Slik etablerer du en inkluderende tilbakemeldingskultur

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Becca Banyard: Studier har vist at ledere har større sannsynlighet for å gi vennlige, men generelle tilbakemeldinger når de retter dem mot en kvinne. Selv om det kan føles godt der og da å få positive tilbakemeldinger, fører denne ubevisste skjevheten til at kvinner går glipp av verdifulle muligheter for læring og utvikling. Så hva kan vi gjøre med det?

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programleder Becca Banyard!

I dag har jeg med meg dr. Rosina Racioppi, president og administrerende direktør i WOMEN Unlimited. Hun skal dele med oss hvordan man identifiserer og fjerner ubevisste skjevheter, hvordan en inkluderende tilbakemeldingskultur ser ut og hvordan man etablerer en slik kultur i sin egen organisasjon, samt noen tips til hva kvinner kan gjøre hvis de føler at de ikke får den konstruktive tilbakemeldingen de fortjener. Så følg med!

Hei, og velkommen til programmet, Rosina. Det er flott å ha deg her i dag.

Rosina Racioppi: Becca, tusen takk. Jeg har sett frem til samtalen vår i dag.

Becca Banyard: Kan du fortelle lytterne våre litt om deg selv og hva du gjør?

Rosina Racioppi: Så hyggelig. Det gjør jeg gjerne. Jeg tilbrakte første halvdel av karrieren med å lede HR-funksjoner, hovedsakelig innen produksjon og kjemisk industri.

Underveis møtte jeg en kvinne som heter Jean Otte, og hun var faktisk grunnleggeren av WOMEN Unlimited. Jeg begynte i organisasjonen hennes, hjalp henne med å utvikle organisasjonen og kjøpte til slutt virksomheten av henne. Hva gjør vi i WOMEN Unlimited? I 29 år har vi samarbeidet med selskaper som ønsker å se flere kvinner utvikle seg som ledere i organisasjonen.

Vi har utviklet utviklingsopplevelser for kvinner som hjelper dem med å akselerere karrieren og skape fremdriften de ønsker, slik at de kan nå målene de har satt seg i karrieren. Vi fokuserer på de viktigste vendepunktene der kvinner ofte setter seg fast i talentløpet: tidlig i karrieren, midtveis i karrieren og på ledernivå.

Vi liker å tenke på arbeidet vårt som en hjelp til organisasjoner med å skape en inkluderende kultur som gjør det mulig for kvinner, lederne deres og organisasjonens ledere å forstå hvilken rolle de har i å skape fremdrift i en kvinnes karriere.

Becca Banyard: Vakkert. For en flott visjon. Når det gjelder samtalen om tilbakemeldinger, skal vi snakke spesifikt om tilbakemeldinger knyttet til kvinner på arbeidsplassen. Kan du gi litt bakgrunn for hvorfor det å motta tilbakemeldinger er så viktig for kvinner på arbeidsplassen og i karrieren deres?

Rosina Racioppi: Ja. Tilbakemeldinger er viktig for alle, ikke sant? En av mentorene mine sa ofte at det å ikke få tilbakemeldinger er som å kjøre bil uten instrumentpanel. Du vet egentlig ikke hvor du er på vei. Du beveger deg, men du vet ikke hvor du skal.

For kvinner spør jeg kvinnene som deltar i programmene våre: Hvor mange av dere får denne typen tilbakemelding? Du gjør en god jobb. Bare fortsett med det du gjør. Selv om det kan føles godt, er det som en placebo. «Oi, jeg gjør en god jobb.»

Hvis du virkelig tenker over det, forteller det deg egentlig ingenting. Så jeg skal bare fortsette med det jeg gjør. Betyr det at jeg bare skal stå stille? Kan jeg ikke komme videre? Hvor er retningen? Hvor er den nyttige innsikten som hjelper meg å forstå hva jeg bør gjøre mer av, mindre av eller annerledes, slik at jeg ikke setter meg fast i talentløpet?

For mange kvinner handler det om at de ikke får eller stiller de riktige spørsmålene, og heller ikke får den riktige veiledningen de trenger. Forskning viser at menn ofte får karrierefremmende veiledning: «Slik gjør du deg klar for neste rolle. Du trenger denne typen erfaring.»

Kvinner får oftere mer transaksjonelle tilbakemeldinger. «Du gjorde en veldig god jobb med denne rapporten», altså tilbakemeldinger i etterkant, mens menn får den forberedende typen tilbakemeldinger som hjelper dem med å legge grunnlaget. Når vi ser på tallene i organisasjoner, der kvinner ofte stopper opp selv i sin første lederrolle, er det ikke overraskende.

