Les transkripsjonen:
Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom boten ikke er korrekt 100 % av tiden.
Becca Banyard: I samtaler om KI og den nye stjernen i byen, ChatGPT, har jeg ofte vært inne på tanken om at mennesker skal erstattes. Men finnes det en verden der KI-verktøy kan brukes til å bygge relasjoner?
Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programlederen din, Becca Banyard!
I dag har jeg med meg CT Leong. Han er medgrunnlegger av EngageRocket, en plattform for programvare til medarbeiderengasjement som hjelper mellomstore virksomheter med å utvikle myndiggjorte ledere, engasjerte team og fremragende organisasjoner. CT skal fortelle oss hvordan ChatGPT kan hjelpe HR-medarbeidere, ledere og andre ledere med å skape bedre menneskelig kontakt på arbeidsplassen. Så følg med!
Hei, CT, og velkommen til programmet!
CT Leong: Takk for invitasjonen, Becca.
Becca Banyard: Det er virkelig flott å ha deg her i dag. Før vi begynner samtalen om ChatGPT og hvordan det kan hjelpe ledere med å bli bedre ledere, vil jeg gjerne vite litt mer om bakgrunnen din frem mot medgrunnleggelsen av EngageRocket, samt hva du gjør nå og hva du brenner for.
CT Leong: Absolutt. Jeg er faktisk utdannet økonom. Så jeg er en tallnerd. Jeg liker å leke meg med data. Jeg tok bachelorgraden min i Storbritannia ved University of Cambridge. Deretter studerte jeg statsvitenskap ved Columbia University i New York, og tjenestegjorde i omtrent seks år som kamppoffiser i marinen før jeg gikk over til en regional direktørrolle i Gallup.
Jeg tilbrakte omtrent fem år i Gallup, der jeg faktisk jobbet sammen med medgründeren min i EngageRocket og hjalp Fortune 500-selskaper med utfordringer knyttet til medarbeiderengasjement, samtidig som vi gjennomførte organisasjonsanalyser for dem. Og jeg tror medgründeren min og jeg på det tidspunktet kunne se begge sider av saken.
Vi så hvordan selskaper egentlig ikke klarte å løse engasjementsproblemene sine med undersøkelser én gang i året. Leverandørene var heller ikke godt nok rigget til å hjelpe dem med problemene som oppsto mellom de store undersøkelsene. Derfor hoppet vi ut av det og startet EngageRocket i 2016. Siden den gang har vi utviklet oss og bygget selskapet globalt.
Når det gjelder hva jeg brenner for, er jeg veldig begeistret for retningen vi beveger oss i, der vi nå tar teknologi inn i arbeidet vårt i langt større grad. Jeg føler at arbeid tar opp så mye av den våkne tiden vår. Og lenge lot vi det på en måte gå sin gang. Jeg tror det først er de siste årene at vi har tatt en langt mer vitenskapelig tilnærming til å forbedre menneskers arbeidsliv.
Og dermed også livene deres. Det begeistrer meg veldig, og muligheten til å bruke teknologi på dette området gir meg stor tilfredsstillelse.
Becca Banyard: Ja, det er fantastisk, og her i People Managing People er vi opptatt av arbeidslivets fremtid og hvordan vi kan gjøre arbeidsplassen bedre for alle. Så jeg vil gjerne gå videre til ChatGPT og teknologi, og snakke om hvordan vi, som du sa, kan ta teknologi inn i arbeidet vårt for å gjøre arbeidslivet bedre og dermed også livene våre bedre.
Hvilken rolle ser du for deg at teknologier i utvikling, som ChatGPT, vil spille når det gjelder å styrke ledere?
CT Leong: Jeg liker det spørsmålet, Becca, for når jeg tenker på dette og på hvordan vi ønsker å skape myndiggjorte ledere, er det en stor del av formålet vårt i EngageRocket. Vi måtte virkelig ta et skritt tilbake og se på hvorfor ledere kanskje ikke er myndiggjort i organisasjoner.
