Slik håndterer du en krise (med Mike Gibbons fra Culture Assassins)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt hele tiden.

Timothy Reitsma

Jeg husker at jeg satt rundt bordet i et ledermøte og snakket om planlegging i tilfelle det skulle oppstå en eller annen form for krise – en flom, brann eller økonomisk nedstengning. Samtalen endte med: Vel, vi har mye penger i banken til å betale folk en stund. Så jeg antar at det går bra. Er dette din tilnærming til en krise? Bare kaste penger på den, ignorere den og late som om organisasjonen din er urørlig? I denne episoden skal jeg gå inn på hva krisehåndtering er. Hvorfor er det viktig å ha en plan og planlegge for det uforutsigbare? Og hvordan ser en krisehåndteringsplan ut?

Takk for at du lytter. Jeg er Tim Reitsma, fast programleder for People Managing People. Velkommen til podkasten der vi som leder mennesker, ønsker å lede og håndtere bedre. Vi er eiere, grunnleggere og gründere. Vi er mellomledere. Vi er teamledere. Vi leder mennesker. Og ja, vi jobber med menneskelige ressurser, men vi er ikke HR – i hvert fall ikke i tradisjonell forstand. Vi har som mål å hjelpe mennesker med å lede og håndtere teamene og organisasjonene sine mer effektivt. Så hvis du vil lede og håndtere bedre, og hvis du ønsker å bli en bedre organisasjonsleder og en mer effektiv personalleder, kan du bli med oss. Lytt til podkasten for å finne tipsene, triksene og verktøyene du trenger for å rekruttere, beholde, håndtere og lede medarbeiderne og organisasjonen din mer effektivt. Mens du lytter til programmet, kan du abonnere og melde deg på e-postlisten vår på peoplemanagingpeople.com for å holde deg oppdatert på alt som skjer.

Mike Gibbons, medgrunnlegger av Culture Assassins' medieselskap og tidligere daglig leder for en divisjon i et Fortune 500-selskap, har ledet gjennom flere kriser i løpet av karrieren. Han har håndtert alt fra komponentmangel etter et jordskjelv til gjenoppbygging av et lederteam.

Han har mye kunnskap å dele. Dagens tema er også noe han har bidratt med hos People Managing People, der han har skrevet flere artikler: Menneskelige ressurser i krisehåndtering. Hva HR-ledere bør gjøre. Han er en av dem. Velkommen, Mike.

Mike Gibbons

Takk, Tim. Hyggelig å være her.

Timothy Reitsma

Ja. Først og fremst vil jeg gjerne introdusere lytterne våre for gjestene på en litt annerledes måte. Jeg har derfor laget fem spørsmål, en slags hurtigspørsmål og svar.

Jeg kommer til å spørre, og du skal svare klart og kort. La oss se om vi klarer det.

Mike Gibbons

Svarene må også være ærlige.

Timothy Reitsma

Det bestemmer du. Jeg overlater det til deg. Jeg tror de neste podkastene våre skal handle om ærlighet og tillit.

Mike Gibbons

Greit. For å bygge opp den ærligheten eller tilliten skal jeg være ærlig. Bare spør.

Timothy Reitsma

Greit. Første spørsmål: Hva er én ting som begeistrer deg når det gjelder personalledelse?

Mike Gibbons

Jeg tror det først og fremst handler om å forstå hva folk gjør og lære av dem.

Jeg tror den spesielle formen for personalledelse jeg alltid har sluttet meg til, ligger nærmere tjenende ledelse. Så ja, det handler om å lære av mennesker og dra nytte av bredden i kunnskapen deres.

Timothy Reitsma

Flott. Neste spørsmål: Hva er favorittsmaken din på iskrem?

Mike Gibbons

Tigertail. Det er en smak med svart lakris og appelsin. Det er litt merkelig. Familien min forstår ikke hvorfor, men jeg elsker den. Den er så god.

Timothy Reitsma

Det tok meg rett tilbake til 80-tallet. Hvilken bok leser du for tiden, og hvorfor?

Mike Gibbons

Jeg leser ikke så mange forretningsbøker.

Jeg foretrekker science fiction og fantasy. Nå leser jeg en bok som heter Den siste keiseren. Den er skrevet av John Sculley, som jeg tror er en av de beste science fiction-forfatterne i vår tid. Han er fantastisk og underholdende. Det er derfor jeg leser den.

Timothy Reitsma

Hvilken hobby har du som du mener alle burde drive med?

