Slik bygger du et energisk og produktivt team (med Brendon Baker fra Valuable Change Co.)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et dataprogram for å transkribere podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Brendon Baker

Momentum er ikke motivasjon. Det er nyttig å skille mellom disse begrepene. Motivasjon er snevert. Motivasjon er bare én del av momentum. Motivasjon handler om hvordan vi får noen til å gjøre noe for oss. Hvordan får vi dem til å gjøre noe for oss? Derfor er det et snevert begrep. Momentum er bredere. Det handler egentlig om å vurdere hvor teamene våre befinner seg.

Timothy Reitsma

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige og produktive arbeidsplasser. Jeg heter Tim Reitsma og er vert. I dag har vi med oss Brendon Baker, forfatteren av den flotte boken Valuable Change. Vi skal utforske spørsmålet: Hvordan skaper vi håp og energi i teamene og organisasjonene våre?

Vi går i dybden på en idé kalt momentumstien. Den gjør det mulig å vurdere det nåværende momentumnivået til hvert teammedlem og deretter utvikle en tydelig strategi for hva som må innføres for å bygge momentum og fortsette å utvikle det.

Hei, Brendon! Velkommen til People Managing People-podkasten. Det er så hyggelig å ha deg her. Om noen minutter skal vi gå inn på boken din, Valuable Change. Jeg kommer til å anbefale den flere ganger gjennom denne episoden, for alle som lytter bør skaffe seg den. Den bryter ned ledelse, endring og prosjekter på en svært briljant måte.

Men først: Velkommen til podkasten.

Brendon Baker

Takk. Takk for invitasjonen. Det er en stor glede å være her.

Timothy Reitsma

Før vi går i gang, kan du fortelle lytterne litt om deg selv? Litt om hva du holder på med, hvor du befinner deg og alt det andre?

Brendon Baker

Ja, selvfølgelig. Jeg heter Brendon Baker.

Jeg har startet Valuable Change Co. Det jeg brenner for, er å hjelpe endringsledere med å skape reell verdi. Gjennom hele karrieren har jeg hatt nesten alle roller innen endringsarbeid – fra prosjektledelse til ledelse og støtte. Alt du kan tenke deg av roller, har jeg sannsynligvis hatt.

Vi gjorde feil og lærte av dem. Gjennom dette klarte jeg å skape verdi i noen av de mest komplekse situasjonene. Et tilbakevendende tema var at det er styrken i endringsledelsen som utgjør forskjellen. Derfor er jeg opptatt av å hjelpe endringsledere med å skape reell verdi.

På veien fant jeg imidlertid et sekundært oppdrag: å bekjempe unødvendig kompleksitet. Vi har alle en tendens til å overkomplisere ting. Vi glemmer på en måte Ockhams barberkniv: Den enkleste forklaringen er vanligvis den riktige.

Vi antar ofte at hvis noe er mer komplekst, må det være det riktige. Hvis det ikke er en prosess i 15 deler, er vi ikke interesserte. Derfor ønsker jeg å bidra til å bringe noe av enkelheten tilbake i menneskers liv.

Timothy Reitsma

Jeg har allerede så mange spørsmål basert på introduksjonen din. Som du sa i forberedelsene før sendingen, går jeg ofte langt utenfor manus. Jeg vet allerede hvor jeg vil med dette, men jeg har et par standardspørsmål jeg har begynt å stille i podkasten.

Det første er: Hva betyr det å være en leder?

Brendon Baker

Jeg skal tillate meg litt kunstnerisk frihet og omformulere spørsmålet ditt litt. Jeg tolker det som: Hva betyr det å være en endringsleder?

Timothy Reitsma

Det liker jeg.

Brendon Baker

En endringsleder er en som driver endringen helhetlig. Det handler om å unngå å bli fanget i detaljene rundt «hva gjør vi?» eller i alle interessentene og alt det andre. Det handler om evnen til å drive helhetlig.

Særlig er det fire ting de gjør godt. De skaper et sterkt og tydelig endringsbudskap. De skaper og beskytter endringsmomentum. De skaper det jeg kaller en 80/20-plattform for endring, slik at det blir enklere for alle å gjennomføre den. Til slutt utnytter de strategisk innflytelse. Disse fire elementene inngår i det jeg kaller endringsledelsens tre krusninger.