Da vi tok dette skrittet tilbake, gikk vi ned i kaninhullet for å finne ut hvordan ledere i det hele tatt blir ledere. Svært få ledere blir ledere fordi de allerede var gode ledere. Ingen er leder før man blir leder. Så hvordan blir man leder?
Du er en god selger. Du er en god kundeservicemedarbeider. Du er en god ingeniør, eller hva det måtte være. Så blir du forfremmet til ledelse. Og plutselig har du, på magisk vis, superkrefter – eller det forventes at du skal ha superkrefter. Du får mer ansvar. Du må håndtere flere interessenter.
Du må samordne ressurser fra flere ulike avdelinger. Og de fleste ledere må lære dette på jobben, samtidig som de håndterer mange skjulte ansvarsområder. Ting som én-til-én-samtaler: Hvordan skal jeg ha den samtalen med teamet mitt? Ansettelse og innføring av nye teammedlemmer, gjennomføring av medarbeidersamtaler, å gi konstruktive tilbakemeldinger, håndtering av medarbeidertilfredshet, veiledning og karriereplanlegging. Det er overveldende.
Og det finnes svært få organisasjoner, bortsett fra kanskje de aller største Fortune 500-selskapene, som investerer nok i leder- og ledelsesutvikling til å kunne hjelpe med alle disse områdene. Faktisk ble det nylig gjennomført en meningsmåling på LinkedIn med over 13 000 respondenter. De ble spurt om ledere får tilstrekkelig opplæring og støtte til å kommunisere med og lede teamene sine effektivt.
91 % svarte «nei, det gjør de ikke». Og det er her jeg vil knytte dette tilbake til spørsmålet om hvilken rolle teknologi spiller når det gjelder å myndiggjøre disse lederne, som nesten er satt opp for å mislykkes fra starten. De går inn i jobben med å lede et team uten nødvendig utstyr, opplæring og verktøy for å lykkes.
For å bryte dette ned finnes det to hovedkomponenter ved det å være en god personalleder, ikke sant? Det er den menneskelige siden, og dette er den delen teknologien aldri kan berøre. Å bygge et tillitsfullt miljø, psykologisk trygghet, å dele et måltid med teamet, knytte kontakt utenfor jobben, sette tydelige forventninger, løse konflikter mellom teammedlemmer og få noen til å føle seg velkommen når de blir en del av teamet ditt.
Dette er ting du må gjøre som menneske. Du får det gjennom opplæring og rollemodellering. Men hvor kommer teknologien inn? Teknologien kommer inn i ledelsesprosessene. Og det finnes mange skjulte ledelsesprosesser som det ikke snakkes om. Vi har for eksempel ansettelse, innføring, avslutning av arbeidsforhold, tildeling av tilganger, velkomstmeldinger, avskjedsmeldinger, oppfølging av intervjutilbakemeldinger og referanser fra kandidater.
Det handler om prestasjonsveiledning, å kunne planlegge én-til-én-samtaler, holde oversikt over agendaer, mål og fremdrift, loggføre tilbakemeldinger og svarene på dem, og se om de faktisk gjør en forskjell for denne personens utvikling når det gjelder teamengasjement. Å analysere viktige problemer og til og med utforme en enkel workshop for å diskutere: Hva gjør vi når vi ikke er fornøyde, og hva kan vi gjøre med det?
Og så har vi små ting som påminnelser, ikke sant? Ikke bare noens arbeidsjubileum, som «Becca, det er ett år siden du begynte. Gratulerer, og takk for at du er en del av teamet vårt.» I dag er alt dette en del av ledelsesprosessen. Og det er her teknologien faktisk kan gi en hjelpende hånd eller nesten fungere som en andrepilot for ledere som for det første ikke er satt opp for å lykkes.
Og for det andre: Selv de beste lederne har mange andre ting på arbeidslisten enn bare personalledelse. Så hvordan gjør vi det mulig for og støtter disse lederne slik at de også kan gjøre jobben sin som personalledere?