Mike Gibbons

Jeg vil si yoga. Jeg synes alle burde gjøre yoga. Det er ikke bare bra for kroppen, men også for sinnet, og det fremmer oppmerksomt nærvær og alle de andre gode tingene som hjelper.

Timothy Reitsma

Kaffe eller te?

Mike Gibbons

Hva i all verden slags spørsmål er det? Kaffe hver dag hele uken. Ja, fire ganger om dagen.

Timothy Reitsma

For dere som lytter: Mike og jeg går faktisk langt tilbake. Vi kjenner hverandre godt.

Mike Gibbons

Han står for kaffen min, forresten.

Timothy Reitsma

Jeg rapporterte faktisk til Mike tidligere. Vi jobbet i samme selskap i mange år, og vi er også medgrunnleggere av medieselskapet Culture Assassins. I dag får jeg imidlertid intervjue Mike om menneskelige ressurser og krisehåndtering. Jeg vil gjerne gå rett inn i artikkelen. Artikkelen ligger på peoplemanagingpeople.com. Den er god å lese og forklarer hva en krise er, går gjennom hele prosessen og gir til og med en oversikt over hvordan man lager en krisehåndteringsplan. For min egen del: Hva er en krise innen krisehåndtering?

Mike Gibbons

En krise er i utgangspunktet alt som utgjør en alvorlig trussel mot virksomhetens helse og fremtid, drift, økonomi, omdømme eller mennesker – eller en kombinasjon av disse. Mange av artiklene er skrevet i forbindelse med den aktuelle pandemien med covid-19, som er et godt eksempel på en krise. Den påvirker virksomheter over hele verden og virksomhetenes helse. Det finnes noen sentrale kjennetegn ved en krise.

Vanligvis har de svært stor innvirkning. Hvor stor innvirkningen oppleves å være, er imidlertid subjektivt. En brann på lageret i en liten virksomhet kan være katastrofal, mens en brann på lageret i et stort multinasjonalt selskap kanskje ikke blir betraktet som en krise. Det er også lav sannsynlighet for at det skjer. Det er ikke hver dag et jordskjelv kan få en bygning til å kollapse. Det er heller ikke hver dag en global pandemi stenger virksomheter over hele verden.

Det er uventet. Du kan kanskje planlegge for hovedtrekkene i en krise, for eksempel ved å ha en beredskapsplan for jordskjelv. Men du vet ikke nøyaktig når jordskjelvet vil inntreffe, og ingen kan nødvendigvis forutsi det. Det siste kjennetegnet er at kriser er unike. Alle jordskjelv er unike. Alle orkaner er unike. Alle virus er unike. Et siste poeng er at en krise ikke er det samme som en katastrofe. Louisiana State University har gjort et godt skille: En katastrofe er en krise med en dårlig avslutning. Det er krise forklart kort.

Timothy Reitsma

Det er interessant. Da jeg leste artikkelen og gjorde research til podkasten, tenkte jeg på at jeg ofte hører folk si at livet deres er en krise. Det virker veldig dramatisk. Men du sier altså at en krise er noe som ikke skjer hele tiden, noe som kanskje er uvanlig og kanskje aldri skjer.

Mike Gibbons

Den er også subjektiv. Det handler om hvordan du oppfatter virkningen.

Timothy Reitsma

Ja. I innledningen snakket jeg om å håndtere en komponentmangel. Det var ikke et jordskjelv i hjembyen vår, men det var et jordskjelv der en kritisk komponent kom fra. Hadde vi en plan for det? Nei, vi hadde ikke planlagt at det skulle skje, men vi måtte reagere raskt for å forhindre et dårlig utfall. Finnes det andre eksempler fra karrieren din eller fra researchen du gjorde til artikkelen?

Mike Gibbons

Det finnes mange eksempler. Et av de største var jordskjelvet i Japan som påvirket forsyningene til selskapet vårt, og som både du og jeg var en del av. Men det kan også være kriser innen ledelse. Da den tidligere presidenten forlot selskapet vi jobbet i, var det en krise – en ledelseskrise som måtte håndteres. En krise trenger altså ikke å være en naturkatastrofe eller et datavirus. Den kan ganske enkelt være en trussel mot virksomheten som er vanskelig å forutsi og planlegge for, og som vil få stor innvirkning.

Timothy Reitsma

Vanskelig å forutsi og planlegge for, men med stor innvirkning. Kan man ha en plan for alle mulige kriser som kan oppstå? Er det verdt å sette seg ned og tenke gjennom hundre forskjellige ting og lage hundre forskjellige planer?