De blir ikke forberedt på den. De gjør seg ikke klare for den. Derfor fokuserer vi på at selv om alt dette kan være sant, og alt jeg sier er den virkeligheten kvinner møter, kan vi styre vår egen skjebne hvis vi stiller de riktige spørsmålene.

Becca Banyard: Hvorfor får ikke kvinner den samme typen tilbakemeldinger som menn?

Rosina Racioppi: Det finnes mange grunner. Jeg tror det er mye skjevhet i systemet. Folk gjør seg antakelser. Dette er en overgeneralisering, og det betyr ikke at alle menn gjør dette og alle kvinner gjør det. Men ut fra min erfaring og det vi ser i forskningen, er menn ofte langt mer komfortable med å si: «Jeg tror jeg vil gjøre meg klar for den VP-stillingen.»

«Hva er noen av tingene jeg bør tenke på?» Selv i dag, i 2023, hører vi kvinner si: «Jeg liker egentlig ikke å snakke om meg selv. Jeg liker at arbeidet mitt taler for seg.» Men hva skjer hvis vi ikke ønsker å fremheve oss selv og vil at arbeidet vårt skal tale for oss? Hvordan vet vi da hvordan folk tolker arbeidet vi gjør?

Og hva om vi gjør en jobb og utfører oppgaver som vi er svært dyktige til, kanskje ekstremt dyktige til, men vi er lei av å gjøre dette arbeidet? Vi ønsker å gjøre noe annet. Hvis vi lar arbeidet tale for oss, får vi bare en ny jobb som omfatter alt dette arbeidet vi ikke lenger ønsker å gjøre.

Derfor må vi knytte stemmen vår til arbeidet på en måte som fremhever ambisjonene og interessene våre. Vi må stille spørsmål som hjelper oss å forstå hva vi trenger å gjøre annerledes. Det er den overordnede forskjellen jeg ser. Menn er ikke redde for å si: «Jeg vil ha denne jobben.» Kvinner vegrer seg ofte for å sette en tydelig grense og si: «Dette er det jeg vil.»

Becca Banyard: Det høres ut som det er to problemer her. Det ene er ubevisst skjevhet, som gjør at ledere ikke gir mer detaljerte tilbakemeldinger og tilbyr den innsikten som skal til for at kvinner kan utvikle seg. Det andre problemet er at kvinner ikke stiller de riktige spørsmålene, og at de ikke snakker om seg selv på samme måte som menn.

Jeg vil ta opp begge disse problemene. La oss begynne med spørsmålene kvinner kan stille. Hva anbefaler du at en kvinne som er i karrieren sin nå, begynner å gjøre for å stille de riktige spørsmålene? Hvilke spørsmål bør hun stille? Og hvilke vaner kan hun bygge inn i karrieren for å oppnå utvikling?

Rosina Racioppi: Den gode nyheten, Becca, er at dette er veldig enkle ting å gjøre. Du må bare bli komfortabel med å stille spørsmålene. Det første du virkelig bør gjøre, er å ta et skritt tilbake og tenke over arbeidet du liker å gjøre. Alle har ferdigheter og evner.

Og blant disse ferdighetene og evnene finnes det noen vi virkelig liker å bruke. Vær ærlig med deg selv: Hvis jeg ønsket å bruke mesteparten av tiden min på X, hva skulle det vært? Jeg er for eksempel veldig god i matematikk og analyse, men jeg liker ikke å gjøre det. Derfor snakker jeg aldri om det, og jeg prøver å unngå slike roller.

Tenk over dette. Det er viktig å kjenne seg selv og vite hva man vil. Når du vet det, må du begynne å stille spørsmål. WOMEN Unlimited fokuserer arbeidet vårt på veiledning, utdanning og nettverksbygging. Veiledning og nettverksbygging handler om relasjonsferdigheter.

Styret ditt, nettverket ditt og mennesker du kan gå til for å få råd, hjelper deg med å komme ut av ditt eget hode og få innsikt du ikke kan skaffe deg på egen hånd. Det er en avgjørende motor for karriereutviklingen din. Når du har fått innsikten «Dette er noen av tingene jeg tror jeg vil bygge karrieren min på», må du gå ut og stille folk noen spørsmål.