Becca Banyard: Jeg er nysgjerrig på hva du da vil anbefale en organisasjon som ønsker å myndiggjøre lederne sine og gi dem muligheten til å forbedre prosessene sine. Hva bør de neste stegene være når det gjelder å ta i bruk eller bygge inn teknologi, ChatGPT eller andre former for KI i prosessene sine?
CT Leong: Det er et godt spørsmål. Jeg tror den lettest tilgjengelige gevinsten med KI ofte er automatisering. Det finnes allerede mange prosesser som er manuelle. Man kan ganske enkelt undersøke disse prosessene og se hvor man bruker mange Excel-ark.
Hvor sender vi enorme mengder e-post for å koordinere? Hvor bruker vi mye tid på å gå frem og tilbake om noe som kunne vært gjort automatisk? Det er den lettest tilgjengelige gevinsten. Når det gjelder generativ KI, som ChatGPT, ville jeg nesten begynt med å spørre: Hvor behandler vi for det første mye informasjon og oppsummerer den til noe av verdi?
Et eksempel fra EngageRocket er at mange ledere brukte mye tid før medarbeidersamtaler på aktivt å innhente tilbakemeldinger fra personer teamet deres samarbeidet med. De brukte lett 8–10 timer per medarbeider på å sende e-post til kolleger og samarbeidspartnere for å få tilbakemeldinger. Deretter oppsummerte de tilbakemeldingene i et format som passet inn i skjemaet for medarbeidersamtalen, før de la dataene inn i skjemaet.
Og 8–10 timer per medarbeider gjelder hver eneste runde med medarbeidersamtaler. Dette var derfor et område der teknologi som ChatGPT virkelig utmerker seg. Den er god på å behandle store datamengder og på automatisering. Å kunne oppsummere disse tilbakemeldingene var derfor et flott tillegg.
Og den kan til og med generere tilbakemeldingen i utgangspunktet. Personene vi har snakket med, måtte ofte også bruke tid når de mottok en forespørsel om tilbakemelding fra en leder. Det kunne være 30 minutter, 45 minutter eller til og med en time på å huske hva som hadde skjedd, skrive det ned og sende det tilbake til lederen.
Alt dette kan også håndteres av ChatGPT. Du kan for eksempel bare skrive ned de tre viktigste tingene personen har hjulpet deg med. Deretter lager GPT-motoren en ganske grundig tilbakemelding for deg, som du kan redigere og sende tilbake til lederen. Vi har automatisert noe av dette i EngageRocket-produktet vårt.
Det er bare ett svært avgrenset bruksområde. Det finnes så mange flere. For eksempel tror jeg HR-partnere bare bør gå til lederne sine og si: «Hvis jeg er HR-partneren din og du er leder, Becca, vil jeg bare spørre deg: Hva hater du at jeg stadig maser på deg om?»
For HR-partnere maser ledelsen om veldig mange ting, ikke sant? Jeg er sikker på at de fleste er høflige og får ting gjort, men det er frustrerende. Det ligger utenfor arbeidsflyten. Så det er et veldig godt sted å begynne.
Becca Banyard: Vi har hatt KI-teknologi en stund, men med lanseringen av ChatGPT skjedde det en betydelig omveltning på arbeidsplassen. Jeg tror folks øyne ble åpnet for hvor dramatisk arbeidslivet kan endre seg de neste årene. Fra ditt perspektiv: Hvordan tror du innovasjon innen teknologi og KI vil påvirke ledelsespraksis i årene som kommer?
CT Leong: Jeg tror den største virkningen blir at det vil løfte kvaliteten på personalledelse over hele linjen.
Du vil alltid ha de personene som ifølge Gallup-forskning utgjør omtrent én av ti, og som rett og slett er gode ledere. De er født til å være gode ledere. Jeg tror ikke teknologien vil påvirke denne gruppen særlig mye, fordi de allerede er gode. Jeg tror det handler om resten av oss. Vi har potensial til å bli gode, men vi snubler i ulike ting.
