Hvordan Nextdoors personaldirektør beskytter den mentale helsen på arbeidsplassen samtidig som de tar i bruk KI

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Bryan Power: [00:00:00] Mye av samtalen blir rammet inn rundt ideen om skade som har blitt gjort, traumer eller kostnadene ved arbeid. Jeg mener bare at dette temaet er virkelig viktig for alle, og derfor tror jeg du kan ramme det inn på en litt annen måte, slik at alle får tilgang til det.

Det er et av problemene med mye av det påtvungne arbeidet med å komme tilbake til kontoret: Det handler om hvor komfortabel en person med 20, 30 eller 40 års erfaring er med å jobbe sammen fysisk. Og du må lære nye måter å kommunisere på.

KI er vilt. Akkurat nå, når alt er rotete, er det sterke meninger overalt om hva KI kommer til å bety for alle. Motreaksjonene om at det egentlig er ubetydelig, begynner også å komme. Du kan få hvilken som helst mening du vil.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten, programmet der vi hjelper ledere med å holde arbeidet menneskelig i KI-alderen. Jeg er verten din, David Rice. [00:01:00] I dagens episode har jeg gleden av å få besøk av Bryan Power. Han er personaldirektør i Nextdoor. I denne samtalen skal Bryan og jeg snakke om landskapet for mental helse på jobb, hvorfor det kanskje gjør mer skade enn nytte å ramme det inn rundt traumer, og hvordan vi kan flytte fortellingen mot motstandskraft, prestasjon og tilgang for alle.

Vi snakker også om fremveksten og fallet til ideen om å ta med hele seg selv på jobb, den økende preferansen for å sette grenser, og hvordan generasjonsforskjeller former forventningene til kontakt på arbeidsplassen. Og selvfølgelig går vi inn på KI, hva det betyr for jobber, de tidligere nevnte grensene, kreativitet og hvordan Bryan leder en kulturell transformasjon i Nextdoor i møte med dette omveltende øyeblikket.

Så uten mer om og men setter vi i gang.

Bryan, velkommen!

Bryan Power: Takk for invitasjonen, David. Det setter jeg pris på.

David Rice: Vi hadde en god samtale før dette. Jeg begynner her. Mental helse på jobb ble et stort samtaletema under covid, ikke sant? Men det har kommet langt siden den gang. Og som vi snakket om før dette, [00:02:00] påpekte du overfor meg at det fortsatt ofte rammes inn rundt traumer eller krise.

Jeg lurer på hva risikoen er ved å ramme det inn på den måten, og hva vi heller bør gjøre.

Bryan Power: Ja. Jeg tror det er nyttig å ta litt historie med i betraktningen her, siden jeg har vært en forkjemper for mental helse i lang tid. Det jeg opplevde før covid, var at dette var et mer nisjepreget tema, og at det var ganske stigmatisert.

Folk forbandt ofte begrepene mental helse med psykisk sykdom, og det var et tema som rett og slett ikke var særlig vanlig i det moderne arbeidslivet. Og du vet, i løpet av karrieren min, særlig innen personalledelse, følte jeg at kunnskapsarbeid spesielt innebærer at mye av belastningen arbeidsgivere legger på medarbeidergruppen, rammer hjernen.

Og det skaper mange utfordringer, som stress, noe som kan føre til angst eller depresjon. En av de positive sidene ved covidpandemien var at alle på en måte opplevde denne økningen i mental motgang. Jeg prøver bare å navigere i dette globale fenomenet, og det betydde at [00:03:00] arbeidsgiverne måtte sette mental helse i sentrum, fordi alle hadde en krise de håndterte.

Jeg tror det var positivt, fordi det virkelig løftet frem dette temaet som jeg mener er en del av ethvert forhold mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Nå kunne man snakke mer åpent om det. Jeg tror imidlertid at jeg i det siste, rundt 2025, har lagt merke til at mye av samtalen blir rammet inn rundt ideen om skade som har blitt gjort, traumer eller kostnaden ved arbeid og hva det gjør med deg.

Og dermed legger det på en måte opp til at det alltid kan bli konfronterende med tanke på hva arbeidsplassen gjør mot medarbeiderne sine. Eller det leder deg mot det alvorlige, altså mennesker som virkelig trenger at man setter inn alvorlige eller dramatiske tiltak for å håndtere det som foregår. Jeg mener bare at dette temaet er virkelig viktig for alle, og derfor tror jeg du kan ramme det inn på en litt annen måte, slik at alle får tilgang til det.