Jeg kaller dem krusninger med hensikt, fordi jeg har lagt merke til at endringsledelse sprer seg utover. Du må få kjernen riktig, og derfra sprer det seg inn i teamet ditt og videre ut av teamet – helt til klientene og kundene dine. Det finnes en menneskelig krusningseffekt.

For å illustrere dette vil jeg stille deg et spørsmål, Tim. Fortell meg om den siste gangen du spiste ute. Har du nylig vært på en restaurant eller noe lignende?

Timothy Reitsma

Ja, kona mi og jeg hadde en fantastisk date på nyttårsaften. Vi publiserer sannsynligvis denne podkasten flere måneder senere, så vi har vært på noen dater siden da, men ja, vi hadde en fantastisk opplevelse.

Brendon Baker

Flott. La meg spørre deg om dette: Hvis servitøren din hadde vært sarkastisk, uhøflig og gitt inntrykk av at vedkommende ikke ønsket å være der, ville opplevelsen din vært like positiv?

Timothy Reitsma

Absolutt ikke. Maten kunne vært fantastisk, men vi ville ha tenkt oss om før vi dro tilbake.

Brendon Baker

Nettopp. Det er en enkel illustrasjon av krusningseffekten. Servitøren kan ha hatt en dårlig dag og tatt det ut over kundene. Men kanskje det var restaurantsjefen som hadde en dårlig dag, tok det ut over servitørene, og servitørene tok det videre ut over kundene. Det sprer seg gjennom systemet.

Det er en enkel illustrasjon, men det skremmende er at jeg har sett akkurat dette skje i en endring til flere hundre millioner dollar.

Timothy Reitsma

Oi.

Brendon Baker

Ledelsen var ustabil. Kjernen var ustabil. Det spredte seg til endringsteamene, som også ble ustabile. De satt fast i fortvilelsens dyp. Momentumen var lav, og til slutt spredte det seg til alle eksterne interessenter. Endringen mislyktes.

Timothy Reitsma

Det er en dyr feil. Det minner meg om en endringshistorie fra tidligere i karrieren min. Jeg var del av et integrasjonsteam i et selskap som var blitt kjøpt opp. Endringsteamet som kom inn, skulle undersøke alle systemene og prosessene våre.

Jeg glemmer aldri at en av lederne kom inn og sa: «Tim, du har bygget et fantastisk system for teamet ditt. Fantastiske prosesser. Men vi skal kaste det og gjøre det på min måte.» Og det var alt. Akkurat som i illustrasjonen din – tror du jeg reagerte med «Flott, det høres bra ut», eller med «Greit, her begynner vi»?

Brendon Baker

Akkurat. Så for å vende tilbake til spørsmålet: Endringsledelse er evnen til å drive helhetlig, ha krusningene i tankene og holde endringen fremover gjennom flere kanaler.

Timothy Reitsma

Det minner meg om en annen podkastgjest som snakket om ledelse som energi. Når du sier krusninger, ser jeg for meg energi. Hvis jeg våkner i dårlig humør, må møte teamet mitt og overfører den energien til dem, tar de den videre til andre interne eller eksterne interessenter. Det oppstår krusninger som påvirker hele organisasjonen, enten vi tenker over det eller ikke.

Jeg liker bildet ditt. Vi er endringsledere hele tiden. Vi endrer retning, nøkkeltall, måleparametere og strategier hele tiden.

Det neste spørsmålet mitt henger sammen med dette. Hos People Managing People har vi som mål å bygge en bedre arbeidsverden. Når du hører det, hva tenker du på? Hva betyr det å bygge en bedre arbeidsverden?

Brendon Baker

Det som kommer til meg, er å skape det jeg kaller en 80/20-plattform. Jeg vil gjerne fortelle en historie som illustrerer poenget. Den kalles «den umulige seieren» og handler om en italiensk mann som på egen hånd beseiret nazistene i 1935.

Han het Tazio Nuvolari. Han var italiensk Grand Prix-fører, og dette var Tysklands Grand Prix i 1935. Løpet var utformet av Det tredje riket for å bevise at tyskerne var best i verden. Målet var at en tysk fører i en tysk bil skulle vinne.

For å sikre dette hadde Det tredje riket gitt de tyske lagene Auto Union og Mercedes store pengesummer til å bygge bedre biler. Bilene deres var raskere og kraftigere, de tok svingene bedre, og fjæringssystemene var overlegne. De lå langt foran.

