Slik styrker du ledere gjennom de fem søylene for velvære

I dagens hektiske bedriftsmiljø har lederrollen blitt mer utfordrende enn noen gang tidligere. Når arbeidsstyrker blir stadig mer spredt, opplever mange ledere at de hele tiden må håndtere motstridende krav.

I denne episoden får programleder David Rice selskap av Elena Agaragimova—leder for talentanskaffelse og -utvikling i Horizon Industries, Limited—for å utforske hvordan organisasjoner kan styrke ledere gjennom trivsel, opplæring og et støttende fellesskap.

Høydepunkter fra intervjuet

• Møt Elena Agaragimova [00:49]
  • Elena har over 14 års erfaring med talentutvikling, først innen høyere utdanning og senere innen bedriftsopplæring.
  • Hun har startet og avsluttet flere virksomheter med fokus på prestasjon og trivsel, og har opparbeidet seg global erfaring innen personalutvikling.
  • Elena opprettet SHFT! som et svar på de økende utfordringene innen talentutvikling, som travelhet, angst og svekket helse, til tross for bedre tilgang til helsetjenester.
  • Hun observerte at engasjementstallene synker, og at ledere fortsatt strever, noe som fikk henne til å revurdere tilnærmingene til talentutvikling.
  • SHFT! fokuserer på en helhetlig tilnærming til talentutvikling, særlig for ledere.
  • Elena er også programleder for en podkast som heter “Shift with Elena Agar”, der hun diskuterer disse temaene.
• Utfordringer moderne ledere møter [02:37]
  • Ledere har møtt betydelige utfordringer med spredte arbeidsstyrker og endrede dynamikker de siste årene.
  • Det er ofte mangel på opplæring og veiledning for ledere, og rundt 60 % har ikke fått tilstrekkelig opplæring til å lede effektivt.
  • Mange selskaper tilbyr begrenset opplæring og fokuserer på oppgaveorienterte sider ved ledelse i stedet for personalledelse.
  • Ledere som går fra å være kolleger til å bli overordnede, trenger støtte for å unngå konflikter og etablere seg på nytt i de nye rollene sine.
  • Prosesser og systemer bør tilbakestilles for å definere lederroller og forventninger, med vekt på delegering av oppgaver.
  • Ledere blir ofte overveldet av møter, og får dermed lite tid til strategisk tenkning og personalutvikling.
  • Ledelsen må gi tydelige strategier og forventninger til lederne for å motivere dem og sikre organisasjonens vekst.
  • Mellomledere opplever ofte press fra alle kanter, men mangler tydelig retning fra ledelsen om selskapets mål, særlig når trender som kunstig intelligens er i stadig utvikling.

Vi forventer at ledere skal være strategiske tenkere, inspirerende ledere og motivatorer for teamene sine, samtidig som vi setter dem opp i møter i fem til seks timer hver dag. Dette gjør det vanskelig for dem å ha den mentale kapasiteten som trengs for å fokusere på oppgavene der tiden deres er mest verdifull.

Elena Agaragimova

• De fem pilarene for trivsel [09:34]
  • Ledere opplever høye nivåer av utbrenthet på grunn av krevende roller og mangel på støtte.
  • De fem pilarene for å integrere individuell trivsel i talentledelse er:

1. Fysisk aktivitet: Viktig for mental klarhet, beslutningstaking og kreativitet. Fokuser på søvn og daglig aktivitet.
2. Mental motstandskraft: Utvikle et veksttankesett og fokuser på løsninger fremfor problemer.
3. Karrieretilfredshet: Sørge for at ledere har roller de virkelig ønsker, ettersom mange ikke naturlig ønsker å lede mennesker.
4. Sosiale forbindelser: Skape et støttenettverk eller en «styregruppe» for å unngå isolasjon og dele ressurser.
5. Kunnskap om ernæring: Fokuser på sunne spisevaner og tarmhelse for å forbedre energinivået, beslutningstakingen og den generelle livskvaliteten.

• Mange ledere blir forfremmet uten å ønske å lede mennesker, noe som fører til utbrenthet.
• Sosiale forbindelser hjelper ledere med å unngå isolasjon og lære av andres erfaringer.
• Ernæring spiller en viktig rolle for energinivå, beslutningstaking og generell helse, særlig i roller med høyt stressnivå.