Jeg har oftere tatt til orde for at vi må snakke om det ved å ramme det inn slik: Jeg tror det å styrke den mentale helsen er noe alle kan gjøre for å utføre sitt livs beste arbeid eller gjøre den jobben de arbeider med best mulig. Og jeg tror det er en bedre måte å åpne samtalen med medarbeidergruppen på, fordi det er noe alle kan kjenne seg igjen i.

David Rice: Ja, absolutt. Jeg er enig. Når vi bare fokuserer på det negative eller traumeperspektivet, skaper vi på en måte et rom der det blir enda vanskeligere å snakke om på enkelte måter. Du skjønner hva jeg mener? I stedet for at det bare er slik: Se, vi opplever alle disse tingene på en eller annen måte.

Det er en naturlig del av å gå ut i verden, ikke sant? Ting kommer til å skje med deg, ting kommer til å være vanskelige iblant, og hvordan du håndterer det og den mentale motstandskraften du bygger opp hos deg selv, blir avgjørende ikke bare for hvordan du lykkes på jobb, men også for hvordan du fungerer i samfunnet.

Men når jeg tenker tilbake på covid, hadde vi mange samtaler om ideen om å ta med hele seg selv på jobb, og jeg syntes alltid det hørtes litt rart ut. [00:05:00] Personlig tenkte jeg: Jeg vil ikke at alle på jobben skal vite alt om meg.

Men det var noe ledere snakket offentlig om, og nå har det skjedd en endring fra ideen om å ta med hele seg selv på jobb til «respekter grensene mine på jobb». Hva tror du utløste denne endringen, og synes du det er en god ting?

Bryan Power: Igjen tror jeg historisk sett, basert på min erfaring, at uttrykket «ta med hele deg selv på jobb» var forankret i et ønske om at folk skulle være autentiske, mm-hmm, på arbeidsplassen, i stedet for at du har en profesjonell identitet og ingen vet noe om deg. Eller enda verre: Du må på en måte tilpasse deg en annens personlighet eller liker og misliker uten egentlig å kunne si om du er enig eller uenig. Dette ser man mye i maktdynamikken mellom sjefen og teamet, der du helst må like det sjefen liker, og hvis han ikke liker det du liker, bør du ikke ta det opp.

Denne autentisiteten handlet derfor om at alle virkelig burde lære mer om hverandre, og at mennesker er forskjellige, så det vil handle om forskjellige ting. Slik opplevde jeg det i hvert fall. Og det er bra å bli kjent med mennesker fra ulike deler av livet. Du lærer å sette pris på forskjeller i hvordan andre tenker eller hva de tror på, men et sted på veien – når jeg snakker med kolleger om dette – har denne invitasjonen blitt utvidet til et punkt der jeg tror medarbeidere begynner å lure: Hva er jeg ansvarlig for her, og hva forventes det at jeg skal imøtekomme når noen ønsker å dele noe?

Og jeg tror at når du skaper et rom og inviterer folk inn med «Hei, hvem er du? Hva skjer?», uten å sette en grense, vil noen utnytte det og dele mer enn folk ønsker å høre. Dette blir litt sånn «for mye informasjon», du vet, det spiller på en måte ingen rolle. Og derfor tror jeg en aktuell trend er at folk prøver å trekke seg litt tilbake – det er kanskje et for sterkt uttrykk –

men å etablere på nytt at «Hei, vi er her for å jobbe med noe sammen, profesjonelt. Det er vår felles interesse, altså dette selskapet og vår kollektive profesjonelle suksess. Vi trenger ikke å ta med alt annet. Du kan la ting du ønsker å gjøre utenfor jobben, være utenfor. Jeg trenger ikke å vite alt.»

Og jeg tror denne stemmen kanskje var stille da de svært utadvendte menneskene snakket høyest, ønsket å dele alt og forventet at alle skulle dele alt. Den høyere stemmen akkurat nå er for meg mennesker som sier: «Hei, jeg har det bra. Det er ikke slik at jeg ikke ønsker å bli kjent med deg – vi er kolleger. Den autentisiteten og kollegiale holdningen er viktig, men jeg liker å ha andre deler av livet mitt som ikke er en del av jobben.»