Mike Gibbons

Jeg tror kjernen i krisehåndtering er at du bør bruke tid i planleggingsfasen på å se på mulige eller sannsynlige scenarioer. Vi er for eksempel i Vancouver, og selskapet vi jobbet i hadde hovedproduksjonsanlegget sitt i Richmond i British Columbia, som ligger på en forkastningslinje. Derfor gir det mening å ha planer og et visst nivå av beredskap for et jordskjelv.

Hvis virksomheten din ligger i Florida og hoveddriften foregår der, og Florida ofte rammes av orkaner, er det smart å ha planer for hvordan en orkan skal håndteres. Jordskjelv trenger du kanskje ikke å bekymre deg like mye for dersom sannsynligheten er svært lav. Jeg ville blitt svært overrasket om en organisasjon hadde en plan for covid-19 før pandemien.

Å ha en plan for en global pandemi ligger kanskje på samme nivå som å planlegge for zombieapokalypsen. Du kan tenke ut et uendelig antall mulige kriser, men du må begrense det til et håndterbart utvalg – de krisene du faktisk tror kan oppstå.

Timothy Reitsma

Det synes jeg er bra. Du trenger ikke nødvendigvis å gå inn i alle detaljer i en plan. De fleste organisasjoner måtte i løpet av noen få dager gå fra å jobbe på kontoret til å jobbe hjemmefra.

Mike Gibbons

Nettopp.

Timothy Reitsma

Det kommer mange suksesshistorier om selskaper som klarte det. Artikkelen handler om menneskelige ressurser og krisehåndtering. Er det spesifikt en HR-person som skal iverksette og lede dette, eller hva gjør man hvis det ikke finnes en HR-person?

Mike Gibbons

Artiklene på People Managing People er generelt rettet mot alle som har en lederrolle. Mye er skrevet for HR-fagfolk, men innholdet er også nyttig for ledere generelt. I mange virksomheter i tidlig fase eller oppstartsbedrifter finnes det kanskje ikke en HR-person. Da er det grunnleggeren eller andre ledere i teamet som må ta ansvar.

Krisehåndtering handler om å lage planer, prosesser og systemer for å håndtere en krise og til syvende og sist forhindre at krisen blir en katastrofe – en krise med en dårlig avslutning. Målet er også å få virksomheten tilbake til normal drift så raskt og effektivt som mulig.

Det finnes flere modeller for hvordan dette kan gjøres. En av de mest populære er utviklet av Ian Mitroff, som beskriver seks faser: å oppdage krisen, forberede seg, begrense skadene, komme seg etter krisen, lære av den og utforme krisehåndteringsplanen på nytt.

En viktig del er læringsfasen uten skyldfordeling. Når krisen er over, skal man se tilbake på den uten å plassere skyld, og i stedet forsøke å lære. Deretter utformer man krisehåndteringsplanen på nytt.

Når det gjelder HRs rolle i planleggingen av krisehåndtering, gjør HR mye av det HR vanligvis gjør: utarbeider en krisehåndteringsplan og fungerer som oppbevaringssted for den. HR håndterer ofte mange medarbeidere og koordinerer opplæring og utvikling. Hvis førstehjelpsopplæring er nødvendig for å være forberedt på en krise, organiserer HR dette. HR arbeider også med etterfølgerplanlegging. Ved dødsfall eller når medarbeidere blir skadet og ikke kan utføre jobben, trenger virksomheten en etterfølgerplan for å fylle hullene. I en organisasjon uten HR blir dette lederens ansvar, eller ansvaret til noen lederen utpeker.

Timothy Reitsma

Det er en god oppsummering av HRs rolle. HR samler inn data og leder kanskje planleggingsprosessen. Uten en dedikert HR-person er det opp til organisasjonens ledelse. Det er ikke slik at man lager en plan, legger den i skapet ved siden av beredskapsutstyret og aldri ser på den igjen. Planen må tas frem og gjennomgås på nytt.

Mike Gibbons

Det stemmer.

Timothy Reitsma

Du var inne på modellen i artikkelen, den seksdelte modellen. Er dette en standardmodell man bør bruke når man lager en god plan?

Mike Gibbons

Jeg tror det, fordi den gir mening. Det er en syklus som starter med oppdagelse og ender med en ny utforming av planene du har på plass. Det er en kontinuerlig prosess. Du bør ikke vente på at en krise skal oppstå før du utformer systemet og planene for krisehåndtering på nytt. Dette bør være en del av en regelmessig gjennomgang, enten årlig, kvartalsvis eller med det intervallet som passer.