«Jeg vurderer å gå inn i en mer senior markedsføringsrolle. Dette er det jeg har jobbet med. Hva bør jeg tenke på for å forberede meg på neste steg?» Du samler bare inn informasjon. Det betyr ikke at du må gjøre X hvis noen ber deg om det.

Nei. Det betyr at du innhenter fakta. Du vil forstå hva du trenger og ønsker å gjøre for å forberede deg på rollen. Noe jeg har lagt merke til, både hos meg selv tidlig i karrieren og hos mange av kvinnene i programmene våre, er at vi liker å ha full kontroll over alt vi gjør.

Vi liker å si: «Vi er veldig selvstendige. Vi trenger ingen andre.» Men faktum er at hvis vi jobber i organisasjoner og sammen med andre mennesker, trenger vi alle disse menneskene. Du må forstå hvordan de ser deg. Når du stiller dem det spørsmålet, hjelper det deg å forstå hvordan de verdsetter det du bringer til bordet.

Å se verden fra deres perspektiv utvider din egen kunnskap. Relasjonene vi skaper, hjelper oss å forstå virksomheten vi arbeider i, og hjelper oss å forstå hvordan vi selv må opptre for å skape den effekten som trengs for at vi skal utvikle oss og lykkes i organisasjonen.

Becca Banyard: Fra et organisatorisk perspektiv, hvordan kan organisasjoner identifisere og fjerne den ubevisste skjevheten som finnes i måten de gir tilbakemeldinger til menn sammenlignet med kvinner?

Rosina Racioppi: På organisasjonsnivå er det svært vanskelig, fordi vi alle er forutinntatte. Det er en del av det å være menneske.

Når det er sagt, finnes det mye organisasjoner kan gjøre. En av mange ting våre samarbeidspartnere gjør, er å identifisere seniorledere, særlig mannlige ledere, som kan delta som mentorer for kvinnene i programmene våre. Jeg har sett dette gjennom hele karrieren min. Det er ikke slik at menn kommer inn og sier: «Jeg vil ikke at disse kvinnene skal bli berørt.»

De forstår ikke hva de gjør. Det er ikke tilsiktet. Det er ubevisst. Men når de arbeider med kvinner, veileder dem og snakker med dem, får de førstehåndsinnsikt i hvordan kvinnene opplever organisasjonen. De kan se barrierene og utfordringene som er annerledes enn dem menn møter.

Det bidrar til å åpne øynene deres og gjør dem til bedre ledere. En mann som var mentor i programmet vårt, kom bort til meg på slutten av programmet og sa: «Jeg har hørt ting fra kvinnene jeg veileder som jeg aldri har hørt fra kvinnene som arbeider for meg. Det er tydelig for meg at de enten er redde for å fortelle meg det, eller at de forteller meg det uten at jeg hører etter.» Det er ofte det som skjer.

Jeg tror derfor organisasjoner kan bygge relasjoner på tvers av grupper for å hjelpe mannlige ledere med å få større forståelse for at kvinner og personer med annen hudfarge, eller alle som ser annerledes ut enn dem, har en helt annen opplevelse i organisasjonen. De må være mer nysgjerrige på dette i stedet for å dømme det og si: «Hvis jeg ikke opplever det, kan det ikke være sant.»

Becca Banyard: Det var interessant. Jeg liker at du nevnte det å være nysgjerrig. Jeg tror nysgjerrighet er en svært viktig og kraftfull egenskap hos ledere. Vi har snakket om ubevisst skjevhet. Hvis en organisasjon ønsker å bygge en tilbakemeldingskultur som er kontinuerlig og inkluderende, hvilke skritt kan den ta?

Rosina Racioppi: Jeg tror det handler om å skape en prosess, eller kanskje en bedriftsfilosofi, for hvordan vi gir tilbakemeldinger fortløpende. Ofte får man tilbakemeldinger i organisasjoner under en medarbeidersamtale, kanskje hvert halvår eller én gang i året. Den sporadiske tilbakemeldingen er ikke nyttig.

Hvis du derimot gir tilbakemeldinger kontinuerlig, og et prosjekt er ferdig, sier vi til kvinner at de bør møte de viktigste lederne som brukte informasjonen eller produktet, og be om tilbakemelding. «Hva var det ene ved arbeidet jeg gjorde, som traff deg?»

Det er et enkelt spørsmål å stille. Det neste spørsmålet er etter min mening det kraftigste: «Arbeidet er ferdig. Hvis jeg kunne gjort én ting annerledes som virkelig ville forbedret resultatet, hva ville du anbefalt?» Arbeidet er ferdig, jeg kan ikke gjøre det på nytt, og jeg trenger ikke å gjøre noe. Det handler bare om min egen læring og forståelse: Hva kunne jeg ha gjort annerledes?

