Slik finner vi balanse mellom livene våre på nett og utenfor nettet (med dr. Anastasia Dedyukhina)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Beklager eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke har rett 100 % av tiden.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Jeg tror virkelig vi må redefinere hva det vil si å være produktiv. Vi har delvis tatt til oss denne metaforen om at det å være produktiv betyr å prestere samtidig og i samme tempo som datamaskiner gjør, og det er feil. Det kan ikke overføres til mennesker. Hvis du tenker på hvordan menneskehjernen fungerer, ligner det svært på fordøyelsen av mat. Det finnes en tid for å spise, og det finnes en tid for å fordøye.

Tim Reitsma: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programlederen din, Tim Reitsma!

Og jeg må innrømme noe. Mitt digitale velvære er ute av balanse, og samtalen jeg har i dag med dr. Anastasia Dedyukhina – en global leder innen digitalt velvære, TEDx-foredragsholder og bestselgende forfatter – har virkelig utfordret forståelsen min av mitt eget digitale velvære.

Konstante Slack-meldinger og e-poster har distrahert meg fra å drive prosjekter fremover. Kanskje du kjenner deg igjen? I denne episoden lærer vi hva vi som ledere kan gjøre for å vise teamene våre hva digitalt velvære innebærer, og lærer noen strategier for hvordan vi kan balansere livene våre på og utenfor nettet.

Dr. Anastasia Dedyukhina, tusen takk for at du blir med oss i People Managing People-podkasten. Vi skal snakke om et fascinerende tema: digitalt velvære og det å finne balanse på og utenfor nettet. Vi skal snakke mye om digital tilstedeværelse, virksomheter og land, og til og med om retten vår til å koble av. Du er ekspert på dette området.

Så jeg setter virkelig pris på at du blir med oss i programmet i dag.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Tusen takk, Tim, for at du inviterte meg. Og bare for å skille mellom en ekspert og en guru: En ekspert er ikke en person som vet alt. En ekspert er en person som har gjort alle mulige feil på dette feltet. Så jeg kan fortelle deg hva du ikke bør gjøre innen digitalt velvære.

Tim Reitsma: Jeg elsker det. Ja, dette skal vi komme inn på. Vi skal se på noen gode eksempler på hva man ikke bør gjøre. Og jeg tror det vil gi stor verdi til alle, inkludert meg selv.

Men før vi går inn på det, kan du bruke et minutt eller to på å fortelle oss litt om hva du holder på med? Hva står øverst på agendaen din for tiden?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Når det gjelder arbeid, driver jeg et nettverk av veiledere innen digitalt velvære. Vi er nå over hundre personer på fem kontinenter. Vi besøker organisasjoner og sørger for at folk fortsatt er produktive, fokuserte og kreative, og samarbeider godt når de jobber på nettet, sammenlignet med utenfor nettet. Nå har vi alle gått over til hybride eller fjernbaserte arbeidsformer.

Hva betyr dette for folk? Hvordan hindrer vi at de blir utbrent? Personlig snakket vi sammen før opptaket startet om at jeg prøvde å ta en ferie uten digitale enheter. Min personlige utfordring er hvordan jeg skal få til det samtidig som jeg driver virksomheten. Når jeg finner ut av det, skal jeg si fra.

Tim Reitsma: Du vet, vi snakker mye om å kunne koble av. Vi hører om selskaper som stenger i flere uker. Du nevnte et selskap, jeg tror det var Brené Browns selskap, som stengte i tre måneder. Jeg skjønner ikke engang hvordan det er mulig. Og det er vanskelig, særlig når vi leder team, for det føles som om det krever så mye forberedelse bare å kunne dra på ferie.

Vi kjenner trangen til å gå på nettet og se om alt går bra, men denne evnen til å koble fra … Du nevnte at du hadde tatt et par uker fri. Bra jobbet med å få til det. Jeg håper du etter hvert kan ta deg mer fri mens du bygger organisasjonen din.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Jeg tror det virkelig blir en stor personlig utfordring, men også noe jeg gjerne vil se i organisasjoner: at folk faktisk kan balansere sin tilstedeværelse på og utenfor nettet, enten de tar fri for å koble av og hvile, eller de tar tid utenfor nettet for faktisk å jobbe – ja, gjøre arbeidet de får betalt for.

For ofte får vi betalt for én type arbeid, men ender med å bruke mesteparten av tiden på å håndtere e-poster, publisere i sosiale medier og gjøre ting som egentlig ikke er direkte knyttet til det vi får betalt for.

Tim Reitsma: Ja, vi kunne brukt en hel time på bare det. Produktivitetsdefinisjonen vår har endret seg gjennom årene med teknologien, og jeg er skyldig i det selv. Når dagen er over, tenker man: «Det var en produktiv dag. Jeg svarte på alle e-postene mine og publiserte noen ganger i sosiale medier», men prosjektarbeidet venter fortsatt.

