaffe deg alle de tekniske ferdighetene. Men det viktigste er å lære hvordan man leder mennesker, fordi du kan være den beste prosjektlederen, den beste organisatoren og den beste til å håndtere fakta og deler, men hvis du ikke får mennesker til å ville gjøre det du trenger at de skal gjøre, er du helt fortapt.» Poenget er virkelig å investere i relasjonene dine på forhånd, for hvis du ikke har tid til det, kommer du til å miste mye tid senere på å administrere dem eller forsøke å reparere det som er galt.

Tim:

Ja. Jeg liker at du gikk dit. Det satte i gang en rekke historier og tanker. Ja, relasjoner betyr noe. Det spiller ingen rolle at det er 2020 akkurat nå. Relasjoner betyr fortsatt noe. De betydde noe for 10, 20 og 30 år siden, og de kommer til å bety noe når vi går inn i denne ukjente fremtiden. Vi trenger relasjoner, men vi må også vite hvordan vi navigerer i relasjoner. Dere har begge nevnt tillit flere ganger, og grunnlaget for enhver relasjon er tillit. Ikke tillit i betydningen «Jeg stoler på at du ikke kommer til å dolke meg i ryggen». Det er én ting. Men tillit til at du vil ha ryggen min, og tillit til at når ting blir vanskelige, vil vi stå sammen. Vi kommer ikke til å lete etter skyld eller etter hvem som har skylden. Vi kommer til å navigere konstruktivt gjennom konflikten. Alt dette begynner med tillit.

Patrick Lencioni snakker om dette i boken sin om teamets fem dysfunksjoner, der du ikke kan ha et team uten tillit. Du må ha dette fundamentet. Jeg liker hvordan dere, kanskje bevisst eller ubevisst, har bygget videre på dette: «Greit, nå har vi tillit. Hvordan bygger vi faktisk relasjoner?» Jeg tror at hvis du lytter og kanskje er grunnlegger av et selskap uten et eget HR-team, eller kanskje du har et, så tar det ikke mye tid. Det kan kreve mye innsats, men å bygge relasjoner og begynne å utvikle disse relasjonene gjør at ting kommer til å flyte og bevege seg mer naturlig. Du vil kunne komme forbi den skyldsamtalen som noen ganger tar uker. Jeg har vært involvert i slike situasjoner der det er «Greit, en feil har skjedd. Hvordan går vi videre herfra?»

Matt:

Ja. Det går tilbake til effektivitet. Enten du er en oppstartsbedrift og er den eneste som arbeider i virksomheten, har du en visjon og ønsker å komme et sted. For å drive handel og tjene penger må du ha en relasjon til en kunde, en investor eller noen andre. Hvis du er et stort multinasjonalt selskap eller en offentlig myndighet, består alt av en rekke relasjoner – internt, med kundene, hjemme med familien, siden du sannsynligvis tilbringer mye tid på jobb, og når du beveger deg mellom disse to kjerneområdene i livet. Ja, absolutt. Evnen til å være i relasjoner både i gode og dårlige tider er avgjørende for virksomheten. Det er slik vi inspirerer mennesker. Derfor snakker vi så mye om relasjonsbasert ledelse. Jeg tror ikke, Tim og Tanya – jeg vil gjerne høre deres mening – at man kan lede noen noe sted når vi beveger oss mot målene våre, hvis tilliten blir svekket. Folk slutter å følge. De slutter å bevege seg sammen med deg. Hva tenker dere om dette?

Tanya:

Jeg er helt enig. Jeg vil til og med si at relasjoner betyr mer enn noe annet akkurat nå. Når vi ser på det som skjer i verden, med teknologi og med at livet blir svært transaksjonelt, finnes det ikke lenger mye ansikt-til-ansikt-interaksjon, og folk mister evnen til å kommunisere med hverandre. Mediene er overalt, og det finnes mistillit til selv informasjonen som blir formidlet. Det er nesten som om tillit og relasjoner blir en stadig mer verdifull handelsvare, fordi de er så sjeldne. Folk mister evnen til å ha dem og utvikle dem. Jo mer mennesker kan arbeide med dette, desto sterkere blir de.

Tim:

Ja. Det handler virkelig om hva tillit betyr i dagens verden, og hva relasjoner betyr i dagens verden. Det er fint å si «Hei, vi fokuserer på å bygge relasjoner i virksomheten vår og med kundene våre», men hvis du har blitt såret i en relasjon én, to eller tre ganger, kan det være vanskeligere å vinne tilliten tilbake. Hvis du bygger en virksomhet, en merkevare eller et team, hvorfor ikke begynne på riktig måte og stå for det du tror på? Hvis noe går galt i virksomheten, eller noen sier ting som ikke passer med det du prøver å gjøre, bruker du, også rundt kartet, de riktige ordene: stopp, tenk, velg og iverksett. Det handler virkelig om konseptet «Hei, la oss stoppe et øyeblikk og tenke over hva som skjer», og så har vi et valg, og nå må vi iverksette det valget.