Så hadde du Tazio Nuvolari, en italiensk fører i en italiensk bil – en tre år gammel Alfa Romeo. Å si at han var utklasset, ville være en underdrivelse.

På løpsdagen var banen våt. Tazio hadde gode kvalifiseringstider, men fikk en elendig start og ble liggende langt bak. Tyskerne forsvant i front. Men han hadde et triks: Han var pioner innen firehjulssladd. På den våte banen brukte han teknikken til å ta tilbake ledelsen.

Senere fikk han problemer med drivstoffpumpen under depotstoppet. Teamet hans måtte fylle drivstoff med flasker og det de ellers hadde tilgjengelig. Han mistet flere minutter, og løpet virket avgjort.

Men han kjørte som en besatt og kjempet seg opp fra åttendeplass til andreplass. På siste runde presset han den tyske bilen i ledelsen. Den tyske føreren hadde planlagt et tidligere dekkskift, men lot være fordi han da ville miste ledelsen. Han presset dekkene for langt, og de eksploderte på siste runde. Tazio tok ledelsen og vant Tysklands Grand Prix i en italiensk bil.

Det er en klassisk underdog-historie. Men ser vi på topp ti, finner vi Mercedes og Auto Union på plassene to til ni. Åtte av de ti beste hadde altså de bedre bilene.

Spørsmålet er: Bygger vi selskaper som er avhengige av enkeltstående talenter som Tazio? Eller bygger vi selskaper som legger inn menneskeorientert tenkning og skaper en plattform for de 80 prosentene?

Å skape en virksomhet som legger til rette for læring, menneskeorientert kapasitetsutvikling og momentum – det er fremtidens arbeidsverden for meg. Vi må bygge inn de menneskelige aspektene slik at de 80 prosentene kan bevege seg raskere.

Det fine med historien er at Tazio selv visste svaret. Den sesongen hadde han søkt om å bli med på det tyske Auto Union-laget, men fikk avslag.

Timothy Reitsma

Det er en flott historie. Ikke bare for underdogen, men også for hvordan vi kan bruke den i fremtidens arbeidsliv. Når vi ser rundt oss i organisasjonene våre, finnes det så mye talent. Gir vi dette talentet rom til å trives og vokse? Skaper vi læringsmuligheter og momentum – ikke bare for topprestatørene?

Å bygge en bedre arbeidsverden handler om å skape momentum. I kapittel fem siterer du John C. Maxwell: «Momentum løser 80 % av problemene dine.» Hvis fremtidens arbeidsliv handler om momentum, hvordan skaper vi det? Hvor begynner vi?

Brendon Baker

Når jeg tenker på momentum, er det viktig å understreke at momentum ikke er motivasjon. Motivasjon er bare én del av momentum. Momentum er bredere og handler om hvor teamene våre befinner seg.

Er de i fortvilelsens dyp, eller står de på takene og roper av glede over det du forsøker å endre og lede? Eller befinner de seg et sted mellom disse ytterpunktene?

Jeg tenker på momentum som en XY-akse. På Y-aksen har vi håp, fra lavt til høyt. På X-aksen har vi energi, fra lav til høy. Det er ikke en rett 45-graders linje. Håp og energi øker ikke nødvendigvis i samme takt.

Hvis et team befinner seg i fortvilelsens dyp, teller de bokstavelig talt minuttene til arbeidsdagen er over. De har brukt opp alle sykedagene og feriedagene, har ingen interesse av å være der og føler seg fastlåst. Det er lav energi og lite håp.

De er ofte kyniske, vanskelige å håndtere og kan slå ut mot andre. Hvis du har et team i fortvilelsens dyp, vil motivasjonsteknikker ikke endre noe.

Timothy Reitsma

Jeg kan se for meg en så kynisk person som bare trekker på skuldrene når du forteller hvor vi skal og hva vi skal gjøre.

Brendon Baker

Nettopp. De bryr seg ikke.

Timothy Reitsma

I momentumstien kaller du det fortvilelse. Jeg tenker på det som en svært kynisk person som ganske enkelt ikke bryr seg.

Brendon Baker

Det skyldes at både håpet og energien er så lav. Fellen er at du ikke skal forsøke å motivere dem først.

Motivasjon handler om å skape energi. Men forbindelsen mellom håp og energi er ikke en rett linje. Den heller først kraftig mot håp og deretter mot energi. Lærdommen er at vi som ledere må bygge håp først.