David Rice: Jeg er enig. Det finnes data som tyder på at yngre medarbeidere lengter etter kontakt på arbeidsplassen, ikke sant? Eldre medarbeidere – jeg begynner å plassere meg selv i den gruppen nå – ønsker kanskje ikke like mye kontakt. Vi er veldig komfortable i det eksterne arbeidsmiljøet.

Uten å bidra til generasjonskløften lurer jeg likevel på hvordan selskaper kan balansere disse konkurrerende behovene.

Bryan Power: Jeg tror ikke det utelukkende handler om aldersforskjeller, men det finnes absolutt ulike behov avhengig av hvor du befinner deg i karrieren. Jeg tror folk tidlig i karrieren, av åpenbare grunner, er svært interessert i læring, opplæring og mentorskap.

Min personlige oppfatning er at det er lettere å få til når man er sammen fysisk. På den andre siden er mange eldre medarbeidere foreldre. Og det de forlater hjemme for å komme på jobb, er derfor noe helt annet. Hvis du bokstavelig talt sa til en forelder med en femåring – jeg har en femåring – «Hei, vi vil heller at du skal være sammen med 22-åringene enn med femåringen din», blir det et veldig tydelig valg. Igjen har normene rundt hjemmekontor, som virkelig endret seg under covid, gjort en stor forskjell.

Før covid internaliserte folk kanskje ikke helt hvilket offer de gjorde når de forlot barna hjemme. Da de først var hjemme med barna på heltid, visste de det på en helt annen måte.

Du vet alltid på en måte at du savner barna dine, men du får erfaringen av å være sammen med dem hele tiden. Og derfor tror jeg mye av dette for eldre medarbeidere egentlig handler om foreldre som opplever at de mister tid med barna sine, og som verdsetter den tiden på en helt annen måte. På den andre siden, når det gjelder digitalt kontra fysisk, tror jeg mange yngre medarbeidere –

den tidlige karrierearbeidsstyrken – er veldig komfortable på nett, autentisk på nett, mens eldre mennesker som meg fortsatt ser det som en sekundær ting. Jeg er vant til å jobbe fysisk og gradvis mer på nett, men for mange yngre mennesker foregår livet deres på nett, særlig på grunn av covidperioden.

Hvis du bare har fem års erfaring, var de to første årene kanskje fullt ut eksterne. Dermed har du ikke noe begrep om tiden før covid eller om å komme tilbake til kontoret, fordi du aldri egentlig hadde den erfaringen. Du har derfor ikke noe referansepunkt. Og jo mer tid som går, desto større blir gruppen av mennesker som ikke forstår hva du mener med tiden før covid. Det gjelder virkelig 27- og 28-åringer nå som ikke forstår hva du mener.

Og det er mennesker med fire eller fem års arbeidserfaring. Det er mange som befinner seg i den gruppen.

David Rice: Ja. Om ti år vil den gruppen være stor. Du nevnte at de er mer autentiske på nett enn fysisk. Jeg lurer på hvordan du tror det endrer måten vi tenker på ledertilstedeværelse og kulturbygging. Du er jo leder.

Hvordan har tilstedeværelsen din på nett utviklet seg over tid, vil du si?

Bryan Power: Jeg har virkelig måttet jobbe med det. Jeg tror det er helt avgjørende at ledere omfavner dette. Det er et av problemene med mye av det påtvungne arbeidet med å komme tilbake til kontoret: Det handler om hvor komfortabel en person med 20, 30 eller 40 års erfaring er med å jobbe sammen fysisk.

Og du må lære nye måter å kommunisere på. Du må bli komfortabel med å kommunisere gjennom video og dele video. Jeg ser på folk på teamet mitt her i Nextdoor som har store nettbaserte målgrupper på Instagram eller LinkedIn, og dette kommer til å bli mer normalt enn unormalt fremover.

Disse menneskene er nå de ekte digitale innfødte, de som alltid er de yngste. De er så komfortable med medier som TikTok og Instagram og med å lage video. For eldre mennesker tror jeg det fortsatt føles rart å ta opp video av seg selv alene og dele den. Det er ikke noe du har gjort gjennom hele karrieren.