Så det handler absolutt om å finne balansen på og utenfor nettet. Og det å være utenfor nettet betyr ikke nødvendigvis at jeg sitter i sofaen og leser en bok mens jeg drikker kaffe. Det kan bety at jeg jobber utenfor nettet med et prosjekt – den følelsen av fordypet arbeid, av å arbeide med et prosjekt.

Hva tenker du om det?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Absolutt. Jeg tror vi er litt for opptatt av ordet produktivitet, og vi forveksler det ofte med å være travel. Nettmiljøet hjelper definitivt ikke på dette. Hvis du tenker på det: La oss si at du sender en e-post til teamet. Du er sjefen. Hvem svarer først? Den mest produktive personen, eller personen som ønsker å fremstå som mest til stede og responsiv?

Med mindre det gjelder kundeservice, er det egentlig ingen grunn til å svare umiddelbart. Men vi havner i et mønster der vi føler at vi må svare med én gang. Og så ender vi med å fremme folk som gjør det.

Fordi de er mer synlige. Vi tenker: «Dette er flinke folk, for de er alltid pålogget.» Sannheten er at det koster å alltid være pålogget. Det koster evnen din til å faktisk gjøre godt arbeid og fordype deg i arbeidet. Du nevnte begrepet fordypet arbeid, når du konsentrerer deg svært dypt om én ting.

Det er den eneste tilstanden der du faktisk kan oppnå meningsfulle resultater. Hvis du er journalist, veileder eller forsker, kan du ikke spre deg selv tynt og bytte mellom fem oppgaver hvis du vil oppnå noe meningsfullt. Men i organisasjoner og blant småbedriftseiere belønner vi ofte ikke denne typen atferd. Det vi noen ganger ubevisst belønner, er multitasking.

Ja, at man alltid er pålogget og svarer umiddelbart. Etter min mening undergraver vi på denne måten både evnen folk har til å holde fokus og evnen til å komme opp med kreative og interessante ideer, gjøre meningsfullt arbeid og bygge meningsfulle forbindelser. Til syvende og sist skaper vi også et mer stressende miljø.

Forskning viser for eksempel at kortisolnivået, altså stresshormonet, øker etter omtrent 20 minutter med veksling mellom ulike digitale oppgaver. Hvis du hele tiden arbeider ved å veksle mellom rapporten din, e-post og LinkedIn, slik de fleste av oss gjør, bør du derfor ikke bli overrasket om du føler deg utslitt på slutten av dagen.

Kanskje har du ikke engang oppnådd noe stort av det du skulle oppnå i begynnelsen av dagen.

Tim Reitsma: Ja. Det henger virkelig sammen med et spørsmål jeg gjerne stiller alle gjestene mine med en gang: Hvordan skaper vi en bedre arbeidsverden? Vi snakker om å bytte mellom oppgaver hvert 20. minutt, og jeg kjenner det igjen. Jeg merket det nylig, da jeg var utslitt på slutten av uken fordi jeg hadde byttet oppgave så ofte og hadde så mye på oppgavelisten.

Når du hører uttrykket «Hvordan skaper vi en bedre arbeidsverden?», hva tenker du på? Hvordan gjør vi det faktisk?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Når vi snakker om digitalt velvære, tenker vi på tre hovedpilarer. Nummer én er evnen til å fokusere. Evnen til å gjøre konsentrert arbeid, være fullt fokusert i et møte, enten møtet er på nettet eller fysisk, og bli lyttet til – ikke bare sitte i et møte der folk samtidig leser e-postene sine og er svært opptatt, slik at du ikke engang vet hvem som befinner seg bak skjermen.

Det er en forferdelig personlig opplevelse, særlig for nye medarbeidere som begynner i selskaper på nettet. De har aldri møtt folk personlig, og de snakker bare til tomme skjermer. Det er svært demotiverende. Derfor handler den første pilaren om evnen til å skape et fokusert miljø, noe ledelsen kan bidra til, uten distraksjoner.

Den andre, svært viktige pilaren, er evnen til å hvile og koble av. I noen europeiske land, og delvis i Canada, finnes det en rett til å koble fra. Men det handler også om den indre følelsen av: «Må jeg virkelig sjekke denne e-posten nå? Kan jeg gjøre noe viktig for meg selv eller familien min? Må jeg sitte ved middagsbordet med barna mine og faktisk sjekke jobbrelaterte e-poster?»

Er det virkelig nødvendig, eller er det en dårlig vane? Må jeg ta med telefonen på soverommet og sjekke e-post eller nyheter som det første jeg gjør om morgenen? Og hvilken effekt har det på meg? Kan jeg faktisk tillate meg å koble helt av?