Kriser virksomheter sto overfor for femti år siden, er ikke nødvendigvis de samme som i dag. I dag har vi for eksempel datavirus. Hvis du lager en plan og lar den ligge i årevis, er det stor sannsynlighet for at den ikke lenger er relevant. Det er vanligvis også en del av HRs rolle å oppbevare slike planer og sørge for at de blir vurdert på nytt.

Men du kommer ikke langt uten støtte fra den øverste ledelsen. En HR-fagperson kan få en god idé om å lage en krisehåndteringsplan, men uten at toppledelsen støtter dette, kommer man ikke langt. Ledelsen må ikke bare støtte utarbeidelsen av planen, men også bidra når krisen faktisk oppstår.

Timothy Reitsma

Jeg er enig. En organisasjon kan utnevne et team som leder arbeidet, men teamet trenger ikke å jobbe isolert. Det bør snakke med andre ledere i organisasjonen og spørre hva som virkelig ville skadet deres del av virksomheten, og hva man bør planlegge for.

Jeg ledet et globalt salgsteam. Hvis alle i teamet sluttet over natten, ville det vært en krise. Ingen kunne tatt imot eller behandlet bestillinger eller fulgt opp kundene. Det må planlegges for. Vi må også planlegge for opplæring og utvikling og ha en sunn pipeline med medarbeidere som kan ta over. Er dette oppdagelse og forberedelse? Vi liker ikke å planlegge for det verste, men én ting som har kommet ut av pandemien, er at flere har opprettet testamenter. De planlegger for en krise.

Mike Gibbons

Et behov for en katastrofe – som er en krise med en dårlig avslutning.

Timothy Reitsma

Det er liten sannsynlighet for at noe skal skje, men det handler om å være forberedt. Deretter kommer begrensning: Klarer vi å begrense krisen, eller vil den påvirke alle deler av virksomheten? Og hvordan skal vi komme oss videre? Den femte fasen er læring uten skyld. Det er viktig. Jeg har vært del av team og organisasjoner der folk peker på hverandre og noen må få skylden. Men læring uten skyld handler om å spørre hvor vi gikk galt, og hva vi kunne gjort bedre. Deretter kommer ny utforming. Å sette sammen en slik plan gjør det mulig for en organisasjon å snu seg. Hvis bransjen endrer seg fullstendig, kan planen hjelpe virksomheten med å tilpasse seg raskt.

Mike Gibbons

Nettopp. Hva tror du – er det minst ett selskap i verden som nå lager en krisehåndteringsplan for en global pandemi? Det er en del av den nye utformingen. Det var kanskje ikke på radaren til mange selskaper før, men nå er det det.

Timothy Reitsma

Hvis HR eller toppledere lager planen, hva gjør man når en krise faktisk oppstår?

Mike Gibbons

En krisehåndteringsplan er annerledes enn en plan for katastrofegjenoppretting. Begge er elementer i den bredere kontinuitetsplanleggingen mange organisasjoner driver med.

I en krisehåndteringsplan bør du først og fremst beskrive hvem som inngår i krisehåndteringsteamet. Dette er vanligvis personer som representerer sentrale deler av virksomheten, som menneskelige ressurser, IT, juridisk avdeling og PR. Når teamet er på plass, er det de som følger arbeidet opp og gjennomfører kvartalsvise eller årlige gjennomganger.

Det er viktig å ha minst ett medlem fra toppledelsen i teamet. Det kan være administrerende direktør eller en annen leder, men teamet trenger en form for representasjon fra ledelsen.

Et annet viktig element er roller og ansvar. Hva har hver person ansvar for, og hva har de andre teamene ansvar for under en krise? Til slutt bør planen beskrive overordnede prosesser og fremgangsmåter.

Du bør ikke lage en 45-siders håndbok med trinnvise instruksjoner for hva man skal gjøre ved et jordskjelv. Det er ikke praktisk. En krise har lav sannsynlighet og er unik. Alle jordskjelv, orkaner, branner og datavirus er forskjellige. Det gir derfor ikke mening å dokumentere i detalj hvordan hver enkelt krise skal håndteres. En krisehåndteringsplan må åpne for tilpasning og fleksibilitet slik at man kan håndtere de unike delene av krisen.

Timothy Reitsma

Jeg liker det. Jeg leser, snakker og skriver i punktform, så jeg liker enkle bilder.

Mike Gibbons

Bilder er alltid bra. Jeg husker et eksempel på et selskap som hadde en 20-siders håndbok for hvordan man skulle håndtere en brann. De forenklet den til en infografikk på to sider med bilder og enkle instruksjoner. Den var mye enklere å følge for personene som håndterte krisen.