Da blir dette informasjon jeg kan bruke neste gang jeg arbeider med et lignende prosjekt. Organisasjoner kan lære ledere å gjøre det samme. De kan si: «La oss ta en gjennomgang.» Arbeidet er ferdig. Hva fungerte bra? Legg merke til at jeg ikke begynner med «Hva kan vi gjøre annerledes?», som jeg tror vi alltid gjør. La oss først virkelig verdsette det som gikk bra.

Hva gjorde de ulike personene, og hva bidro hver enkelt med til situasjonen som førte til suksessen og resultatet? Nå er alt bra. Hva er noe vi kan gjøre annerledes? Hvis vi kunne gjort dette på nytt, hva ville vi gjort annerledes som virkelig kunne endret resultatet, forbedret effektiviteten eller noe annet, ganske enkelt for å hjelpe oss med å lære?

Det du egentlig snakker om, er ikke først og fremst en tilbakemeldingssløyfe, men å skape en læringskultur. Det er dette vi håper på. For at en organisasjon skal være robust, må den ha en læringskultur. Vi lærer både av suksessene og feilene. Men hvis ledere og enkeltpersoner læres opp til å være komfortable med læringsprosessen, blir den mer naturlig og kontinuerlig.

Becca Banyard: Ja. Dette var flott.

Kan du fortelle om noen eksempler på kvinner du har arbeidet med, som har opplevd karriereutvikling som følge av økte tilbakemeldinger, og hvordan dette har påvirket utviklingen deres?

Rosina Racioppi: Jeg kommer på en kvinne fra forskningen min. Hun hadde som mål å gå inn i de øverste lederrangene i organisasjonen.

Hun arbeidet i en avdeling i en organisasjon og hadde en samtale med seniorlederen sin. Hun sa: «Jeg håper å nå denne stillingen.» Han svarte: «Jeg vil gjerne forfremme deg, men ingen i organisasjonen kjenner deg.» Dette var egentlig ikke et utviklingsproblem, men jeg tror det sier noe om hva mange av oss gjør.

Vi holder oss i vår egen komfortsone, i vår egen avdeling og del av virksomheten. Men når du begynner å bevege deg inn i mer senior roller, må du være kjent på tvers av virksomheten for at folk skal støtte utviklingen din. Denne personen sa til henne: «Hvis jeg foreslår navnet ditt, kjenner to av femten personer deg. Ingen kommer derfor til å støtte deg.»

Det var en gave. Han ga henne en gave, fordi hun sammen med mentoren sin kunne utvikle en strategi for hvordan hun skulle bli kjent med disse seniorlederne, slik at de forsto hvilken verdi hun tilførte organisasjonen. Den lille tilbakemeldingen handler ikke alltid om hva du må gjøre annerledes.

Den kan handle om hva du må forstå om hvordan organisasjonen fungerer, for å nå målene du ønsker. Det var også en kvinne i et av programmene våre som var en farget ingeniør og svært direkte i måten hun snakket på. Hun var kort og direkte, noe som hadde tjent henne svært godt frem til et visst punkt.

Hun strevde med tilbakemeldinger fra en 360-evaluering, som i hovedsak sa at folk var ukomfortable med stilen hennes. Jeg hadde noen tanker om hva hun kunne gjøre annerledes, og hvor dette kunne komme fra. Vi hadde en god samtale. Til slutt sa hun: «Ingen har noen gang fortalt meg noe.»

Jeg så på henne og sa: «Du er en farget kvinne i en hovedsakelig hvit organisasjon. Hvem skulle fortelle deg dette?» Hun gjorde ikke nødvendigvis noe galt, men hun brukte stemmen og kommunikasjonsstilen sin svært bevisst. Når du beveger deg oppover, handler det ikke bare om hva du sier, men om hvordan du sier det.

Det handler om å forstå at hvis jeg vil skape sterke relasjoner med mennesker, må jeg kanskje kommunisere på en annen måte og være mer bevisst, ikke på hva jeg sier, men på hvordan jeg sier det. Det ble en avgjørende endring for henne. Jeg mener derfor at jo mer ulik du er personen du leder, når det gjelder kjønn, etnisitet og så videre, desto større kan avstanden være.