Vi snakket før opptaket om evnen til å koble helt av i ferien. De fleste gjør ikke det, fordi de gruer seg til mengden e-post de kommer til å se når de er tilbake på kontoret.

Hvordan skaper vi dette? Det er en kombinasjon av lederopplæring, personlig bevissthet og virksomhetens retningslinjer. Noen selskaper sletter for eksempel alle e-poster medarbeidere mottar i ferieperioden, eller ber avsenderne sende dem på nytt når medarbeiderne er tilbake. På den måten hoper de seg ikke opp.

Den tredje pilaren er også svært viktig: fysisk støtte. Vi snakker ikke så mye om det, men det meste av arbeidet vårt på nettet gjøres foran datamaskiner. Zoom-utmattelse eller Teams-utmattelse er en reell ting.

Når du sitter åtte, ti eller tolv timer om dagen foran datamaskinen, lider kroppen. Som ledere og HR-spesialister ønsker vi derfor å skape bevissthet hos medarbeidere og ledere. Enkle ting kan være å ikke legge møter rett etter hverandre, men ha 15–20 minutter mellom møtene til å reise seg og gå litt.

Eller man kan ha flere gåmøter eller telefonmøter, der man ikke trenger å stirre på skjermen samtidig. Det er enkle tiltak, men når de kombineres, skaper de en mye bedre medarbeideropplevelse i den digitale verden.

Og dette gjelder nå. Om fem eller ti år får vi en ny utfordring med ny teknologi og virtuell virkelighet, men la oss først håndtere problemet vi har i dag. Vet du hva det vanligste arbeidsrelaterte traumet er?

Tim Reitsma: Nei, jeg er nysgjerrig.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Karpaltunnelsyndrom. Det oppstår når du skriver på tastaturet slik hele tiden, og etter hvert ikke klarer å bevege fingrene eller håndleddet ordentlig. Det er langt vanligere enn mange andre problemer, som synet.

Halvparten av verdens befolkning vil være nærsynt og ikke kunne se langt innen 2050. Det er en reell epidemi. Årsaken er at vi bruker mye tid på å stirre på skjermene til mobiltelefoner og datamaskiner, slik at vi ikke trener øynene på å se langt. Dette bør derfor bli en del av helse, miljø og sikkerhet på arbeidsplassen.

Tim Reitsma: Ja. Som ledere og HR-medarbeidere er det så viktig å være oppmerksom på dette, enten organisasjonen er fjernbasert, hybrid eller fysisk. Hvis data og forskning støtter at folk sannsynligvis vil trenge briller i fremtiden, har vi da ordninger som støtter dette?

Har vi infrastrukturen som trengs? Du har rett i at dette handler om helse og sikkerhet. Jeg merker også at jeg ofte sitter på hjemmekontoret, og når jeg jobber hjemmefra, blir beina numne fordi jeg ikke har reist meg på flere timer. Jeg er svært dehydrert på slutten av dagen fordi jeg er så oppslukt.

Hvis det er slik jeg viser lederskap, hvordan påvirker det teamet mitt? Jeg liker også ideen om et fokusert miljø, hvile og avkobling, og det fysiske miljøet. La oss fokusere litt på hvile og avkobling. Vi er så tilkoblet. Vi har folk over hele verden i teamene våre. Det er kanskje en av pandemiens gaver at vi fant fantastisk talent over hele kloden.

Hvordan setter vi disse grensene? Et konkret eksempel er at jeg sendte en e-post til noen i Spania. Det første jeg gjorde om morgenen, var å sjekke om de hadde svart. Jeg våknet klokken seks, tok opp telefonen – en forferdelig vane jeg må endre. Hvordan får vi denne retten til å hvile og koble av?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Først og fremst finnes det ingen løsning som passer for alle, særlig ikke i organisasjoner. Noen ønsker kanskje å jobbe på uvanlige tidspunkter. Kanskje er jeg en mor som vil hente barna mellom to og fem, men så setter meg ned klokken åtte om kvelden og jobber til elleve. Det er også greit. Det fungerer ikke å påtvinge alle de samme reglene.

For det andre handler det definitivt om bevissthet – å gjøre folk oppmerksomme på at dette faktisk har en effekt. For det tredje er det svært viktig å endre KPI-ene og ha tydelige nøkkelindikatorer. Når jeg begynte å snakke om hvorfor du må være tilkoblet, er det egentlig en del av KPI-ene dine, eller blir du vurdert ut fra hvor raskt du svarer? Blir du vurdert ut fra resultatene?