• Å bygge et lederfellesskap [17:08]
  • Ledere mangler ofte støttesystemer, noe som kan føre til utbrenthet.
  • Organisasjoner bør spørre: «Hva gjør dere for å beholde de beste lederne deres?»
  • Kollegagrupper kan gi ledere et sted der de kan dele utfordringer, seire og vanskeligheter.
  • Læringsmiljøer for kolleger, som arbeidsgrupper, bidrar til å fremme kreativitet og optimalisere teamet.
  • Fysiske møter fremmer kreativitet mer effektivt enn arbeidsmiljøer med fjernarbeid.
  • Noen selskaper arrangerer samlinger for seniorledere for idémyldring og utvikling av teamet.
  • Lederveiledning eller veiledningsøkter i grupper kan også være nyttig.
  • Organisasjoner må skape systemer som gjør det mulig for ledere å delta i disse gruppene uten å føle seg overveldet.
  • Tydelige kalendere eller avsatte tidsluker kan hjelpe ledere med å delta i læring sammen med kolleger.
  • Oppmuntre til deltakelse ved å spørre lederne hva de trenger for å kunne tre til side fra rollen sin midlertidig uten ekstra stress.
• Å utnytte atferdsdata [20:32]
  • Atferdsdata kan bidra til å informere om lederutvikling.
  • Viktige datapunkter omfatter personalutskifting og retensjonsrater under bestemte ledere.
  • Sluttsamtaler gir verdifull innsikt i ledernes effektivitet.
  • Måltall for teamets prestasjoner, som fremgang og forfremmelser, viser hvor mye lederen investerer i teamet.
  • Manglende utvikling i teamet eller uoppnådde KPI-er kan vise at en leder ikke bruker nok tid på teamet sitt.
  • Selskaper bør sørge for at ledere har tid til å støtte og utvikle teamene sine.
  • Høy utbrenthet eller hyppig sykefravær under en bestemt leder er varselsignaler.
  • Team med uvanlig lav bruk av PTO kan tyde på usunne arbeidsforhold.
• Å samordne talentutvikling med organisasjonens mål [22:04]
  • Virksomheter kommer ofte til kort ved å behandle læring og utvikling (L&D) som reaktivt i stedet for proaktivt.
  • L&D-medarbeidere bør opptre som rådgivere, ikke bare tjenesteleverandører.
  • I stedet for bare å imøtekomme forespørsler om opplæring bør fagpersoner spørre om formålet, målene og utfordringene bak forespørselen.
  • Organisasjoner fokuserer ofte på umiddelbare oppgaver og unnlater å planlegge langsiktig talentutvikling, noe som fører til en reaktiv kultur.
  • L&D bør fokusere på etterfølgerplanlegging, forfremmelser av ansatte, å beholde ansatte og langsiktige utfordringer knyttet til prestasjoner.
  • Interessenthåndtering er avgjørende, og L&D bør fremskaffe data om den økonomiske virkningen av fravær, nærvær uten produktivitet og utbrenthet.
  • Millioner av dollar går tapt hvert år på grunn av problemer som kan forebygges, noe som påvirker selskapets merkevare, innovasjon og vekst.
  • Langsiktig suksess for organisasjonen avhenger av proaktiv talentutvikling, av å forbli relevant og av å tiltrekke seg de beste talentene.
• Grunnlegger-modus-dilemmaet [25:05]
  • Grunnlegger-modus kan undergrave ledere og fremmedgjøre dem ved å legge press på ansatte som ikke er vant til å omgås ledere på toppnivå.
  • Noen grunnleggere endrer kanskje ikke atferden sin på grunn av generasjonsfaktorer eller motstand mot tilbakemeldinger.
  • Grunnlegger-modus skader selskapet og kan føre til at de beste medarbeiderne slutter på grunn av manglende oppfyllelse og arbeidsglede.
  • Forstyrrelser drevet av grunnleggeren, som å avbryte prosjekter, kan føre til utbrenthet og demotivere teammedlemmer.
  • Grunnleggere er kanskje ikke klar over den negative påvirkningen de skaper, men det er viktig å gjøre dem oppmerksomme på den og lære dem om konsekvensene.
  • Ved å fremheve ringvirkningene av forstyrrelser, som tapte kunder eller prosjekter som sporer av, kan man hjelpe grunnleggere med å forstå skaden de forårsaker.
  • Grunnlegger-modus kan ødelegge forholdet mellom ledere og teamene deres, noe som fører til forvirring og tap av respekt for lederne.

Hvis du er i grunnlegger-modus, er det viktig å akseptere at handlingene dine kan skade selskapet og teamene dine, og føre til at de beste talentene slutter. De beste medarbeiderne ønsker å gjennomføre, skape og bygge. Hvis de ikke får gjort det eller stadig møter hindringer, blir det svært demotiverende.

Elena Agaragimova

Møt gjesten vår

Elena Agaragimova er et eksempel på motstandskraft gjennom reisen fra akademia til lederroller i globale selskaper. Med et sterkt engasjement for menneskelig potensial utvikler hun banebrytende programmer for talentutvikling og talentstrategier. Med sin unike kombinasjon av myndiggjøring og empati driver Elena vekst hos enkeltpersoner og organisasjoner i den konkurransepregede næringsverdenen.

I sin innflytelsesrike rolle i et teknologisk konsulentselskap bygger Elena på en tro på menneskesinnets uutnyttede evner, og integrerer nevrovitenskap for å maksimere effektiviteten. Hun er også en ettertraktet foredragsholder som formidler budskap som treffer publikum fra New York til Dubai.

Elena er gründer i hjertet og var med på å grunnlegge Bloom Youth og lansere Bessern, to teknologiløsninger med mål om å styrke ferdigheter og velvære. Hun er forfatter av to bøker: Skift og Den røffe guiden til fantastisk lederskap, og er programleder for to podkaster: Skift med Elena Agar og Bekjennelser fra en karrierecoach. Utover yrkeslivet setter Elena av tid til å veilede unge yrkesaktive og hjelpe militærveteraner med overgangen til bedriftsroller.

Som leder er jobben din å sørge for at menneskene under deg utvikler seg og til slutt, forhåpentligvis, overtar rollen din, slik at du kan rykke oppover og alle klatrer på karrierestigen.

Elena Agaragimova

Relaterte lenker:

• Bli med i People Managing People-fellesskapet
• Abonner på nyhetsbrevet for å få våre nyeste artikler og podkaster
• Ta kontakt med Elena på LinkedIn
• Ta en titt på Horizon Industries, Limited

Relaterte artikler og podkaster:

• Om People Managing People-podkasten
• Ønsker du et gladere og sunnere team? Begynn med deg selv
• 5 metoder som kan hjelpe ansatte med å ta styringen over sin egen karriereutvikling
• 6 trender innen velvære på arbeidsplassen du bør vurdere for sunnere og gladere ansatte
• Hva er «en handlingsplan for velvære», og hvordan kan den være til fordel for de ansattes mentale helse?
• Karrierematrise: Et oppbrudd med tradisjonell karriereutvikling