Det kan også oppstå ubehag når man skal gi tilbakemeldinger som faktisk er nyttige. Ledere kan derfor moderere seg. De er kanskje ikke direkte, men antyder problemet og håper at personen forstår poenget. Ofte blir resultatet bare forvirring. Derfor mener jeg det er så viktig at kvinner er modige og sier: «Jeg ønsker virkelig å utvikle karrieren min her. Dette er det jeg fokuserer på. Jeg vil gjerne ha din innsikt. Er jeg på rett vei? Hva bør jeg tenke på som kanskje er annerledes? Jeg er virkelig åpen for å høre tankene og ideene dine.»

Uten dette håper du bare at du gjør ting i riktig retning, og håp er ikke en særlig vellykket strategi.

Becca Banyard: Takk for at du delte disse historiene.

Jeg lurer på hva du vil anbefale denne lederen og medarbeideren å gjøre for å skape større trygghet, slik at de kan ha en friere kommunikasjon og en kommunikasjon begge faktisk forstår. Hvis budskapet går over hodet på den ene eller under den andres forståelse, fungerer det ikke særlig godt.

Rosina Racioppi: Noe jeg tror vi ikke er flinke nok til når vi arbeider i organisasjoner, er å ha samtaler med lederen vår og våre direkte rapporterende om hvordan vi ønsker å arbeide sammen. Hvordan ønsker vi å dele informasjon? Hvordan ønsker vi å motta tilbakemeldinger? Min stil er én måte, din kan være annerledes, men la oss snakke om hvordan vi kan få frem det beste i hverandre og hvordan vi bør arbeide sammen.

Det som skjer, er at vi alle arbeider så hardt og fokuserer på selve arbeidet, men ikke på hvordan vi kommuniserer når vi diskuterer arbeidet. Hvis vi bare har den samtalen som etablerer en felles forståelse, vil vi kunne oppnå mye mer sammen.

Becca Banyard: Det var bra. Jeg vil gå tilbake til noe du sa tidligere om veiledning og det å koble kvinner sammen med mannlige mentorer. Hvordan anbefaler du en leder å etablere et slikt program i en organisasjon? Hvordan matcher man de riktige personene? Hvilke avdelinger passer best sammen? Bør det gå på tvers av funksjoner?

Rosina Racioppi: Jeg mener utviklingsrelasjoner, der mentorrelasjoner er én type, er en gave. De beste mentorene er etter min mening personer som er svært forskjellige fra deg.

Det tvinger deg til å være svært tydelig i tankegangen din. Siden de kanskje kommer fra en annen avdeling eller en annen del av virksomheten, har de også et helt annet perspektiv som kan forme samtalene dere har. Mange organisasjoner har mentorrelasjoner som oppstår naturlig.

Jeg vet også at mange av selskapene vi samarbeider med, har etablert mentorprogrammer. De beste mentorprogrammene går på tvers av organisasjonen. Dere kommer ikke fra samme avdeling eller samme funksjon. Jo mer forskjellige mentoren og den som får veiledning er, desto rikere blir samtalen.

Becca Banyard: Det var flott.

Vi skal snart avslutte, men hva kan kvinnelige medarbeidere gjøre hvis de føler at karriereutviklingen deres hemmes av mangel på tilbakemeldinger eller andre kjønnsrelaterte skjevheter?

Rosina Racioppi: Jeg mener de bør skape muligheter til å møte ulike ledere i organisasjonen, både for å lære mer om selskapet og for å stille spørsmål om muligheter og områder de bør tenke på dersom de ønsker å fortsette å utvikle seg.

Noen ganger innser vi ikke at andre kanskje tror vi er fornøyde der vi er, hvis vi ikke taler vår egen sak. Derfor må vi hjelpe folk med å forstå: «Nei, jeg rekker opp hånden. Jeg ønsker virkelig å utvikle meg i dette selskapet.» Jeg minner kvinner på dette hele tiden: Lederne i organisasjonen vurderer kontinuerlig hvilke ressurser og mennesker som er tilgjengelige for å løse organisasjonens problemer.

Hvis du ikke taler din egen sak og ikke lar folk vite hva du bringer til bordet, må du være i samtale med mennesker og fortelle dem hva du bidrar med, slik at de kan gi deg disse mulighetene.

Becca Banyard: Som kvinne selv er jeg nysgjerrig. Tidligere, i begynnelsen av samtalen, nevnte du at kvinner ofte vil at arbeidet deres skal tale for seg selv.

Fra mitt eget perspektiv ønsker jeg ofte ikke å fremstå som om jeg skryter eller er selvopptatt. Hvordan kan man egentlig dele suksessen man opplever og det man bringer til bordet, uten at det bare skal «tale for seg selv», men også uten å fremstå på en negativt selvopptatt måte?