Det er bare ett eksempel, men det å forstå hvordan man virkelig leder virtuelt, er noe man må fortsette å utvikle. [00:11:00]

David Rice: Ja, jeg tror det er noe mange ikke helt har funnet ut av. Jeg mener, selv ledere som bare er noen år yngre enn meg, og mange av dem har vært på sosiale medier, er på en måte vant til det. Men det er et miljø der du må være mye mer bevisst på hvordan du møter mennesker.

Definitivt. Det har skjedd en annen endring her. Du nevnte at mange ikke har noe referansepunkt fra tiden før covid, og at folk jobber i eksterne miljøer. Dermed får de kanskje ikke den eksponeringen som tidligere ble lært gjennom å være til stede på kontoret.

Jeg lurer på hvordan du mener vi bør lære unge fagpersoner hva det betyr å være profesjonell.

Bryan Power: I 2020 og 2021 erklærte alle at de visste hvor verden var på vei. Alle hadde på en måte funnet ut av det. Det eneste jeg virkelig var sikker på i 2021, var at jeg ikke visste – alt kom til å endre seg.

Mønsteret ville bli tydeligere etter hvert som [00:12:00] vi beveget oss gjennom dette. Og jeg tror ideen om læring gjennom å være til stede er en av de viktigste antakelsene som virkelig har blitt snudd på hodet. Noen sier: «Hei, tilbake til den gamle måten. Hvis vi alle er sammen, kommer gode ting til å skje.» Men den høyeste stemmen sier: «Det stemmer ikke.»

Hvis jeg kommer på et kontor og sitter i videomøter hele dagen, jobber jeg ikke med noen av dem jeg sitter rundt. Læringen gjennom å være til stede skjer ikke i den grad du tror. For ledere gjør den det. Ledere går rundt, ser alle, får informasjon og kan følge opp en million mennesker. Det er mye vanskeligere å gjøre på nett.

Det gjelder en mindre del av medarbeidergruppen. Det som er tydelig, er at når du er bevisst, når du er fysisk til stede, når du vil håndhilse på noen, se dem i øynene og bygge forpliktelse, skal dere gjøre noe sammen som er mer meningsfullt fysisk enn en Slack-emoji.

Jeg tror det, igjen basert på hvordan jeg gjør det. Når du virkelig vil anerkjenne noen, si takk eller heie på dem, kjenner du volumet av applausen når hele teamet er samlet, sammenlignet med bare ballonger som stiger opp på video. Du kjenner det mer fysisk. Og derfor forstår folk at når man samles for å gjøre den typen ting, er det bedre.

Men det å bare samle mennesker fysisk skaper ikke dette, særlig ikke når de blir bedt om å gjøre alle disse andre tingene mens de sitter på et kontor. Det tydeligste har vært betydningen av å være bevisst på den fysiske tilstedeværelsen. Og jeg tror det folk ønsker, er disse fordelene når man møtes, uansett hvor ofte det skjer – ukentlig, månedlig, kvartalsvis eller årlig.

De ønsker dette når de samles. Og jeg tror det er vanskelig å være uenig i det. Én ting jeg har lagt merke til, er at når vi ser denne endringen og faktisk samler folk, og alle virkelig forplikter seg, er det alltid en person som sier: «Jeg kunne ikke komme på grunn av noe.» Gruppen reagerer nesten slik: Hvis det er noe alvorlig, har vi forståelse for det, men noen ganger er det mer sånn: «Kom igjen, vi samles alle. Vi gjør ikke dette så ofte. Du kunne ha fått det til.»

Det handler mer om at gruppen er lei seg for at det nå vil mangle noen i den bevisste samlingen, og at vi ikke skal gjøre dette igjen på en stund. Det er veldig annerledes enn når en person ovenfra sier: «Hei alle sammen, dere må komme hit.»

Når gruppen selv sier «vi vil være sammen», blir det et tap når vi ikke klarte å få det til.

David Rice: Ja, jeg er enig. Jeg tror vi hører det oftere nå. Jeg har hatt noen samtaler med mennesker som organiserer samlinger utenfor kontoret, for eksempel, og de snakker om at rundt 30 % av tiden kan være et svært ideelt, eller nesten ideelt, omfang hvis du klarer å samle folk så ofte.

