Slik forbedrer du lønnstransparens og bygger en tillitskultur

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Vennligst se bort fra eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Becca Banyard: Søndagsuroen. Du har sannsynligvis hørt dette uttrykket ganske mye de siste årene, og det er ikke overraskende hvorfor. En nylig undersøkelse viste at fire av fem personer sover dårlig søndag kveld fordi de bekymrer seg for å gå på jobb mandag morgen.

Dagens gjest mener at denne angsten og mistrivselen knyttet til arbeid skyldes mangel på tillit og åpenhet på arbeidsplassen. Og at en av de beste måtene en virksomhet kan bidra til å skape en tillitskultur på, er å være åpen om lønn.

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å utvikle glade, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programleder Becca Banyard.

I dag har jeg med meg Rameez Kaleem, grunnlegger og direktør i 3R Strategy, som skal snakke med meg om hvordan lønnstransparens kan bidra til å bygge en tillitskultur på arbeidsplassen. Følg med for å lære beste praksis innen lønnstransparens, hvorfor virksomheter velger å ikke oppgi lønnsspenn i stillingsannonser, hvorfor de bør gjøre det, og hvordan man kan lykkes med prestasjonsbasert lønn.

Hei, Rameez! Velkommen til programmet. Tusen takk for at du er her i dag.

Rameez Kaleem: Hei, Becca!

Becca Banyard: Før vi setter i gang, ville jeg gjerne bli litt bedre kjent med deg. Kan du fortelle litt om deg selv og hva du gjør i 3R Strategy?

Rameez Kaleem: Klart det. Bakgrunnen min er innen lønn og belønning. Det handler altså om å se på hvordan virksomheter lønner og belønner medarbeiderne sine.

Jeg har jobbet innen dette feltet i over 20 år. Jeg jobbet tidligere som konsulent, og deretter internt i en virksomhet. For rundt seks år siden sa jeg opp jobben og startet 3R Strategy fordi jeg følte at jeg ønsket en annen tilnærming til hvordan vi ser på lønn. Det er mye fokus på selve beløpet vi betaler, men jeg ønsket at fokuset i større grad skulle ligge på åpenhet og på å gi medarbeiderne våre kontekst rundt disse beslutningene.

Så ja, jeg grunnla virksomheten, og nå er vi et team. Det er mye hyggeligere å jobbe sammen med et team enn å være alene.

Becca Banyard: Det er fantastisk. Og nylig ga du ut en bok, «A Case of the Mondays: How to Build a Culture of Trust Through Pay Transparency». Jeg vil gjerne fordype meg i dette temaet sammen med deg, så la oss begynne med et enkelt spørsmål.

Hva er lønnstransparens?

Rameez Kaleem: Jeg mener at åpenhet generelt handler om å være ærlig, fortelle sannheten og gi folk kontekst. Når vi snakker om lønnstransparens, handler det om å gi medarbeiderne kontekst rundt hvordan vi tar lønnsbeslutninger, og hvorfor vi håndterer lønn på den måten vi gjør. Det er denne ærligheten og åpenheten folk egentlig ser etter.

Noen ganger finnes det en misforståelse. Når jeg snakker om lønnstransparens, tenker folk av og til: «Betyr det at vi må publisere alles lønn og offentliggjøre denne informasjonen?» Men det er egentlig ikke det åpenhet handler om. Vi bør ikke se på dette som et enten-eller-spørsmål.

Det handler om å gi folk kontekst og være ærlig med dem.

Becca Banyard: Flott. Hvordan ser denne konteksten ut i en virksomhet?

Rameez Kaleem: Som jeg sa, ønsker vi ikke å tenke på dette som et enten-eller-spørsmål. Jeg liker å se på lønnstransparens som en reise og en skala. Det begynner med: Hva betaler vi folk?

Alle vet hva de får betalt, men vet de hvilke goder som er tilgjengelige for dem? Hva består den samlede pakken av? Det handler altså først og fremst om å være tydelig på hva folk får betalt. Deretter begynner reisen med hvorfor: Hvorfor betaler vi folk slik vi gjør? Dette handler om lønnsstrategien og lønnsfilosofien vår.