Rosina Racioppi: Du treffer kjernen i problemet vi kvinner står overfor.

Vi er beskjedne og ønsker ikke å fremheve oss selv. Men jeg mener du må komme over dette. Hvis du holder det du gjør hemmelig, er det ingen som vet om det. Det er et problem. Du må finne en måte å dele det på som føles komfortabel. Det kan være så enkelt som: «Becca, vi har nettopp avsluttet dette prosjektet. Dette skjedde. Jeg er så stolt av teamet mitt og det vi klarte å oppnå. Hvem andre tror du kunne hatt nytte av å kjenne til arbeidet vi gjorde?»

Du kan stille en leder det spørsmålet. Jeg går ikke rundt i gangene og skryter av arbeidet jeg har gjort, men jeg synes heller ikke jeg skal holde det hemmelig, for da kan ingen dra nytte av det.

Det er litt av et dilemma, og vi kvinner må bli komfortable med å gjøre dette. Vi må også fortelle lederne våre om det vi har oppnådd. Du kan sende en melding til lederen din eller stikke innom kontoret og si: «Hei, jeg vil bare at du skal vite at vi har fullført dette prosjektet, og at vi oppnådde A, B, C og D.» Det vi ofte ikke innser, er at det vi snakker om og deler, blir gjentatt.

Hvis jeg sier til lederen min at vi oppnådde A, B, C og D, kommer lederen min til å gå til sin leder og si: «Becca oppnådde A, B, C og D.» Da sprer omdømmet ditt seg i organisasjonen. Men hvis vi er stille, er det ingen som vet.

Becca Banyard: Takk for at du delte det.

Rosina Racioppi: Det er egentlig ikke så vanskelig. Du må gjøre det bevisst.

Jeg vil legge til én ting. Måten vi arbeider på, også i en verden etter covid, der vi arbeider hybrid, gjør at vi ikke alltid ser kollegene våre ansikt til ansikt. Vi må derfor være bevisste på hvem som trenger å kjenne til arbeidet jeg har gjort. Vi arbeider ikke isolert. Vi må samarbeide med menneskene vi arbeider sammen med for å nå større mål.

Hvis vi holder arbeidet vi gjør og har gjort, for oss selv, mangler en stor del av bidraget i den større organisasjonen.

Becca Banyard: Takk for at du delte det. Jeg skal legge alt dette i bakhodet.

Rosina Racioppi: Jeg er litt lidenskapelig opptatt av det.

Becca Banyard: Nei, jeg elsker det.

For å oppsummere har jeg et par spørsmål jeg stiller alle gjestene mine. Det første er: Hva tror du er det viktigste som holder medarbeidere tilfredse på arbeidsplassen?

Rosina Racioppi: Jeg vet ikke om det er én ting. Jeg tror mennesker ønsker å vite at de blir verdsatt, og at bidraget deres betyr noe. At arbeidet jeg har gjort, har betydning for sluttresultatet.

Hvis mennesker føler seg verdsatt, må ledere anerkjenne arbeidet de har gjort, ikke bare privat, men offentlig i en felles sammenheng. Hvis du skaper en rytme i organisasjonen der dere feirer suksesser og menneskene som bidrar, føler folk seg verdsatt.

Becca Banyard: Jeg liker den feiringen og anerkjennelsen. Det siste spørsmålet er: Hva trenger du personlig for å være en god leder?

Rosina Racioppi: Et stort spørsmål. For å være en god leder må du vite hvor du skal, og ha en tydelig visjon. Personlig trenger jeg en gruppe mennesker som deler denne visjonen. Det er ikke bare min visjon; vi har en felles visjon og forstår hvordan vi bidrar sammen for å nå disse målene.

Becca Banyard: Fantastisk. Rosina, det har vært en stor glede å ha deg med i programmet i dag. Tusen takk for at du ville være med oss.

Rosina Racioppi: Det var en glede, Becca. Jeg likte samtalen vår. Dette har vært veldig hyggelig.

Becca Banyard: Til alle som lytter: Tusen takk for at dere fulgte med. Vi legger R osinas kontaktinformasjon i programnotatene dersom du ønsker å ta kontakt med henne.

Hvis du ønsker å holde deg oppdatert på alt innen HR og ledelse, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og bli med i nyhetsbrevsamfunnet vårt.

Til neste gang: Ha en flott dag!