Ledelsen må være et forbilde. Det finnes interessant forskning utført av Harvard-forskere i samarbeid med Boston Consulting Group. De undersøkte strategikonsulenter som arbeidet svært lange dager, intenst og med krevende intellektuelt arbeid. Forskerne overtalte én gruppe konsulenter til å koble forutsigbart av én gang i uken.

Det betydde at de fortsatt arbeidet med prosjektet, men ikke svarte på kundens telefoner, e-poster eller henvendelser, slik at de virkelig kunne være fordypet i arbeidet. Konsulentene var først bekymret for at kunden skulle gjøre opprør, si dem opp eller bli misfornøyd.

Etter noen måneder målte forskerne teamets prestasjoner. De oppdaget at teamet som koblet forutsigbart av én gang i uken, ikke bare presterte bedre, var lykkeligere og hadde bedre forhold internt, men også hadde et bedre forhold til kunden. Kunden hadde ikke noe imot det, så lenge de fikk vite når de kunne forvente neste oppdatering.

Lærdommen er at vi ofte forteller oss selv at vi må være på hele tiden, at vi ikke kan koble av, og at vi er svært dårlige til å styre andres forventninger.

Så i eksempelet ditt: Var det virkelig nødvendig å sjekke klokken seks om morgenen? Kunne det ventet til klokken ni? Ville noe virkelig ha endret seg?

Tim Reitsma: Det er noe jeg over årene har lært meg å gjøre. Nå arbeider jeg bevisst med å avlære denne vanen. Og denne retten til å koble av – som temaet sier, digitalt velvære – er viktig.

Jeg prøvde å koble av, og klarte det ganske godt i to uker denne sommeren. Det jeg innså mot slutten, var at jeg var mer til stede med familien. Barna mine merket en stor forskjell. Vi har en regel hjemme om at telefoner ikke er tillatt ved middagsbordet.

Barna mine er fortsatt små og har ikke egne mobile enheter, men selv om telefonen min ligger på bordet, holder de meg av en eller annen grunn ansvarlig. Femåringen min minner meg på det. Det handler derfor om å etablere denne praksisen, men også om at ledere og HR-medarbeidere etablerer forventninger og kommuniserer retningslinjer.

Som du sa i begynnelsen, må dette kommuniseres tidlig i noens lederreise, når man ansetter en person. Folk som begynner i teamet ditt, er ivrige etter å prestere. De sitter kanskje klare klokken åtte om kvelden fordi de vet at sjefen sender e-post klokken ti eller elleve, og derfor bare venter på å svare. Du må etablere forventningen, selv om det er enklere sagt enn gjort.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Ja. Enten skjer den digitale kulturen med deg, eller så må du skape den selv og arbeide med den.

Det er en daglig øvelse, på samme måte som å ha en sunn livsstil. Du kan ikke bare bli ferdig med å spise sunt eller trene og aldri måtte gjøre fysisk aktivitet igjen. Det er en kontinuerlig utfordring.

Det er interessant at du nevnte at folk kommer inn i selskapet med bestemte forventninger. Selskaper har vanligvis én type kultur, og noen ganger kommer folk fra et selskap med en annen kultur. Vi vet for eksempel at det finnes tre typer atferd.

Noen er svært fleksible med grensene sine. De arbeider hvor som helst og når som helst. De kalles grenseutvidere. Så har du mennesker som tilpasser grensene sine. Kanskje de ser på Apple Watch eller oppdager en viktig melding fra sjefen, og svarer utenfor arbeidstiden, men ellers venter de til neste morgen.

Så har du grensehåndhevere – mennesker som er svært strenge med grensene sine. De sier: «Klokken seks lukker jeg datamaskinen. Ingen flere e-poster eller arbeidsrelaterte samtaler før neste mandag.»

Mennesker som er svært fleksible med grensene sine, har dessverre større sannsynlighet for å bli utbrent. Det er ofte personer i salgsroller eller kunderettede roller, og ofte unge medarbeidere som ønsker å bevise seg selv.

Personer som er svært strenge med grensene sine, har ofte allerede vært utbrent. Eller de er toppledere med sekretærer som kan lese e-postene deres, eller sjeldne spesialister som kan tillate seg svært uvanlig atferd og bare si: «Jeg er ferdig.»

De fleste av oss befinner oss mellom disse kategoriene. Det som skjedde under pandemien, da vi gikk over til hybrid- eller nettbasert arbeid, var at vi alle beveget oss ett skritt mot den andre siden av skalaen. Hvis du tidligere var grensehåndhever, ble du gjerne mer tilpasningsdyktig. Hvis du tidligere var tilpasser, begynte du kanskje å viske ut grensene dine.