Hvilke prinsipper ligger til grunn for hvordan vi håndterer lønn for medarbeiderne våre? Ønsker vi å være markedsstyrte? Hva er markedet vårt? Ønsker vi å ligge på medianen, i øvre eller nedre kvartil? Deretter må vi tenke på hva vi ønsker å kommunisere til medarbeiderne våre. På samme måte som vi har et sett med verdier som definerer kulturen i virksomheten vår, bør vi ha et sett med lønnsprinsipper som definerer dette: Dette er vår tilnærming til lønn, og slik ønsker vi å lønne medarbeiderne våre.

Det er egentlig starten på reisen. Når vi har klarhet rundt hvorfor, går vi videre til: Hvordan gjør vi dette i praksis i virksomheten vår? Hvordan-delen kommer fra alle retningslinjene og prosessene vi utarbeider rundt lønn og lønnsutvikling og så videre.

Becca Banyard: Flott. Takk for at du forklarte dette litt nærmere. Jeg vil gjerne gå litt inn på det å bygge tillit. Du nevnte dette i boken din, og jeg lurer på hvordan lønnstransparens kan bidra til å bygge tillit mellom medarbeidere og arbeidsgivere.

Rameez Kaleem: Hvis vi tenker på hva som er den avgjørende faktoren for de fleste når de søker på en ny jobb, er det hva de kommer til å få betalt.

På mange måter kan dette være starten på forholdet mellom medarbeideren og arbeidsgiveren. Hvis vi ønsker å bygge tillit hos medarbeiderne våre, mener jeg at ærlighet og åpenhet må begynne helt fra starten. Det er her jeg mener vi må vise at vi har et lønnsspenn.

Dette er lønnsspennet vi ønsker å tilby for denne rollen. Hvis vi ser på mange av kandidatene i markedet, særlig generasjoner og medarbeidere, viste en nylig undersøkelse at 85 % av generasjonene sa at medarbeidere sannsynligvis ikke ville søke på en jobb hvis lønnsspennet ikke sto oppført.

Vi vet altså at dette er noe folk ser etter, og jeg mener at det å starte forholdet på denne måten, gjennom ærlighet og åpenhet, virkelig bidrar til å bygge tillit fra første stund.

Becca Banyard: Jeg lurer på hvorfor mange virksomheter ikke publiserer lønnsspennet når de legger ut en stilling.

Rameez Kaleem: Vi snakker med enkelte virksomheter som er motvillige til å gjøre dette. En del av oppdraget vårt er å oppmuntre folk, og det er derfor jeg skrev boken, til å offentliggjøre denne informasjonen og være ærlige om den. Jeg tror noen av grunnene til at virksomheter og ledere er nervøse for å gjøre dette, er at de bekymrer seg for hva folk vil tenke når de ser disse spennene.

Det som ofte skjer i virksomheter, er at vi ansetter folk, og de får bare den årlige lønnsøkningen, som kanskje er 3 eller 4 %, som en del av den årlige lønnsvurderingen. Men når folk bytter jobb, kan de ofte kreve høyere lønn.

Folk kan ofte være flinke til å forhandle om lønn når de søker på jobber. Derfor ser man en tendens i mange virksomheter til at vi ansetter folk på høyere lønn enn det vi betaler medarbeidere som har vært lojale mot oss. På mange måter kan man sammenligne dette med virksomheter som fungerer slik.

Hvis du er en lojal kunde hos en virksomhet eller merkevare, ender du opp med å betale en høyere pris enn en ny kunde de skaffer seg. Ikke sant?

Becca Banyard: Ja, jeg opplevde dette nylig.

Rameez Kaleem: Nettopp, og jeg mener at det er motsatt for medarbeidere. Du er lojal mot en virksomhet, men ender opp med å få lavere lønn enn nyansatte.

Det er derfor enkelte virksomheter er nervøse. De tenker: «Medarbeiderne våre kommer til å se at vi rekrutterer innenfor et høyere lønnsspenn, og de kommer til å bli irriterte.» En annen grunn kan være at linjelederne får budsjetter, og at de prøver å sørge for at de får mest mulig ut av disse budsjettene.