Håp er en følelse av optimisme både for det de gjør i organisasjonen, og for deres egen plass i arbeidet. Energi handler mer om entusiasme, oppmerksomhet og beredskap – en følelse av å møte opp og være klar for det som må gjøres.

Momentumstien har fem stadier: fortvilelse, frykt, håp, motivasjon og fanatisme. Når mennesker har håp, kan motivasjon ha effekt. Men det finnes et stadium over motivasjon: fanatisme.

Tenk på mennesker som er besatt av Apple og som ligger i kø over natten for å få den nyeste iPhonen. Belønningen og tilhørigheten er så sterk at de fortsetter til tross for ubehaget. Det er fanatisme, og det er dette høyt momentum ser ut som.

Timothy Reitsma

Har du sett mange organisasjoner klare å skape interne fanatikere?

Brendon Baker

Før jeg gir eksempler, vil jeg forklare de to mekanismene som skaper fanatisme. La oss si at du har et motivert team med energiske og dyktige medarbeidere.

I endringsarbeid ser fanatisme sjelden ut som at folk overnatter utenfor en butikk. Det kan heller være at de blir sent på jobb eller snakker om endringen i lunsjen. Da skaper du muntlig markedsføring internt i organisasjonen.

For å oppnå dette må du gjøre to ting. Først må du skape en følelse av tilhørighet. Mennesker må kunne se hvor de passer inn og kjenne at de liker det de gjør.

Det andre er det jeg kaller positiv forstyrrelse. Det handler om å gjøre noe annerledes. Jeg arbeider mye med svært byråkratiske og hierarkiske offentlige organisasjoner i Canberra.

I én slik organisasjon var beslutninger normalt en prosess på tre til seks uker, med flere dokumenter og styringsnivåer. Vi opprettet et ukentlig møte for å løse problemer. Den øverste lederen kom ned til prosjektet, og teamet tok med seg utfordringene sine. Det fantes ingen grense for om et problem var for lite eller for stort. Han tok beslutninger der og da.

Det som vanligvis tok tre til fire uker, noen ganger seks, ble gjort ukentlig. I en teknologisk oppstartsbedrift ville dette kanskje ikke virket spesielt, men i en offentlig organisasjon var det uhørt. Folk begynte å snakke om at dette teamet fikk ting gjort hver uke.

Den positive forstyrrelsen skapte momentum. De visste at beslutninger ville bli tatt, hadde en tydelig visjon og følte tilhørighet. Det er et enkelt eksempel på hvordan tilhørighet og positiv forstyrrelse sammen kan skape muntlig markedsføring.

Timothy Reitsma

Jeg kan se hvordan håp og energi øker i eksempelet ditt. Håpet øker fordi det finnes håp for organisasjonen og teamet. Energien øker fordi folk vet at beslutninger kan tas raskere og derfor legger inn mer innsats.

Jeg liker også koblingen til tilhørighet. Det handler ikke nødvendigvis om å skape en familieorganisasjon, men et fellesskap der folk kommuniserer godt, har en stemme og hører til.

Hvordan skaper du den positive forstyrrelsen som leder?

Brendon Baker

Først må du finne ut hvor folk befinner seg på momentumstien. Ikke prøv å skape fanatisme når du ikke vet hvor teamet er.

Hvis teamet allerede er motivert, med en tydelig visjon og en følelse av mestring, må du lytte etter organisatoriske utfordringer og smertepunkter. Se på hva som faktisk er vanskelig. I den offentlige organisasjonen var beslutningstiden et stort smertepunkt, så vi forkortet den.

I en oppstartsbedrift der beslutninger tas ekstremt raskt, kan positiv forstyrrelse innebære å skape orden og en tydelig retning, slik at hurtigheten ikke blir kaos.

Når teamet allerede er motivert, kan du eksperimentere. De føler seg trygge på å feile, reflektere og lære. Du finner ut hva som fungerer gjennom eksperimentering, og slik skaper du forstyrrelsen.

Timothy Reitsma

Det begynner med å lytte. Still gode spørsmål, lytt og lær. Ledelse handler også om å kunne stenge ute distraksjoner og lytte aktivt. Læring er avgjørende for å skape momentum, fordi det som fungerte for det forrige teamet ditt, kanskje ikke fungerer for det nye.

Hvis medarbeidere blir kjeftet på når de feiler, går de raskt fra motivasjon til frykt. Ledere bør se på teamene sine og spørre: Kan de gi meg ærlige tilbakemeldinger? Har de tillatelse til å eksperimentere?