Derfor ser vi nå et reelt problem med utbrenthet. Psykiske helseproblemer økte etter to år med pandemi, ikke bare fordi folk var nedstengt, men også fordi grensene deres virkelig ble utydelige.

En annen vanlig konflikt oppstår når en person har én type personlige preferanser, mens selskapet, teamet eller sjefen har en annen. Da får du mange konflikter på grunn av manglende samsvar. Hvis du jobber med kunder, kan kunden for eksempel forvente at du svarer døgnet rundt.

Det er en ledelsesferdighet. Ledere må få opplæring i dette. Det er også enkelt å måle hvilken prosentandel av hver type du har i teamet. Gi opplæring som skaper bevissthet. Det finnes en bestemt måte å snakke med hver representant for disse tre kategoriene på, fordi ulike ting er viktige for dem.

For personer som visker ut grensene sine, kan reaksjonshastighet og det å være en del av noe være viktig. For dem som er svært strenge, kan balanse være det viktigste. Du må bruke språket deres. Det er ikke rakettforskning, men du må gjøre et bevissthetsarbeid.

Tim Reitsma: Jeg liker at du nevner at dette er en viktig ledelsesferdighet og noe man bør få opplæring i. Jeg har utforsket mye rundt personen som er ny som leder – noen som nettopp har begynt å lede andre. Et gjennomgående tema er kommunikasjon.

Man kan ikke komme inn og si: «Dette er måten jeg arbeider på, og nå må alle tilpasse seg min stil.» Jeg har vært en del av slike team, og det fungerer nesten aldri. Du får sannsynligvis høy turnover i teamet.

Det er viktig å ha denne bevissthetssamtalen, særlig når vi arbeider på nettet, globalt, hybrid eller på kontoret. Man kan si: «Vi pleide alle å være på nett fra ni til fem. Nå arbeider vi eksternt, så jobb når du vil, men jeg er fortsatt tilgjengelig fra ni til fem. Kommuniser derfor mellom ni og fem.»

Men noen bor kanskje i Vancouver i British Columbia. Om vinteren kan de stå på ski, og om sommeren kan de sykle i fjellet eller svømme i havet. Da kan de si: «Jeg skal ut på sykkeltur, så jeg kommuniserer klokken åtte i kveld.»

Hvordan skaper vi denne typen kultur i praksis? Det er enklere sagt enn gjort.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Jeg vil si: Begynn med KPI-ene, altså nøkkelindikatorene. Finn ut hvordan du vet at medarbeiderne gjør arbeidet sitt godt. Det krever litt mer planlegging. Folk må vite hva som haster, og hva som ikke haster. Du kan ikke gjøre alt akutt, for da får du medarbeidere som sjekker e-post klokken seks om morgenen og ved midnatt.

Arbeidet må bli mer forutsigbart. Det betyr sannsynligvis at du må arbeide med arbeidsflyt og drift. Igjen er det enklere sagt enn gjort, men det betyr at du må samarbeide godt mellom ulike avdelinger.

De beste eksemplene vi har sett, er når selskaper har retningslinjer basert på frivillig tilslutning. De kan for eksempel ha fleksible ordninger man kan velge, eller ordninger der man frivillig lar være å sjekke e-post i helgene. Det finnes en generell tillatelse til å gjøre dette, uten at noen plasseres i en bestemt kategori.

Mye av dette starter med ledelsen og med å gå foran som et godt eksempel. Det er her kulturen virkelig blir synlig. Jeg har sett selskaper der en teamleder minner medarbeiderne på å ta lunsjpause, eller spør: «Hvorfor sjekker du e-post ved midnatt?» Dette måtte jeg noen ganger gjøre med mine egne medarbeidere. De syntes det var lettere å arbeide etter midnatt, men jeg syntes ikke det hadde en god effekt på dem.

Som leder, særlig hvis bare noen få personer rapporterer til deg, bør du ha individuelle samtaler. Du må sørge for at folk lærer å kjenne igjen sine mest produktive tidspunkter. For noen er det om morgenen, for andre om kvelden.

Det er meningsløst å ha en medarbeider som arbeider nattskift hvis vedkommende ikke er produktiv. De bruker kanskje ti timer på noe som kunne vært gjort på tre. Det handler om å hjelpe folk med å bygge sin egen bevissthet.

Men alt dette er meningsløst hvis du ikke har tydelige KPI-er. Hvordan vet jeg at Tim gjør podkastarbeidet sitt godt? Er det antall nedlastinger? Da bryr jeg meg ikke om hvor mange timer han sitter foran datamaskinen. Hvor mange mennesker snakker han med? Hva er KPI-ene hans?

Dessverre ser vi at mange selskaper velger en annen vei og sporer og overvåker medarbeidernes aktivitet på nettet ved hjelp av teknologi. Vi har sett mange eksempler, blant annet Microsofts forsøk på å fremme en produktivitetsskår, som fikk kraftig motstand fordi den var helt vilkårlig.