Hva er det minste beløpet vi kan betale noen for å få dem til å jobbe for oss i virksomheten? Det er derfor mange virksomheter stiller dette spørsmålet. De vil ikke annonsere lønnsspennet. Og når du kommer på intervju, spør de: Hva er din nåværende lønn? Eller hva er dine lønnsforventninger?

Hvis du for eksempel planlegger et lønnsspenn på 40 000 til 50 000 dollar, intervjuer noen, og personen sier «Jeg tjener 30 000 dollar nå», tenker linjelederen: «La meg gi dem en liten økning. Jeg tilbyr dem 33 000 dollar, så blir de fornøyde og begynner hos oss.» Det er urettferdig, for hvis du blir diskriminert i jobben din – kvinner, personer med annen hudfarge eller personer med funksjonsnedsettelser blir særlig berørt –

så overfører vi bare denne ulikheten fra én virksomhet til den neste. Derfor mener jeg at slike spørsmål er svært problematiske, og derfor ser vi at mange delstater i USA forbyr dette spørsmålet og innfører lover om lønnstransparens.

Men jeg tror dette bare er noen av grunnene til at virksomheter vegrer seg for å publisere lønnsspennet.

Becca Banyard: Nettopp. Hvordan kan virksomheter begynne å publisere eller oppgi lønnsspenn samtidig som de begrenser konsekvensene for lojale medarbeidere som kanskje ser det høyere lønnsspennet og ber om mer? Hva kan en virksomhet gjøre i en slik situasjon?

Rameez Kaleem: Jeg mener det må gjøres arbeid for å forsøke å bygge bro mellom det vi betaler lojale medarbeidere, og det vi er villige til å betale nye ansatte. Det må altså gjøres mye arbeid, og derfor mener jeg at lønnstransparens ikke er noe som kan innføres over natten. Det krever mye arbeid.

Vi må virkelig tenke gjennom hvordan vi kommuniserer. Det vil selvsagt kunne komme reaksjoner på hvordan medarbeiderne reagerer. Det finnes også en reell juridisk konsekvens, for hvis det er store forskjeller mellom eksisterende medarbeidere og nyansatte, finnes det i de fleste land en form for lov om likelønn.

I Storbritannia har man Equality Act fra 2010, som går gjennom en rekke faktorer som må håndteres for å sikre lik lønn for likt arbeid. Det finnes altså en juridisk konsekvens, og deretter kan det komme reaksjoner fra medarbeiderne. Jeg mener derfor at vi må gjøre en del arbeid før vi kommer dit.

Det er én ting. Men jeg vil også si at dette er undersøkt av et selskap som heter PayScale, et amerikansk selskap. De fant i undersøkelsen at medarbeidere som fikk betalt under markedsnivået, hadde en jobbtilfredshet på 42 %. Men da lederne satte seg ned med dem og forklarte hvorfor dette var tilfelle, uten å gjøre noen endringer i lønnen, økte jobbtilfredsheten til 80 %.

Bare det å vite at de fikk betalt under markedsnivået, og å bli behandlet som voksne, med ærlighet og åpenhet, økte jobbtilfredsheten. Vi forstår at det finnes mye nervøsitet. Men til syvende og sist – og dette viser også forskningen – ønsker mange først og fremst å bli behandlet rettferdig.

Forskningen viser at opplevelsen av rettferdighet faktisk er viktigere enn hva vi betaler folk. Det er viktigere å bli oppfattet som rettferdig. Hvis vi ikke har penger til å justere lønningene, er det minste vi kan gjøre å være ærlige med folkene våre.

Becca Banyard: Det var virkelig interessant.

Jeg lurer på hvordan lønnstransparens kan påvirke virksomhetens daglige praksis. Ting som prestasjonsledelse, lønnssammenligning, rekruttering, karriereutvikling og lignende. Hvordan kan det å bli mer åpen om lønn påvirke disse ulike praksisene?

Rameez Kaleem: Vi kan ikke se på lønn isolert.

Jeg snakker alltid om å bygge tillit gjennom lønnstransparens. Men hvis ingenting annet i virksomheten fungerer, er det ikke slik at folk automatisk kommer til å stole på oss fordi vi er åpne om lønn. Disse tingene må fungere sammen. Hvis vi er åpne om lønn, henger det imidlertid sammen med alle tingene du nevnte.