Og dette er den store rollen teknologien faktisk kan spille: Den kan hjelpe oss med å bli mer menneskelige, paradoksalt nok ved å fjerne mange av de prosessrelaterte delene av ledelse og la oss konsentrere oss mer om den menneskelige siden. Samlet sett vil dette kunne gjøre personalledelsen mer personlig, slik at man kan tilpasse ledertilnærmingen til ulike personer i teamet basert på hvordan de lærer, hvordan de utvikler seg og hvilke personlige og profesjonelle mål de har.
Ledelsen vil nå være bedre rustet til å håndtere dette og knytte det til virksomhetens mål og organisasjonens behov. Alle disse verktøyene vil gjøre ledelsesprosessene mindre som alkymi og mer som vitenskap.
Becca Banyard: Når denne endringen kommer, og harde ferdigheter kanskje blir mindre relevante for ledere fordi de tar i bruk mer teknologi for å håndtere noen av prosessene de tidligere måtte gjøre selv, hvilke myke ferdigheter tror du blir avgjørende for at ledere skal skille seg ut og lykkes?
CT Leong: Det finnes så mange. Dette er en svært interessant dynamikk, for når du går fra å være individuell bidragsyter til å bli leder, er den største endringen at produktiviteten din ikke lenger handler om hva du selv kan gjøre. Produktiviteten din handler nå om hva hele teamet ditt bidrar med til selskapet. Evnen til å samle teamet, engasjere det og samordne det med målene virksomheten har, blir helt avgjørende.
Strategisk tenkning vil derfor aldri forsvinne. Det å forstå selskapets retning og oversette den til din funksjon, enten det gjelder internrevisjon, økonomi eller HR, vil alltid være viktig. Vi må kunne oversette det selskapet prøver å oppnå, til hva slags verdi funksjonen vår kan tilføre.
Det kommer aldri til å forsvinne. En annen ting som aldri forsvinner, er evnen til å ha avgjørende samtaler, som vanskelige samtaler med mennesker for å løse bestemte ting som kan være vanskelige å løse. Det handler om å kunne forhandle godt og faktisk få mennesker til å forstå det du sier.
Noen ganger kan det være en utfordring for enkelte, meg selv inkludert. Og så har vi evnen til å være en veileder. Det innebærer mange underferdigheter, som evnen til å observere atferd, trekke slutninger om ferdigheter ut fra bestemte handlinger, korrigere atferd når det er nødvendig og gi oppmuntring når noen trenger det.
Jeg vil samle alt dette under ferdigheter innen veiledning. Alle disse myke ferdighetene kommer faktisk til å bli langt viktigere. Jeg vil si at de blir enda viktigere enn harde ferdigheter. Som du nevnte tidligere, Becca, tror jeg halveringstiden for ferdigheter virkelig blir kortere. World Economic Forum og IBM har funnet at halveringstiden for ferdigheter nå er mellom to og et halvt og fem år.
Det betyr at enhver hard ferdighet eller teknisk ferdighet du tilegner deg i dag, bare vil være halvparten så relevant om to og et halvt til fem år som den er i dag. Og denne perioden blir stadig kortere. Så som leder: Hva er det varige du trenger å investere i når det gjelder ferdigheter? Paradoksalt nok er det nå de myke ferdighetene.
Becca Banyard: Det var en veldig interessant statistikk. Den har jeg ikke hørt før. Hvilke konsekvenser får dette for organisasjoner? Hva kan de gjøre for å hjelpe lederne sine med å utvikle ferdigheter på de riktige områdene, slik at de holder seg relevante og fortsetter å tilføre verdi til teamet?
CT Leong: Det er et flott spørsmål. Jeg tror det i stor grad er ledelsesutviklingens hellige gral. Tilnærmingen jeg har sett fungere best, og som jeg vil si er strategisk snarere enn taktisk, er at menneskelig utvikling egentlig kan deles inn i tre komponenter. Det kalles 70/20/10-regelen, og jeg synes den er svært nyttig.