De avlyste heldigvis dette, men over 80 prosent av store selskaper globalt har de siste to årene tatt i bruk en form for programvare for medarbeiderovervåking. Det er mye. Denne typen programvare sporer hva du gjør, men hjelper det egentlig med å styrke medarbeiderne? Eller behandler du dem mer som maskiner?

Det siste er faktisk tilfellet. Forskning viser at når mennesker arbeider i et kontrollert miljø, særlig med monotont arbeid, øker risikoen for hjerterelaterte og kardiovaskulære sykdommer. Det er en direkte vei til å slite ut arbeidsstyrken.

Tim Reitsma: Jeg leste en artikkel for noen dager siden om økningen i sporingsprogrammer og sporingsapper på folks datamaskiner under pandemien, i stedet for at ledere stoler på at de vet hva medarbeiderne arbeider med.

Jeg kjenner medarbeidere som kunne kalle seg profesjonelle kaffedrikkere – personer som går runder på kontoret i seks til åtte timer og får gjort svært lite. Men fordi de møter opp, kan de se produktive ut.

Nå sporer selskaper folk av ulike grunner, samtidig som vi snakker om retten til å koble fra. Hvordan lever vi i dette rommet når vi sier «Du kan arbeide hvor og når du vil», mens land og selskaper innfører regler eller lover?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Først vil jeg legge til noe om det forrige poenget ditt. Vi må virkelig redefinere hva det vil si å være produktiv. Vi har delvis tatt til oss metaforen om at produktivitet betyr å prestere samtidig og i samme tempo som datamaskiner. Det er feil og kan ikke overføres til mennesker.

Hvis du tenker på hvordan menneskehjernen fungerer, ligner det på fordøyelsen av mat. Det finnes en tid for å spise og en tid for å fordøye. Hvis du fortsetter å spise, gir du ikke magen nok tid til å fordøye maten og ta opp næringsstoffene.

Når du arbeider med noe meningsfullt som krever at hele hjernen er engasjert, trenger du innspill, samtaler og forskning. Deretter setter du deg ned og lar hjernen arbeide, mens du gjør noe helt annet. Du kan for eksempel bake en pizza uten å sjekke annethvert minutt om den er ferdig.

Vi må forlate ideen om at vi må sjekke pizzaen hvert andre minutt. Det er her ønsket om å sjekke hva du gjør, kommer fra.

Retten til å koble fra gir en slik mulighet, men den er litt vanskelig å gjennomføre. Hva om jeg som medarbeider ønsker å arbeide utenfor normal arbeidstid? Da må selskapet fastsette hva normal arbeidstid er.

Det er bra at slike ordninger finnes, men de er ulike fra land til land. Noen land krever kompensasjon for arbeid utenfor arbeidstid. Andre tillater ikke at man mottar eller sender e-post utenfor arbeidstiden. Land som har innført retten til å koble fra, har møtt mye kritikk fordi ordningen ikke er fleksibel nok.

Jeg tror at selskaper som opererer i markeder uten slike regler, har større fleksibilitet til å innføre mer fleksible ordninger som kan passe flere medarbeidere og tilby dem ulike alternativer.

Vi kan også spørre hva som ligger bak ideen om at jeg må tilbringe åtte timer om dagen eller 40 timer i uken foran datamaskinen. 40-timersuken hører til 1800-tallets fabrikker og kommer igjen fra maskinene. Den gir ingen vitenskapelig mening og heller ingen mening ut fra et produktivitetsperspektiv, for mennesker er faktisk produktive i omtrent tre til fire timer om dagen.

Mange land eksperimenterer nå med firedagers arbeidsuke. I prinsippet beholder folk samme lønn og blir mer produktive.

En annen ting vi må forstå, er at det i nettverdenen ikke finnes noe klart punkt der arbeidet er ferdig. Da vi arbeidet i den fysiske verden, var det enkelt å vite når arbeidet var over. Arbeidet var ferdig når sjefen hadde gått fra kontoret, eller når du hadde melket kua og hadde melken.

Vet du egentlig når arbeidet ditt er ferdig nå? Du snakker med Anastasia, men kunne gjort tusen andre ting etterpå. Det er opp til deg å bestemme når du stopper. Det vil alltid komme nye e-poster.

Vi må forstå at det nå er opp til oss å gjenopprette grensene for tid, rom og når vi ikke tenker på arbeid. Som ledere kan vi hjelpe medarbeiderne ved å gå foran som eksempler, ha samtaler om dette og hjelpe dem med å planlegge ukentlige og månedlige leveranser bedre.