Når det gjelder rekruttering, kan vi være ærlige med kandidatene våre hvis vi har lønnstransparens. Mye forskning viser at antallet søknader du får når du rekrutterer, øker betydelig når du publiserer et lønnsspenn. Når vi rekrutterer med et spenn på for eksempel 40 000 til 50 000 dollar, hvordan vet vi hvem vi skal tilby 40 000, 45 000 eller 50 000 dollar?

Dette kan igjen avhenge av hvem som er best til å forhandle, og her kommer også skjevheter inn. Hvis vi er åpne om lønn, kan vi hjelpe rekrutteringsteamene våre med å si: «Dette er egenskapene vi ser etter hos personer som befinner seg på inngangsnivået i dette lønnsspennet. Dette forventer vi av personer på toppen av lønnsspennet.»

Når dere intervjuer folk, er dette noen av tingene dere bør se etter. Når det gjelder prestasjonsledelse, sier mange virksomheter at de ønsker å betale for prestasjoner. Hvis noen gjør det bra, vil vi betale dem mer. Som jeg sa tidligere, viser imidlertid forskningen at opplevelsen av rettferdighet betyr mer enn hva vi betaler folk.

Hvis du ser på mye av forskningen, sier ledere og HR-medarbeidere i virksomheter at de opplever at prestasjonsstyringsprosessen deres ikke fungerer godt. Hvis vi opplever at en prosess ikke fungerer godt, hvorfor skulle vi da knytte en prosess som ikke fungerer, til lønn? Jeg mener derfor at lønn henger sammen med prestasjonsledelse, rekruttering og karriereutvikling.

Vi vet at karriereutvikling uunngåelig fører til lønnsøkning. Det er altså en tydelig sammenheng mellom lønnsutvikling og karriereutvikling. Mange medarbeidere spør: «Hvis jeg er lojal og blir værende i virksomheten min, hvordan vil lønnen min utvikle seg når jeg utvikler karrieren min?»

Jeg mener det er denne tydeligheten vi kan gi folk, slik at de ikke føler at de må slutte i jobben fordi lønningene ved nyrekruttering alltid vil være høyere enn lønningene til eksisterende medarbeidere.

Becca Banyard: Det er så interessant. Når det gjelder lønnsutvikling i takt med karriereutvikling, hva er noen måter virksomheter kan gjøre dette bedre på?

Rameez Kaleem: Jeg ser alltid på dette som to trinn. Det første trinnet er å identifisere alle rollene i virksomheten. Hvilke ulike jobber og roller har vi, og hvilket nivå av ferdigheter, ansvar og kompleksitet kreves for å utføre disse rollene? Du kan for eksempel ha en analytiker, en senioranalytiker og en leder.

Dette er ulike stillingsnivåer med økende kompleksitet, kunnskap og ferdigheter som fører til utvikling. Det er trinn én. Vi må ha tydelige retningslinjer og definisjoner som sier: Dette betyr det å være i en nyutdannetrolle. Dette betyr det å være analytiker eller senioranalytiker. Det er trinn én.

For hver av disse rollene må vi deretter finne ut hva lønnsspennet vårt er. Hvis du er nyutdannet, kan det være 20 000 til 30 000 dollar. Hvis du er analytiker, kan det være 28 000 til 38 000 dollar, altså slike spenn. Trinn to er at vi må ha svært tydelige definisjoner for personer som befinner seg innenfor hver av disse rollene.

Hva forventer vi av disse personene når det gjelder atferd og bidrag til virksomheten vår? Det vil avgjøre om de bør ligge på 28 000, 33 000 eller 38 000 dollar. Jeg mener dette er prosessen virksomheter må utvikle for å si: Dette er hvordan vi vurderer roller, og dette er hvordan vi vurderer personer i rollen.

Det som ofte skjer i mange virksomheter, er at vi enten gir alle den samme økningen. Det finnes ingen tydelig utvikling, bortsett fra den standardiserte økningen på 2 %. Dermed ender vi opp med at lønningene ved nyrekruttering er mye høyere enn lønningene til eksisterende medarbeidere. Alternativet er å overlate det til linjelederen, som sier: «Magefølelsen min sier at denne personen gjør det bra.» Eller: «Magefølelsen min sier …» Én persons magefølelse er forskjellig fra en annens.