I utgangspunktet kommer 70 % av menneskelig læring fra erfaring på jobben. 20 % kommer fra veiledning og mentorskap. Bare 10 % kommer fra formell læring i klasserom. Denne lille regelen gir oss et hint om hvordan vi kan bruke strategien til å myndiggjøre ledere i organisasjonen. Det er litt som å få barn.
Du kan ta alle svangerskapskursene du vil, men du lærer aldri hvordan det er å skifte bleie eller bade en baby før du faktisk har en. Det samme gjelder ledelse. Du kan ta alle lederkursene du vil, men før du faktisk leder et team og går gjennom et helt år, lærer du ikke hvordan man ansetter noen, hvordan man tar dem inn i organisasjonen, hvordan man avslutter et arbeidsforhold, eller hvordan man gjennomfører en medarbeidersamtale. Du lærer ikke hvordan du gjennomfører en serie én-til-én-samtaler, hvordan du forstår utviklingsmålene til teamet ditt og knytter dem, eller ikke knytter dem, til det organisasjonen ønsker.
Du lærer heller ikke hvordan du håndterer skuffelse fra personer i teamet ditt, hvordan du håndterer konflikter mellom teamet ditt og andre eller konflikter innad i teamet. Jeg tror derfor at det å sikre en sunn strøm av nye ledere som kommer til, faktisk bygger opp organisasjonens evne til å utvikle og utruste ledere.
Det er den første delen. Den dekker de 70 prosentene med opplæring på jobben. Det kommer nesten til å skje automatisk. Den andre delen er veiledning og mentorskap. Hvordan oppmuntrer vi mer erfarne ledere i en organisasjon til å veilede og være mentorer for ledere som kanskje strever, eller på den andre siden nye ledere som faktisk har stort potensial?
De ønsker å løfte ferdighetene sine til neste nivå. Å bygge en kultur som oppmuntrer til slik kunnskapsdeling, gir uansett alle slags andre fordeler. Det gjelder erfaringsdeling, bedre kontakt innad i organisasjonen og så videre. Jeg er personlig ikke noen stor tilhenger av formelle mentorprogrammer.
Jeg tror egentlig ikke de fungerer særlig godt. Men det er en start. Og hvis vi må begynne med noe programbasert, er det nyttig. Det jeg vanligvis vil anbefale, er å finne to eller tre ledere som naturlig ønsker å være mentorer eller veiledere for yngre ledere, og finne fem til ti nye ledere eller mellomledere som ønsker å forbedre lederegenskapene sine. Knytt disse personene sammen og se hvor det fører.
Over tid vil du begynne å se mer og mer av denne positive atferden gjenta seg, fordi personer som selv har fått veiledning, ofte blir gode til å veilede andre. Og så har vi de siste 10 prosentene. Det er der budsjetter på flere milliarder allerede går i dag. Jeg tror ærlig talt at selskaper noen ganger bruker for mye på opplæring i håp om at dette skal endre atferd.
Det utgjør bare 10 %. Jeg vil derfor si at du faktisk kan halvere opplæringsbudsjettet og fortsatt klare deg fint, hvis du investerer her.
Becca Banyard: Hvis du skulle halvere opplæringsbudsjettet, hva ville du anbefale at organisasjonen brukte det gjenværende budsjettet på for å få mest mulig igjen for pengene? Hvilken type opplæring, eller har du en ideell modell for læring og utvikling som du vil anbefale?
CT Leong: Var det Abraham Lincoln som sa: «Hvis jeg hadde åtte timer på å hugge ned et tre, ville jeg brukt de første sju timene på å slipe øksen» eller noe i den retningen? Ja. Så hvis vi frigjorde dette lærings- og utviklingsbudsjettet, ville jeg personlig investert mer i personellanalyse eller HR-analyse.