Hva må gjøres, og hva er bare fint å gjøre? Vi må igjen tilbake til redefinisjonen av hva som er produktivt og hva som bare er travelt.

Jeg kan bruke hele dagen på samtaler og innlegg på LinkedIn. Hjelper det meg videre i arbeidet? Hjelper det meg med å fullføre boken min, som kanskje skal leveres om to måneder? Hvordan måler du at noen faktisk gjør arbeidet sitt godt?

Tim Reitsma: Det er så viktig. Dette er temaet for hele samtalen: Fra en leders og ledelses perspektiv må vi redefinere produktivitet, enten vi er på kontoret eller ikke.

Tidlig i karrieren min arbeidet jeg med manuelt arbeid. Jeg visste nøyaktig når skiftet startet og sluttet, fordi en klokke ringte. Da klokken ringte, begynte du å arbeide. Da den ringte igjen, slapp du det du holdt på med og gikk ut. Det spilte ingen rolle hvor langt du hadde kommet – skiftet var over.

Nå må vi skape rom for at et teammedlem kan si: «Jeg må gå en tur», eller «Jeg tar en pause og er sannsynligvis tilbake på nettet rundt klokken åtte for å fullføre oppgaven.» Det er helt greit.

Teamet mitt sier det til meg hele tiden. Hvis du vil bade midt på dagen fordi det er varmt, så gjør det. Vi vet hva vi må gjøre, vi er enige om målene og vet hva resultatet skal være. Hver måned går vi gjennom målene våre, som igjen inngår i de større kvartalsmålene.

Er du i rute? Arbeider du med riktig oppgave? Går vi fremover? Hvis ikke, hva skjer? Det åpner for en annen samtale enn: «Jeg har lagt merke til at du ikke har vært ved skrivebordet på nettet i alle 40 timene som står i arbeidsavtalen.»

Dr. Anastasia Dedyukhina: Nei, det er ikke en god samtale. Det har også sammenheng med betalingsmodellene som må vurderes. Hvordan betaler du? Hva betaler du basert på? Det handler mye om lederens trygghet.

Lederen trenger å kontrollere noe. Det er enklere å kontrollere hvor mange timer en person er til stede. Teknologien hjelper oss ikke nødvendigvis, fordi teknologiselskaper ofte forenkler ting – det er lettere å kvantifisere.

Det er enklere å lage en produktivitetsskår basert på hvor mye tid du bruker på å skrive e-post, men hva forteller det egentlig om arbeidet ditt? Forteller det at jeg er en god journalist fordi jeg skrev hundre e-poster?

Tim Reitsma: Jeg husker kolleger som sa: «I dag var en god dag. Jeg sendte 56 e-poster.» Hva fikk vi egentlig ut av det? Med mindre du arbeider med salg og e-postene resulterte i avsluttede avtaler, har vi en ubalanse mellom livene våre på og utenfor nettet.

Vi har laget systemer som sier at vi må være på nettet og svare sjefene våre, og vi må ha denne samtalen. Hvis du lytter til dette og føler at du blir utbrent fordi sjefen din ikke lar deg være i fred og fortsetter å sende meldinger klokken elleve om kvelden …

Dr. Anastasia Dedyukhina: På privat WhatsApp.

Tim Reitsma: På privat WhatsApp: «Er du våken? Kan vi snakke?» Det kan være en ekte historie. Sett grenser. Det er skummelt å si det til en leder eller sjef, men la alle vite: «Jeg er frakoblet på dette tidspunktet», eller «Dette er når jeg er mest produktiv.»

Før vi avslutter, vil jeg ta opp ett tema. Jeg vet at du forsker på dette og er engasjert i det, og jeg er nysgjerrig på metaverset.

Vi har ikke snakket om det. Jeg tror vi lager en helt ny episode om dette de kommende månedene, men kan vi berøre temaet litt? Vi hører mye om metaverset, særlig med Facebook eller Meta, som det nå heter. Hva er spådommene eller tankene dine om denne teknologien i organisasjonene våre, sett fra HR- og lederperspektiv?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Først og fremst vet ingen ennå hva metaverset er. Men det investeres allerede mye penger i det. Min første spådom er at organisasjonen din sannsynligvis vil bruke mye penger på en teknologisk løsning og deretter forsøke å finne ut hva den skal brukes til.

Dette vil bli drevet av teknologidirektøren, som vil synes at det er flott, slik digital transformasjon ofte fungerer. Folk blir kastet inn i det.

Som HR-leder kan du i det minste ha innledende samtaler om hvilke nye digitale verktøy dere tar i bruk, hvordan de vil påvirke arbeidet og hvordan dere samhandler. Ha samtaler i hele virksomheten, og bli kjent med teknologidirektøren de neste månedene.