Det vi trenger, er et tydelig sett med definisjoner som brukes konsekvent av alle ledere og kommuniseres til alle medarbeidere, slik at de forstår hva som forventes av dem.

Becca Banyard: Hvis en virksomhet ønsker å innføre disse definisjonene, hvor bør den begynne?

Rameez Kaleem: Det første stedet å begynne er trinn én: å se på rollene.

Det handler om å definere rammeverket virksomheten bør ha. I en virksomhet med hundre medarbeidere kan vi for eksempel si at man kan ha et rammeverk med seks lønnstrinn eller nivåer, eller et annet rammeverk med ni trinn eller nivåer. Dette går tilbake til lønnsfilosofien vår.

Ulike antall lønnstrinn passer for ulike typer virksomheter. Hvis du ønsker mer fleksibilitet i hvordan du håndterer lønn for medarbeiderne, foretrekker du kanskje seks bredere trinn. Hvis du ønsker smalere lønnsspenn med større intern lønnslikhet og lønninger som ligger nærmere hverandre, ønsker du kanskje et større antall på ni eller ti trinn.

Det er det første trinnet. Deretter handler det om å utvikle tydelige definisjoner som sier: Hvis vi velger seks trinn, er dette hva det betyr å være på trinn 1, 2, 3 og 4. Jeg mener derfor at dette er det første trinnet. Når vi begynner å tenke på mennesker, er det her vi må begynne å knytte ting som organisasjonskultur til hvilke typer atferd vi trenger fra medarbeiderne våre for å oppnå fremragende bidrag.

La oss for eksempel si at vi ønsker å skape en kultur i virksomheten vår som handler om lagarbeid og samarbeid. Det er én av verdiene våre. Da ønsker vi å tenke gjennom hvilke typer atferd som fører til fremragende bidrag når det gjelder lagarbeid og samarbeid.

Når vi ser på toppen av lønnsspennet eller inngangspunktet i lønnsspennet, kan det for eksempel være at noen på toppen av lønnsspennet veileder og utvikler personer i teamet. De hjelper dem med å bruke kunnskapen og ekspertisen sin. De deler kunnskapen og ekspertisen bredere i virksomheten, og dette viser lagarbeid og samarbeid.

Jeg mener at vi virkelig må tenke gjennom hvilken type kultur vi ønsker å bygge i virksomheten vår. Hvilken atferd verdsetter vi? Vi må skille mellom atferden til våre fremragende bidragsytere og atferden til noen som er ny i en rolle og først og fremst fokuserer på sin egen utvikling og på å etablere seg i rollen.

Trinn én handler altså om rollen og ferdighetene vi trenger for rollene. Trinn to handler om individet, og hvilken atferd og hvilke bidrag vi ser etter hos medarbeiderne våre.

Becca Banyard: Jeg har et spørsmål til. Du snakket om at lønningene ofte blir høyere når man forlater en virksomhet og begynner i en ny, og du snakket også om rettferdighet.

Hva kan en virksomhet gjøre hvis en medarbeider sier at han eller hun kommer til å slutte for å få høyere lønn i en annen jobb? Må virksomheten holde fast ved grensene og rettferdigheten sin og si «greit, ha det», eller finnes det andre måter å møte medarbeiderens lønnsbehov på og beholde personen i virksomheten?

Rameez Kaleem: Jeg synes det er et veldig godt spørsmål. Det er noe mange virksomheter opplever. Når folk ønsker å slutte eller truer med å slutte for å få mer penger, mener jeg vanligvis at det er en dårlig idé å forsøke å beholde dem ved å komme med et mottilbud. Jeg mener dette bare bør gjøres i ekstraordinære tilfeller, hvis vi trenger at personen skal levere et bestemt prosjekt.

Forskningen viser at vi kanskje kan få noen til å bli, men vanligvis bare på kort sikt. Problemet handler ofte mindre om penger og mer om andre ting. Pengene skal kanskje kompensere for et dårlig forhold til linjelederen, eller for at personen er stresset i jobben.