Jeg ville virkelig prøvd å forstå organisasjonen min bedre, for jeg tror denne bevegelsen har fått stadig større betydning de siste årene. Men i dag finnes det fortsatt et stort antall organisasjoner som tar mange svært kostbare HR-beslutninger uten gode data. Hvis du bestemmer hvor du skal spise lunsj basert på magefølelse, er det greit.
Men hvis du bestemmer deg for å tilby gratis lunsj til en kostnad på 5–10 millioner dollar i året basert på magefølelse, er det et problem. Personalanalyse kan bidra ved å hjelpe oss med å forstå data fra medarbeiderundersøkelser, arbeidsstyrkedata, koble resultatdata med virksomhetsdata og data om medarbeideravgang, og forstå hvilke drivere organisasjonen fungerer ut fra.
Dette omfatter også analyse av læringsbehov. For alt vi vet, bruker vi kanskje 60 % av opplæringsbudsjettet på programmer og kurs som bare dekker behovene til 10 % av organisasjonen. Jeg ville derfor slipt øksen ved å investere litt mer i evnene våre til å forstå organisasjonen, og deretter satt inn ressursene på en mer intelligent måte.
Jeg tror ikke engang det vil ta halvparten av læringsbudsjettet. Læringsbudsjettene er så store at det bare vil være en brøkdel.
Becca Banyard: Jeg liker den sammenligningen. La oss se litt mer mot fremtiden. Hvilke arbeidsområder tror du vil bli mest forstyrret av innovasjon?
CT Leong: Jeg tror det er tre områder. Det første handler om læring og utvikling.
Vi har snakket mye om dette. Grunnleggende sett befinner vi oss alle, enten vi liker det eller ikke, på et løpebånd for kontinuerlig utvikling av ferdigheter. I løpet av livet og karrieren kan vi ikke løpe fra det. Og på grunn av dette behovet og ferdighetenes korte halveringstid kommer vi til å se mange nye teknologier som støtter den kontinuerlige læringen og utviklingen vi alle må gjennom i karrieren.
Jeg kan gi deg et eksempel. Jeg har en venn som leder et maskinlæringsteam i et av de store teknologiselskapene. Teamet brukte et helt liv på å tilegne seg ferdigheter som han nå forteller meg vil bli foreldet i løpet av de neste to årene på grunn av ChatGPT og generativ KI. Det slo beina under meg.
Jeg kunne ikke tro det, for for bare tre år siden var dette de mest ettertraktede ferdighetene i markedet. Nå er de nesten foreldet. Et nærliggende eksempel er podkasting som en del av markedsføringsverktøykassen. Dette er noe som først har eksplodert de siste årene. I 2012 ville ingen ha tenkt at dette var en ferdighet vi trengte i det hele tatt.
Jeg tror derfor at utvikling av ferdigheter og læring og utvikling blir et stort område der vi kommer til å se at teknologien skaper massive endringer. Det andre store området er, og her er jeg kanskje forutinntatt, analyse av arbeidsstyrken og arbeidsplassen. Det handler om å kunne forstå hvordan vi virkelig kan optimalisere arbeidsstyrken vår.
I så mange organisasjoner i dag utgjør lønn og personalkostnader 70, 80 eller 90 % av driftsutgiftene. Dette er vanligvis kjennetegnet på kunnskapsbaserte selskaper. I teknologibransjen, profesjonelle tjenester og lignende er mennesker bokstavelig talt organisasjonens viktigste ressurs.
Det er oppsiktsvekkende hvor dårlig vi forstår menneskene i disse organisasjonene. Jeg tror derfor dette blir en annen trend. Etter hvert som selskaper fortsetter å konkurrere om produktivitet og om å tiltrekke seg de beste talentene, kommer vi til å se et tilsig av nye måter å gjøre denne innsikten i arbeidsstyrken langt mer tilgjengelig for ledere og HR-team.