Brendon Baker

Ja, det fantes frykt i starten. Vi var heldige fordi lederen var lett å omgås og svært personlig. Det gjorde at frykten forsvant raskere.

Etter noen uker og flere møter veide fordelene langt tyngre enn frykten. Mennesker er svært gode til å tilpasse seg. Den positive forstyrrelsen ble effektiv, og lederen ble faktisk forfremmet seks måneder senere som følge av initiativet.

Timothy Reitsma

I boken har du også et diagram om kjernemomentum, med interne påvirkere og et fellesskap. Kan du forklare det?

Brendon Baker

Du har allerede forklart det. Det er det jeg kaller tilnærmingen med verdifulle mennesker. Det handler om å knytte sammen innsiden og utsiden av endringen.

Den indre sirkelen er kjernemomentum. Du må få denne kjernen til å fungere. Som et minimum må menneskene være håpefulle, motiverte eller fanatiske. Du må bygge håp og håndtere frykt.

Deretter sender du ut følehornene dine. Organisasjoner følger de samme nettverksmønstrene som alle menneskeskapte nettverk: knutepunkter og noder. Noen mennesker er forbindere i organisasjonen – limet som holder den sammen.

Tenk på internett. Hvordan finner du et nettsted? Du går gjennom Google, Facebook, Amazon eller et annet stort knutepunkt. Det samme mønsteret finnes i organisasjoner. Kunsten er å finne disse menneskene og få dem med på laget, slik at du kan bygge et fellesskap rundt dem.

Jeg kaller dem interne påvirkere. De er de mest effektive endringsforkjemperne fordi andre går til dem og ser opp til dem. Får du dem med, får du i praksis med deg en hel gruppe.

Hvordan finner du dem? Gjennom en rask undersøkelse med to spørsmål. Først: «Hvis du kunne arbeide på et prosjekt med tre personer, hvem ville du valgt?» Deretter: «Hvem går du til for oppdateringer, nyheter og sladder om organisasjonen?»

Tell navnene. Jo oftere et navn dukker opp, desto mer sannsynlig er det at personen er en intern påvirker. Dette gir deg et kart over hvem som har størst forbindelseskraft.

Timothy Reitsma

Jeg kommer på en person fra en tidligere organisasjon. Vedkommende var den alle gikk til for råd, sladder og kritikk av organisasjonen. Da vi innførte et nytt ERP- og CRM-system, sa jeg til lederen min at vi måtte få denne personen med som forkjemper. Hvis vi fikk vedkommende med, ville alle andre følge etter.

Vi jobbet hardt for å få personen med, og vedkommende ledet mye av testingen og opplæringen. Det viser hvor viktig energi og innflytelse er, enten du leder en stor endring eller bare et team.

Brendon Baker

Nettopp. Når du får de interne påvirkerne med, får du en hel gruppe med dem.

Timothy Reitsma

Når vi avslutter: Hvis noen lytter og ønsker å skape momentum, hva er ett råd du vil gi?

Brendon Baker

Lytt. Ta deg tid til å lytte. Ikke prøv å motivere for tidlig. Ikke prøv å skape forstyrrelse for tidlig. Mange ganger tegner jeg momentumstien på en tavle og spør hvor teamene befinner seg. Lederne plasserer alltid seg selv på motivasjon eller høyere, men når vi undersøker nærmere, befinner de seg ofte lavere.

Rådet mitt er derfor: Stopp opp, lytt, finn ut hvor dere faktisk befinner dere, og gå videre derfra.

Timothy Reitsma

Det er et fantastisk råd. Lytt til teamene dine. Hvor befinner de seg? Det er et godt sted å begynne.

Brendon, jeg skulle ønske vi kunne fortsette i flere timer. Vi må også snakke om lærende organisasjoner en annen gang. Takk for at du tok deg tid til å være med.

Brendon Baker

Takk for invitasjonen. Jeg har virkelig satt pris på samtalen.

Timothy Reitsma

Til deg som lytter: Hvis du likte samtalen, kan du dele den med nettverket ditt. Vi legger ut lenker i shownotatene og på sosiale medier når podkasten publiseres. Du kan lære mer om Brendon, arbeidet hans og boken hans.

Følg oss gjerne på sosiale medier, abonner og legg igjen kommentarer. Vi setter alltid pris på tilbakemeldinger. Ha en flott dag!