Vi må derfor tenke gjennom dette og spørre: Trenger vi virkelig å gjøre dette? Det andre poenget handler om intern lønnslikhet, som du nevnte. Ja, du kan gjøre denne personen fornøyd ved å tilby 10 000 dollar ekstra, men du kan gjøre ti andre personer misfornøyde fordi de tenker: «Er vi ikke verdsatt? Hvorfor får ikke vi noe ekstra?»

Dette ser vi ofte i virksomheter. Noen ganger er ledere kortsiktige og tenker: «Jeg må nå målene mine og levere på dem de neste seks månedene. Jeg trenger denne personen i teamet mitt.» Men de tenker ikke på den langsiktige virkningen dette kan ha på resten av teamet, sett fra et likelønnsperspektiv.

Becca Banyard: Vi begynner å gå tom for tid i dag, men jeg har bare et par spørsmål til som jeg stiller alle gjestene mine. Jeg vil gjerne høre hva du mener om dem. Det første er: Hva tror du er det viktigste som holder medarbeidere fornøyde på arbeidsplassen?

Rameez Kaleem: Jeg tror det viktigste er å ha et godt forhold til kollegaene sine.

Vi tilbringer sannsynligvis mer tid på jobb enn noe annet sted. Folk ønsker å jobbe i et miljø der de kommer godt overens med kollegaene sine, ikke er stresset, kan spøke og ha det hyggelig sammen med kollegaene. Jeg tror dette henger sammen med et begrep som kalles tilhørighet, og jeg vet ikke om du kjenner til Brené Brown.

Hun snakker mye om dette. Brené Browns definisjon av tilhørighet er det medfødte menneskelige ønsket om å være en del av noe som er større enn oss selv, samtidig som man har mot til å stå alene og være autentisk. Det er hennes definisjon, og jeg tror det er dette mange ser etter.

Det kommer av å ha gode forhold til kollegaene våre og føle at dette er et sted vi hører til. Lønn tiltrekker oss riktignok til en virksomhet, men det er ikke noe som motiverer oss fra dag til dag. Det kan virke demotiverende hvis vi ikke får riktig lønn. Men det som motiverer og gjør folk glade, er forholdet de har til kollegaene sine, og at de ikke bare er her for å gjøre en jobb, men fordi de ønsker å hjelpe og støtte andre og ha det hyggelig sammen med dem.

Becca Banyard: Flott. Det siste spørsmålet er: Hva er det ene du personlig trenger for å være en god leder?

Rameez Kaleem: Det finnes mange ting, som tålmodighet og selvinnsikt. Men hvis jeg skulle velge én ting, ville det vært å ha et tydelig formål. Og for å nevne en annen person: Jeg vet ikke om du kjenner Simon Sinek, som alltid snakker om å begynne med hvorfor.

Det er noe jeg alltid har brukt i virksomheten også. Når jeg snakker om lønnstransparens, snakker jeg alltid om å begynne med hvorfor når det gjelder lønn. Hvorfor håndterer vi lønn slik vi gjør? Jeg tror dette er det viktigste aspektet: å ha en tydelig følelse av formål og definere dette formålet, fordi det til syvende og sist også inspirerer resten av teamet.

Becca Banyard: Fantastisk. Rameez, tusen takk for at du ble med oss i dag. Det har vært en glede å snakke med deg, og samtalen har vært svært interessant. Hvis folk vil komme i kontakt med deg eller følge med på det du gjør, hvor kan de finne deg?

Rameez Kaleem: Folk kan finne meg på LinkedIn, Rameez Kaleem, eller de kan finne boken min «A Case of the Mondays», som også er tilgjengelig på Amazon. Men ja, LinkedIn er sannsynligvis den beste måten å komme i kontakt med meg på.

Becca Banyard: Flott. Vi legger alle disse lenkene i shownotatene våre, sammen med nettstedet ditt, 3Rstrategy.com.

Og til alle som lytter: Tusen takk for at dere fulgte med. Hvis du likte denne episoden, kan du gjerne legge igjen en anmeldelse og abonnere for å få beskjed hver gang vi gir ut en ny episode. Hvis du vil holde deg oppdatert på alt innen HR og ledelse, kan du gå til peoplemanagingpeople.com/subscribe og bli med i nyhetsbrevfellesskapet vårt.

Til neste gang: Takk for at du lyttet.