Det gir dem det de ser etter, slik du nevnte, men fleksibiliteten og friheten er fortsatt der mesteparten av tiden. Noe som er interessant for meg, er hva vi egentlig ønsker fleksibilitet til. Det handler virkelig om å beskytte bestemte ting som betyr noe for oss utenfor jobben.

Og jeg tror at for å få til det på en god måte må vi få ledere til å forstå medarbeiderne sine. Du trenger ikke å blande deg inn i alles saker, men du må forstå menneskene, hva som betyr noe for dem, og hjelpe dem med å bygge dette inn i måten de jobber på. Du må gjøre det operasjonelt.

Så hvilket råd har du for å gjøre det uten å bli for personlig? Hvordan hjelper du mennesker med å beskytte tiden sin og få mest mulig ut av den?

Bryan Power: Jeg lærte dette av Marissa Mayer, som var sjefen min. Hun var administrerende direktør i Yahoo og tidlig medarbeider i Google. Jeg liker virkelig denne metoden, fordi jeg tror den skaper den riktige balansen mellom autentisitet og det å vise at du bryr deg om noen som arbeider for deg, uten å bli for påtrengende.

Jeg synes du skal spørre en som arbeider for deg: «Hva er én ting som er så viktig for deg at du kommer til å mislike selskapet – eller meg som sjef – hvis jeg blander meg inn i dette?» Hva er én konkret ting? Det er en så enkel invitasjon, og personen kan si: «Jeg vil gjerne være hjemme til middag med barna mine. Jeg kan logge meg på etterpå hvis du trenger meg, men når jeg går glipp av middagen, fungerer jeg ikke godt dagen etter, fordi jeg mistet den tiden.»

Eller: «Jeg har denne ene spinningtimen eller yogatimen klokken åtte om morgenen. Jeg liker instruktøren veldig godt, og hvis jeg kan gå på den …» Som leder er du gal hvis du ikke beskytter denne ene tingen eller plager dem på det tidspunktet.

Og når du faktisk hjelper dem med å beskytte den, føler de at du balanserer dette: «Jeg vet at du er sjefen min, og at du må få meg til å gjøre alt dette, men du bruker også energien din på å hjelpe meg med å få det jeg trenger utenfor jobben.» Jeg trenger ikke å fortelle deg hele livshistorien min. Det er bare denne ene tingen.

Medarbeideren kan være helt komfortabel med hvor mye de deler og hvorfor, men det kommer forbi skallet som sier at «vi gjør bare arbeid sammen».

David Rice: Ja, jeg er enig. Fra et personlig ståsted hadde jeg en leder som forsto hvor opptatt jeg er av Liverpool FC.

Det var kamper på arbeidsdager, gjerne rundt klokken tre. Jeg pleide å begynne på jobb rundt klokken sju om morgenen, og hvis jeg fortsatt var der klokken tre, så han på meg som om han sa: «Hva gjør du fortsatt her? Kom deg ut. Gå nå.»

Han visste at jeg hadde gjort arbeidet mitt, men denne ene tingen betydde mye for meg, og jeg ville være sammen med vennene mine, eller i det minste være et sted der jeg kunne se kampen.

Jeg skal si deg at det betydde mye for meg. På den tiden, og fortsatt i dag, synes jeg han er en av de beste lederne jeg har hatt.

Bryan Power: Disse enkle tingene skaper gjensidighet. Du er villig til å møte behovet hvis lederen din viser at han eller hun ønsker å la deg gjøre det du vil utenfor jobben.

David Rice: Absolutt. Jeg føler at jeg ikke kan ha en samtale uten å snakke om KI på et eller annet tidspunkt. Jeg ville spørre deg, siden du leder den kulturelle transformasjonen i Nextdoor rundt innføringen av KI. Hvordan mener du KI henger sammen med mental helse og det å sette grenser?

Bryan Power: KI er vilt. Jeg har vært i teknologibransjen i nesten 30 år, og jeg har sett mange bølger av omveltninger. Dette er uten tvil en stor en – den største noen gang. Jeg vet ikke. Men den endrer virkelig måten arbeidet blir gjort på. Og akkurat nå, når alt er rotete, er det sterke meninger overalt om hva KI kommer til å bety for alle.