Den siste store delen som teknologien allerede endrer, er arbeidsmåtene. Takket være covid ser vi nå stadig flere organisasjoner innføre retningslinjer der medarbeidere kan jobbe hvor som helst. Det endrer både tiden og stedet for arbeidet fullstendig.
Asynkront arbeid gjør det også mulig å få tilgang til talenter globalt. Vi ser ikke lenger på talentbasen som noe som bare finnes innenfor 160 kilometer fra kontorene våre. Vi ser nå på tvers av landegrenser, og vi ser allerede mange teknologiselskaper som støtter denne modellen for talentanskaffelse og talentforvaltning. Beslektet med dette er skalerbare talenter etter behov, der du for eksempel kan samarbeide med et nettverk av kontraktarbeidere som kan skaleres opp eller ned avhengig av organisasjonens behov på ulike tidspunkter.
Fra et driftskostnadsperspektiv får selskapet langt større fleksibilitet til å sette inn talenter når det trengs. Dette gir selskaper langt større smidighet når de skal håndtere endringer i forretningsmiljøet og så videre. Jeg vil si at de tre områdene er læring, utvikling og ferdigheter som det første; arbeidsstyrkeanalyse og bedre forståelse av mennesker som det andre; og arbeidsmåtene som det tredje – hvordan vi kommuniserer asynkront på tvers av landegrenser, og hvordan vi samarbeider med kontraktører og skalerer opp og ned.
Becca Banyard: Når vi nå nærmer oss avslutningen, hva er ditt viktigste råd til ledere som ønsker å utvikle lederegenskapene sine og skape sterkere kontakt på arbeidsplassen?
CT Leong: Jeg tror virkelig at dette har vært et råd som aldri har sviktet meg gjennom karrieren. Da jeg var en ung leder og ledet en liten avdeling på et skip i marinen, fikk jeg et råd av min nærmeste krigføringsoffiser. Han sa at når du leder et team, er det første du må gjøre å gi.
Gi til teamet ditt. Lytt til dem, forstå hva de trenger, gjør umiddelbare endringer for å få dem med på laget og vis ekte omsorg. Vær et menneske overfor dem. Og ikke gjør det med forventning om å få noe tilbake. Bare vær menneskelig og gi først, før du håper på å få. Poenget hans var at hvis du gjør dette, begynner teamet på magisk vis å gi tilbake produktiviteten, engasjementet og alt annet du ønsker – mange ganger mer.
Det var noe som traff meg som så enkelt, men samtidig noen ganger så vanskelig å gjøre, selv nå, langt senere i karrieren. Du begynner å tenke: Jeg ber teamet mitt om å gjøre alt dette, men når var sist gang jeg faktisk ga noe tilbake – enten det var tiden min eller bare det å lytte til dem? Jeg må stadig minne meg selv på å gå tilbake til det grunnleggende.
Gi først. Vær den lederen som setter mennesker først, så vil menneskene dine samle seg rundt deg, og dere vil kunne gjøre fantastiske ting sammen.
Becca Banyard: For et flott råd. Jeg liker virkelig denne «mennesker først»-holdningen. CT, det har vært en stor glede å ha deg med i programmet. Hvis folk ønsker å ta kontakt og knytte kontakt, hvor kan de finne deg?
CT Leong: Du finner meg enkelt på LinkedIn. Hvis du søker etter navnet mitt, CheeTung Leong, bør jeg dukke opp. Det er ikke så mange som heter det samme som meg. Dere kan selvfølgelig også ta kontakt med oss på www.engagerocket.co. Jeg følger med på direktesamtalen nå og da, så jeg håper å se dere der.
Becca Banyard: Til lytterne våre: Tusen takk for at dere lyttet. Hvis dere vil holde kontakten med alt som handler om HR og ledelse, kan dere gå til peoplemanagingpeople.com for å abonnere på nyhetsbrevet vårt og bli med i medlemsfellesskapet vårt.
Til neste gang: Ha en flott dag!