Timothy Reitsma

Hold det enkelt. Ikke ha 16 nivåer med fullmakter hvis du ikke trenger å samle inn 16 underskrifter før du går videre. Planen må kunne tilpasses. En viktig lærdom for meg er derfor: Ha en plan, men ikke tenk for komplisert. Vær tilpasningsdyktig.

Hva er ett råd du vil gi en leder som kanskje tror at alt er under kontroll?

Mike Gibbons

Det kommer an på hvem du er og hvilken rolle du har. Hvis du er administrerende direktør, har du sannsynligvis mer kontroll enn en HR-leder i en organisasjon med 5000 ansatte. Kontroll er relativt til hvem du er og hvor mye kontroll du faktisk kan ha i en situasjon. Det kan omfatte beslutningsmyndighet, innkjøpsfullmakt og et budsjett du kan bruke under en krise.

Hvis du tror du kan kontrollere enhver situasjon, er det svært usannsynlig. Det du kan kontrollere, er reaksjonene dine på situasjonen. Du kan kontrollere hvordan du tilpasser deg og reagerer på den unike krisen livet utsetter deg for. Ikke fokuser på å kontrollere at en krise oppstår. Fokuser heller på hvordan dere kan kontrollere handlingene og reaksjonene deres når krisen faktisk oppstår.

Timothy Reitsma

Kontroll er et bredt ord, så jeg liker dette rådet. Du kan kontrollere reaksjonen din og hvordan du fremstår som leder, enten du jobber i HR, er en selvstendig gründer som må snu seg, eller leder et lite team.

Mike Gibbons

Vi ser det også med covid-19. Mange ledere kontrollerer reaksjonene sine. For virksomheter som må stenge dørene, er den umiddelbare reaksjonen gjerne at man slutter å bruke penger. Det vi ser, er at mange virksomheter gjør det motsatte: De fortsetter å betale medarbeiderne selv om inntektene uteblir.

Det er gode eksempler på ledere som kontrollerer reaksjonen sin på krisen, med målet om å komme tilbake til normal drift så raskt som mulig. Mange ledere forstår at hvis de beholder medarbeidernes tillit og holder medarbeiderne engasjert i virksomheten, kan de komme raskere tilbake til normal drift enn konkurrentene.

Et av mine favoriteksempler er administrerende direktør i Delta Airlines. Jeg husker ikke navnet hans nå, men han gikk ned 100 prosent i lønn for å vise solidaritet med medarbeiderne i organisasjonen. Også det handler om å kontrollere reaksjonen sin på det som skjer.

Timothy Reitsma

Jeg tror en global krise virkelig vil forme virksomhetens fremtid. Vi kommer til å se tilbake på hvordan vi håndterte dette uten å plassere skyld. Jeg leste et innlegg på sosiale medier om en ung person som skal ut i arbeidsmarkedet neste år. Hun sa at spørsmålet hun vil stille i jobbintervjuet, er: Hvordan støttet selskapet deres medarbeidere under covid-19?

Mike Gibbons

Det er fantastisk.

Timothy Reitsma

Det er et godt og fascinerende spørsmål. Som ledere i næringslivet og organisasjoner må vi tenke på dette, ikke bare fra et PR-perspektiv, men også på om handlingene våre viser hvordan vi skal komme oss gjennom krisen, og om de bygger tillit.

Mike Gibbons

Svaret trenger ikke være at man fortsatte å betale alle, for mange virksomheter har ikke råd til det. Men det finnes andre måter å støtte medarbeiderne på, for eksempel å hjelpe dem med å finne annet arbeid. Jeg synes dette er et fremragende spørsmål, og noe alle bør spørre en potensiell ny arbeidsgiver om.

Timothy Reitsma

Hvis du ikke ser etter en ny jobb, men kanskje skal ansette etter pandemien, bør du tenke over dette spørsmålet. En krise er ikke noe som kan forutsies eller skjer ofte. Tenk på hvordan dere kunne håndtert ting bedre eller annerledes, og om dere er fornøyde med måten dere håndterte det på.

Takk, Mike. Jeg er sikker på at vi får deg med igjen. Artikkelen på peoplemanagingpeople.com gir en god oversikt over planen, så gå inn og ta en titt. Vi vil også gjerne høre tilbakemeldingene dine på artikkelen og innholdet som publiseres der.

Abonner på podkasten og legg igjen en kommentar. Still et spørsmål eller send meg en melding. Vi vil gjerne ta opp temaer som opptar deg når det gjelder personalledelse. Ha en fin dag, så snakkes vi snart.