Motreaksjonene om at det egentlig er ubetydelig, begynner også å komme. Du kan få hvilken som helst mening du vil. Det minner meg faktisk om de første dagene med omveltningen rundt hjemmekontor, fordi du igjen får høre at hjemmekontor kommer til å ta slutt om to år, eller at vi aldri skal tilbake til kontoret. Det er omtrent spennvidden i det KI virkelig kommer til å gjøre.

På den ene siden – og jeg prøver fortsatt å finne veien i dette når vi snakker om det i Nextdoor – finnes det en enorm frykt hos mange mennesker for at vi kanskje alle mister jobbene våre, eller at alle juniorer og medarbeidere på mellomnivå mister jobbene sine. Jeg tror det er feil av selskaper å avfeie denne frykten når man snakker om folks karrierer og muligheter til å tjene til livets opphold. Det er svært belastende, særlig når mange av overskriftene sier: «Ja, vi skal bare fjerne disse jobbene, slik at det mindre selskapet kan tjene mer penger.»

Hvis man spiller dette ut, er det ikke en god retning for samfunnet som helhet. Det finnes andre retninger, der det handler om at du slipper å gjøre arbeidet du hater lenger, og at du får tid til å gjøre tingene du virkelig liker. Da begynner det å forene alles ønsker, selv om alt fortsatt er uklart.

Jeg tror du må være så åpen som mulig om hva du lærer, og om hvordan folk kan delta i læringen av hva vi kommer til å benytte oss av. Jeg mener personlig at målet mitt i Nextdoor ikke er å bli kvitt mennesker. Det er det virkelig ikke.

Vi har rundt 500 medarbeidere akkurat nå. Jeg vil heller drive som et selskap med 2 000 medarbeidere, men med bare 500 mennesker, enn å fortsette å si: «Vi skal drive som et selskap med 500 medarbeidere, men vi trenger bare ikke like mange mennesker.»

Hvordan kan du få mer ut av alle ved å la dem gjøre mer kreativt arbeid med større innvirkning? Jeg tror det er slik du kan inkludere folk i det du prøver å finne ut av. Alt som blir utviklet, blir utviklet av folk i førstelinjen. Det er virkelig dem du må aktivere for å få innovasjonen som kommer, til å skje.

David Rice: Ja, jeg er enig. Jeg tror folk går glipp av den store muligheten, som er å gjøre mer, ikke å gjøre like mye med færre mennesker. Det er interessant at du nevnte spennvidden i meningene. Jeg sa nylig til noen at dette er den eneste teknologien jeg har sett der mulighetenes spennvidde går fra «kan løse alle problemene våre» til «kommer til å utrydde menneskeheten».

Jeg har aldri forestilt meg at noe i løpet av livet mitt skulle skape et slikt følelsesspekter. Men her er vi. Det stemmer. Dette har vært veldig bra, og jeg har likt å snakke med deg. Før vi avslutter, er det alltid et par ting jeg liker å gjøre med hver gjest.

Det første er å gi deg muligheten til å fortelle folk mer om hvor de kan få kontakt med deg og finne ut mer om det du holder på med.

Bryan Power: Det setter jeg pris på. Jeg er ikke en stor innholdsprodusent, så jeg liker at folk som deg fyller dette rommet. Jeg er veldig glad for at noe som har skjedd de siste par årene, er at personalmiljøet generelt har blitt mye mer opptatt av deling og samarbeid og av å snakke med hverandre.

Så jeg setter virkelig pris på det du gjør. Det beste er nok å følge meg på LinkedIn. Jeg heter Bryan Power. Jeg er gammel nok til at mange av de opprinnelige teknologiplattformene har mitt faktiske navn, så det er der du finner meg. Vi kan dele ideer innimellom og finne ut hvor jeg skal snakke og slikt.

David Rice: Utmerket. Den andre tingen er at vi har en liten tradisjon her på podkasten, der du får stille meg et spørsmål. Det kan være relatert til temaet eller ikke. Hva som helst. Jeg gir ordet til deg. Spør meg om hva som helst.

Bryan Power: Ja, jeg synes du befinner deg i en flott posisjon. Du snakker med så mange [00:21:00] interessante mennesker.