Jeg liker den visuelle fremstillingen og også selve språket. Jeg er en prosessperson og elsker prosesser, så dette taler virkelig til meg: «Greit, jeg må stoppe et øyeblikk.» Du har en person som har blitt såret av relasjoner, la oss si i næringslivet, i podkastens sammenheng. Hvilket råd vil dere gi disse menneskene?

Matt:

Et par ting. Det finnes alltid en mulighet akkurat nå til å forstå hvor du selv bidro til at du ble såret. Hvis noen har blitt såret i en relasjon, kan blikket deres være laserfokusert på den andre personen som forårsaket såret. Kanskje en støtteperson, en leder, en sjef – uansett hvilket ord du vil bruke. Jeg vil si at én retning er å vende blikket innover, mot deg selv, helt inn i sjelen, og si: «Hvor bidro jeg? Hvor er jeg ansvarlig for at relasjonen utviklet seg slik?» Én måte jeg vet at jeg har blitt såret på tidligere, og jeg vet når det var min egen feil, er når jeg ikke sa fra, når jeg ikke hadde mot til å si fra og fortelle sannheten og si «Dette er ikke greit». For meg ble tilliten ikke brutt fordi den andre personen behandlet meg dårlig, men fordi jeg ikke hadde mot til å stole på meg selv, reise meg og si «Stopp. Dette er ikke greit».

Det finnes en naturlig tendens til å skylde på noen andre. Jeg vil si at én retning er å vende seg innover. Etter min erfaring fra selskaper finnes det en mangel på sannhet på grunn av frykt for å miste jobben og frykt for konsekvenser. Jeg skulle ønske jeg hadde møtt Tanya for mange år siden, slik at vi kunne ha skapt dette tidligere, for det ville hjulpet meg til å lykkes mye mer i de første årene av karrieren min. Å kunne uttrykke sannheten min uten at den må være den absolutte sannheten. Det jeg prøver å si, Tim, er å dele perspektivet mitt. Så kan man sitte med det, bli værende og skape nytt derfra. Enten du er en oppstartsbedrift eller en stor virksomhet, arbeider vi hele tiden for å fornye oss for å blomstre, og det må komme fra å snakke sant. Jeg vet at dette var mange ord, men det ville vært min retning: Gå innover først, ta ansvar og uttrykk sannheten din.

Tanya:

Mhm (bekreftende). Det går tilbake til spørsmålet: Hva kan jeg lære av denne situasjonen? Hva kan jeg lære om meg selv? Hva kan jeg lære om hva jeg tåler, og hva jeg ikke tåler? Hva kan jeg lære om hvor jeg er villig til å gå? Alt dette spiller vanligvis inn når vi har blitt såret. Det bringer oss alltid tilbake til uttrykket «Det skal to til for å danse tango». Jeg er helt enig med Matt i at jo mer komfortable vi blir med å ha hjertefølte samtaler der vi holder fast ved sannheten vår uten å skylde på noen andre, desto bedre. Vi kan holde fast ved en diametralt motsatt sannhet og dele den med noen uten å være konfronterende. Jo bedre vi blir til det, desto bedre blir relasjonene våre.

Matt:

Vi trenger ikke å være enige. Jeg liker det, Tanya. Vi trenger ikke å være enige, Tim. Tanya kan tenke rødt, og jeg kan tenke blått, og vi kan ha en svært opphetet og nysgjerrig debatt og avslutte med «Greit. Du tror på rødt, jeg tror på ... greit». Det var en utrolig samtale som beriket retningen vi var på vei i. La oss fortsette.

Tanya:

Ja. Det skjer hele tiden. En gang lyttet mannen min til arbeidet vårt. Vi var i en Zoom-samtale, og jeg hadde på meg hodetelefoner. Jeg gikk av samtalen, og mannen min sa: «Det høres ut som dere ikke er på samme side i det hele tatt.» Jeg bare: «Hæ? Hva? Nei, det går helt fint. Vi bare snakket oss gjennom det.»

Tim:

Jeg liker det. Dere har tillit, og dere bygger en relasjon. Konflikt blir ikke lenger sett på som konflikt. Det blir sett på som at vi har en uenighet, at vi nå har en arbeidsflyt for å jobbe oss gjennom den, og at vi på slutten av dagen kommer til å si «Hei, vi snakkes i morgen».

Matt:

Det finnes mye samsvar, Tim. Mye samsvar. Vi havner i disse situasjonene, og tradisjonelt kalles det konflikt. Nå kaller jeg det skapelse. Vi skaper et bedre resultat fordi Tanya tar et standpunkt, jeg tar et standpunkt, og så ... Det er ikke vinn-vinn. Vi slår ikke sammen tankene våre. Et bedre resultat kommer alltid fra konflikt. Det er utvikling.