Teknologidirektøren har budsjettet og er den store teknologibransjen vil rette seg mot – ikke deg som HR-medarbeider. Jeg skulle gjerne sett at HR fikk større innflytelse, men digital transformasjon drives av teknologi, og derfor mislykkes den ofte.

Det vil sannsynligvis finnes en avatar. Som medarbeider kan jeg velge hvem jeg vil være. Kanskje jeg i morgen vil være en urfolksmann i et møte, representert av avataren min. Jeg kan flytte avataren fra plattform til plattform, fra Zoom til MS Teams og videre til samarbeidsplattformen vår.

Det vil åpenbart tilføre mye kompleksitet. Grensene mellom arbeid og privatliv vil bli enda mer utydelige. Hvilken informasjon fra virksomheten skal deles, og hva skal ikke deles? Dette må være tydelig og konkret, og folk må få opplæring i det.

Det vil sannsynligvis innebære mer stillesitting. Det kan innebære en form for virtuell virkelighet. Det betyr ikke at vi alle vil være fullstendig nedsenket i det hele tiden, men teknologien blir presset aktivt frem, så den vil trolig inngå i enkelte prosesser og gjøre samarbeid enklere.

Det finnes allerede interessante eksperimenter med virtuell virkelighet, ikke bare for nettmøter. Det kan også føre til interne valutaer, kanskje til og med valutaer mellom selskaper. Det blir interessant å følge, og hele aspektet rundt økonomisk velvære kan bli en del av dette.

Du må følge nøye med på økonomisk velvære i årene som kommer, i forbindelse med metaverset. Men akkurat nå vet vi ikke hva det vil bli. Hvis noen hadde fortalt deg for 15 år siden at vi alle skulle bruke Facebook og Instagram, ville ingen klart å se det for seg. Det handler om hvordan vi mennesker bruker teknologien.

Jeg vil avslutte positivt: Dette bør også gi deg myndighet som HR-medarbeider, leder eller medarbeider. Du er ikke en slave av teknologien, selv om flere og flere teknologiverktøy blir kastet på deg.

Det handler om hvordan du tilpasser deg og bruker teknologien. Du kan støtte det som gjør deg mer konkurransedyktig og menneskelig, i stedet for å si: «Jeg er nå slave av denne teknologien og må bruke VR-hjelm døgnet rundt for å overleve.»

Tim Reitsma: Jeg er glad for at du avsluttet positivt. Som organisasjoner velger vi hvordan vi bruker teknologien vi tror kommer. Vi vet bare ikke hvordan den vil se ut.

For noen år siden trodde vi aldri at vi skulle bruke mesteparten av tiden på nettmøter og nettbasert samarbeid. Jeg setter derfor pris på at du tok deg tid til å snakke om dette.

Vi skal definitivt snakke mer om fremtidens arbeidsliv i forbindelse med metaverset og om noen av spådommene.

Dr. Dedyukhina, tusen takk for at du ble med og snakket med oss om digitalt velvære. Som ledere er det viktig at vi kommuniserer med teamene våre om hvordan og når vi arbeider, hva som er akseptabel atferd, og hva som ikke er det når det gjelder arbeid på og utenfor nettet.

Det handler også om å skape rom slik at vi kan frigjøre oss fra distraksjoner. Det viktigste jeg tar med meg, er fordypede arbeidsdager. Jeg pleide å ha dem og elsket dem. Jeg vet ikke hvorfor jeg har sluttet.

Det handler om å beskytte tiden din. Ikke la andre bestemme hvordan kalenderen din ser ut. Det bestemmer du selv.

Takk igjen for at du ble med. Hvordan kan folk komme i kontakt med deg hvis de vil vite mer om veiledningen og virksomheten din?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Tusen takk for invitasjonen. Det var en glede å dele innsiktene mine. Jeg oppfordrer alle til å besøke nettstedet vårt, consciously-digital.com, eller legge meg til på LinkedIn.

Jeg tror jeg er den eneste legen innen institusjonell digitalt velvære der. Still meg gjerne spørsmål. Hvis du er interessert i lenker til forskningen jeg nevnte, kan du sende meg en melding, så deler jeg dem gjerne.

Tim Reitsma: For dere som lytter, legger vi alle lenkene i programnotatene våre. Vi har allerede lenkene, så de kommer der. Gå til peoplemanagingpeople.com – det er også en god måte å ta kontakt på.

Hvis du lytter og likte det du hørte, eller har spørsmål, kan du sende meg en e-post på Tim@peoplemanagingpeople.com. Jeg ønsker alltid å fortsette samtalen i podkasten.

Og til alle som lytter: Takk for at dere fulgte med. Jeg setter stor pris på det, og ønsker dere en fin dag!