Du har gode samtaler. Hva er én ting du lærer mye om akkurat nå, noe du er midt i å gå dypere inn i for å prøve å forstå bedre?

David Rice: Jeg skal si deg at det er denne greia med å kode ved hjelp av naturlig språk. Det gjør at jeg kan gjøre ting jeg aldri ville ha vært i nærheten av å klare. I mange tilfeller ville jeg ikke engang visst hvem jeg skulle betale for å prøve å bygge dette, skjønner du?

Jeg har arbeidet med noe som først var en quiz som, hvis du tok den, skulle anbefale personlighetstester basert på rollen og ferdighetene du ønsket å ansette for. Jeg syntes det var interessant, fordi mange klager på personlighetstester, og spørsmålet mitt var: Kanskje du bare bruker feil test, siden det finnes rundt 500 av dem.

Men jeg klarte å lage dette med KI, og deretter arbeidet jeg med en analysator for konsekvensene av nedbemanning. Den klarte å visualisere ting jeg ikke engang ville visst hvor jeg skulle begynne med ellers. Nå tenker jeg på alle de mulige verktøyene, eller på å tenke nytt om hvordan oppsettet for prestasjonsledelse skal se ut.

Eller hvordan man i det hele tatt kan koble ferdigheter til fremtidige roller som vi tror kommer til å bli en realitet, eller etter hvert som de utvikler seg, hvordan man kan kartlegge ferdighetene folk har. Noe av det som gjør meg litt sprø, og som jeg tror gjør mange andre sprø i KI-samtalen, er at folk alltid sier at det er en person som bruker KI, som kommer til å ta jobben din.

Og vi ser kanskje at det ikke er helt sant. Men så har du organisasjoner som Verdens økonomiske forum som sier at det kommer til å skape 11 millioner jobber, men erstatte 9 millioner jobber. Greit, men hvordan ser disse nye jobbene ut? Ingen vet. Det finnes ingen detaljer.

Bryan Power: Jeg synes det er fantastisk at du gjør dette.

Som optimist synes jeg en fremtid der folk kan lage sine egne apper, verktøy og teknologier uten å trenge sitt eget ingeniørteam, er en enorm frigjøring av kreativitet over hele verden. Så jeg synes det er fantastisk. Den andre tingen er at jeg ikke husker hvor jeg så dette, men Excel var en enorm frigjøring for produktiviteten innen finans.

Det tok ikke livet av alle jobbene innen finans, på noen måte. KI er sannsynligvis bedre enn Excel, men det betyr faktisk ikke at alle som arbeider med dette, forsvinner. Det betyr bare at du bruker tiden din på nye ting, ideelt sett.

David Rice: Det frigjør kreativiteten din: Hvordan skal jeg bruke dette? På samme måte som kreativiteten din tidligere handlet om hvordan du skulle bruke en blyant eller en gitar.

Jeg forstår folks reservasjoner mot det, og jeg har dem også. Men det er her, og det kommer ikke egentlig til å forsvinne, så vi må finne ut hvordan vi skal leve med det.

Bryan Power: Jeg håper at det jeg formidler til medarbeiderne våre og alle andre, er at de bare skal ta det i bruk, prøve det og lære – akkurat som med et instrument, som er et godt eksempel.

Du kan ikke spille et instrument hvis du ikke øver og gjør feil. Og jeg tror dette er noe alle kan finne verdi i.

David Rice: Det er interessant å lære hvordan man formulerer gode instrukser til det og får det man ønsker ut av det. Det er en reise jeg har vært på i et par år nå, og det er fantastisk å se hvor mye det har utviklet seg. Men det er også interessant å se hvordan jeg selv har utviklet meg på enkelte områder, og hvordan jeg har lært å forstå hvordan jeg skal snakke med det.

Jeg tror derfor vi ikke bør gå så langt inn i katastrofetenkning. Bryan, jeg setter virkelig pris på denne samtalen og på at du tok deg tid til å snakke med meg i dag.

Bryan Power: Takk for invitasjonen, David.

David Rice: Absolutt.

Lyttere, hvis du ikke allerede har gjort det, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og abonnere på nyhetsbrevet. Du får alt det nyeste innholdet vårt. Vi har mange spennende arrangementer på gang i år, så husk å sjekke det ut.

Til neste gang: Slutt å katastrofetenke.