Tim:

Mhm (bekreftende). Ja, det er det. Det er slik vi utvikler oss, men det handler også om hvordan vi møter det. Jeg tror det er her de tidligere podkastene med dere begge kommer inn. Hvis lytterne våre ikke har hørt dem, må de gjøre det, for de har virkelig påvirket meg når det gjelder hvordan jeg håndterer konflikt. Hvordan tar jeg ansvar for handlinger og ord uten å dvele ved dem, men heller reflektere over dem og finne ut hvordan jeg kan gå videre med dem, personlig og i virksomheten? Jeg liker det. Vi kunne sikkert fortsatt i et par timer om dette temaet, og jeg elsker det, men når vi nå runder av, vil jeg gjerne høre noen avsluttende tanker om relasjoner og om hvordan dette enkle, men samtidig svært gode og kraftfulle verktøyet har påvirket dere. Noen siste tanker om det?

Matt:

Ja. Jeg kan begynne. Jeg vil si at jeg kan vurdere livskvaliteten min ut fra kvaliteten på relasjonene jeg har. Relasjonen jeg har til meg selv, relasjonen jeg har til deg, Tim, til Tanya, relasjonen til deg, relasjonen til kona mi, tenåringene mine og storfamilien min. Kvaliteten og de ulike nivåene i alt dette påvirkes direkte av hvordan jeg navigerer i relasjonene. Min siste tanke er at jeg tidligere unngikk konflikt fordi jeg trodde det ville jevne ut ting og gjøre at alt gikk fint.

Men du verden, jeg ødela mange relasjoner fordi jeg unngikk konflikt. Nå sier jeg, selv når jeg ikke vet hvordan jeg skal løse noe: «Hei, jeg har et problem, og jeg vet ikke hvor jeg skal gå videre.» Det er utrolig hvordan ressursene dukker opp for å løse problemer. Den siste tanken er: Hvis du sitter fast i en relasjon, eller hvis du har en relasjon som fungerer godt og ønsker å ta den enda lenger, trenger du ikke vite hva som kommer etterpå. Du trenger bare å uttrykke hvor du befinner deg akkurat nå. Takk for at jeg fikk være med, Tim. Jeg elsker å samarbeide med deg.

Tim:

Takk.

Matt:

Tanya?

Tanya:

Ja. Jeg vil legge til at jeg er enig i alt du sier-

Matt:

Ikke alltid.

Tanya:

Jeg synes dette er svært viktig. Nei, ikke alltid, men akkurat nå er jeg enig i alt du sa. Det er virkelig viktig å komme seg ut av tanken om at enhver konflikt må ha en vinner og en taper. Vi kan komme oss ut av det og også bestemme oss for å ta ansvar for beslutningene vi tar. Det fjerner oss fra offerrollen. Det gir oss kraft til å bestemme hvor vi vil gå med relasjonene våre. Selv om det innebærer «Greit, jeg velger å gå inn i en konflikt, og det kan få konsekvenser».

I stedet for å føle «Å, jeg ble såret av dette», gir det oss kraft, fordi det blir som å si: «Egentlig valgte jeg dette, og jeg bestemte at det var viktigere for meg å ta samtalen, selv om det kan få konsekvenser eller noe ikke ender slik jeg håper.» I stedet for å si «Å, jeg burde ikke ha tatt den samtalen, for se, det er bare enda et bevis på at den fører til et problem eller kan gjøre ting verre». Jeg tror denne forskjellen, det å gå fra offerrollen til å få kraft, også er nyttig når det til slutt handler om å gi oss kraft til å gjøre alle relasjonene våre bedre.

Tim:

Hmm. Tusen takk. Det var så mye verdifull innsikt, selv i de avsluttende uttalelsene deres. Jeg har virkelig satt pris på tiden deres, innsikten deres og det dere har å tilby fellesskapet vårt. Ikke bekymre dere, lyttere, vi kommer til å ha en lenke til nettstedet HTIinstitute.com, samt relasjonskartet, i shownotatene på nettstedet vårt.

Med det vil jeg takke dere så mye, Tanya og Matt, for at dere tok dere tid i dag og ga så mye verdi i denne samtalen om relasjoner. Jeg setter pris på dere begge og innsikten og visdommen dere har å tilby. Én ting jeg sa i podkasten, og som jeg vil si igjen, er: «Jeg har mye arbeid å gjøre med relasjonene mine, så jeg setter pris på coachingen dere har gitt meg.» Til lytterne våre: Takk for at dere lytter. Vi er her for dere på grunn av dere, og vi vil gjerne høre tankene og kommentarene deres, så ta gjerne kontakt. Sjekk også ut nettstedet vårt på peoplemanagingpeople.com, og sørg for å registrere dere. Vi har mye flott innhold på vei. Med det avslutter vi. Ha en flott dag, alle sammen. Skål.