Slik jobber du asynkront i fremtidens arbeidsliv (med David Hanrahan, tidligere CHRO i Eventbrite)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

David Hanrahan

Jeg tror at hvis du befinner deg i en situasjon der du tenker at vi må endre måten vi jobber på, fordi vi ikke fungerer godt lenger, må du være villig til å ta risiko. Du kan vise til turnover, den store oppsigelsesbølgen eller andre turnoverdata. Du kan vise til engasjement eller hva som helst. Hvis du føler at vi må endre arbeidsmåten vår for å bli en høytytende virksomhet, må du ta risiko.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bidra til en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å bygge lykkelige og produktive arbeidsplasser. Jeg er programleder Tim Reitsma. I dag snakker jeg med David Hanrahan – tidligere CHRO i Eventbrite og en HR-leder med over 18 års erfaring – om asynkront arbeid og hvordan organisasjoner kan omfavne dette i fremtidens arbeidsliv.

Tre ting du lærer når du lytter til denne podkasten, er eksperimentering, engasjement og hvor du bør begynne når du skal utforme organisasjonen for fremtiden.

David, velkommen til People Managing People-podkasten. Hvordan går det i dag?

David Hanrahan

Tim, det går veldig bra. Takk for at jeg fikk komme.

Tim Reitsma

Jeg gleder meg til samtalen vår om asynkront arbeid i fremtidens arbeidsliv. Det er kanskje et overbrukt begrep, men mange prøver fortsatt å finne ut hvordan de skal få det til å fungere. Jeg vil gjerne høre om erfaringene dine og hva du har gjort tidligere.

Før vi går inn på det, har jeg et par spørsmål jeg liker å stille. Det første er: Hva betyr det å være leder?

David Hanrahan

Jeg mener ledelse er et stort ansvar. Som en som har forsøkt å være en tjenende leder, er min definisjon av ledelse en person som tjener et team. Rollen handler ikke om kommando og kontroll, slik mange tidligere har forbundet med ledelse.

For meg handler det om å tjene andre, sørge for at de har informasjonen og verktøyene de trenger, gi tilbakemeldinger og retning, og fjerne hindringer for dem. Jeg tenker derfor på en leder som en som tjener andre.

Tim Reitsma

Jeg liker det. Bare uttrykket tjenende ledelse gir stor gjenklang hos meg. Det å være leder betyr ikke at folk skal gjøre som jeg sier. Det betyr at jeg er der for å hjelpe og veilede, gi verktøy, retning og tilbakemeldinger, enten de er positive eller negative, slik at teamene våre kan lykkes.

David Hanrahan

Det er mitt syn også.

Tim Reitsma

Hos People Managing People er formålet vårt å bidra til en bedre arbeidsverden. Hva tenker du på når du hører det uttrykket?

David Hanrahan

Hvis jeg ser tilbake på ledelsesvitenskapens og arbeidspsykologiens lange historie, og utviklingen av det vi kaller personalfunksjonen, handler spørsmålet om hvordan vi ser på arbeid.

Vi har snudd opp ned på mange tradisjonelle ledelseskonsepter i forsøket på å frigjøre menneskers potensial. Fra vitenskapelig ledelse og taylorisme, der man kommanderte og kontrollerte og ga små belønninger når oppgaver ble fullført, har vi beveget oss mot en forståelse av at jo mer vi myndiggjør mennesker, desto bedre kan enkeltpersoner og team prestere.

Å bygge en bedre arbeidsverden handler egentlig om å finne organisatoriske måter å frigjøre menneskers potensial på. Det er vanskelig å måle. Er det indre eller ytre motivasjon? Jeg tror dette representerer en spennende fremtid der vi kan frigjøre mer potensial.

Tim Reitsma

Det er det store, gamle spørsmålet: Hvordan gjør vi det? En leder må vite hva teamet er gode på, hva de brenner for, hvor de ønsker å utvikle seg, og skape rom for dette. Når vi støtter teamene våre på den måten, hjelper det virksomhetene våre. Glade og motiverte medarbeidere påvirker resultatene positivt.

Dette henger også sammen med dagens tema: asynkront arbeid. Mange går fra synkront kontorarbeid til asynkront arbeid. Jeg vet at dere i Eventbrite eksperimenterte med dette da du var der. Hvordan gikk dere fra synkront til asynkront arbeid?

David Hanrahan

Eksperimenteringen i Eventbrite er ikke ferdig. Ideen om eksperimentering som arbeidsform har vært en av de største frigjørerne for oss. I stedet for å utforme én ferdig modell for hybrid eller asynkront arbeid og erklære oss ferdige, har vi innsett at vi aldri blir ferdige med å finne den beste arbeidsmåten. Nye praksiser oppstår, andre må forkastes, og noe nytt må begynne.

Før pandemien jobbet rundt 97 prosent av Eventbrites ansatte på kontoret. Nå er omtrent en fjerdedel av arbeidsstyrken langt unna et kontor. Vi valgte å legge vekt på valgfrihet. Medarbeiderne skulle selv velge hvor de ville arbeide, innenfor rimelige rammer. Alle i virksomheten fikk dette valget, uavhengig av rolle, nivå eller funksjon.

Det førte til mange samtaler om hvordan dette skulle fungere når team var spredt over flere land, tidssoner og språk. Vi innså at vi måtte lene oss på asynkront arbeid. Gjennom programmet Lead to Win samlet vi ledere for å snakke om hva som fungerte og hva som ikke fungerte. Deretter utviklet vi hypoteser som kunne testes gjennom eksperimenter.

Et av eksperimentene våre het «asynkron uke». Vi gjennomførte en undersøkelse før og etter, og spurte blant annet hvor produktive medarbeiderne følte seg, hvor godt de presterte sammenlignet med potensialet sitt, og hvordan de opplevde engasjementet sitt. I én uke hadde vi ingen interne møter. Vi brukte Slack, dokumenter og direktemeldinger i stedet.

Resultatet var bemerkelsesverdig: Nesten alle følte seg mer produktive uten møter. Engasjementet og forbindelsen i teamene var fortsatt sterke. Samtidig fant vi ut at en hel uke uten møter kunne bli krevende. Kanskje noen få dager fungerer bedre.

Vi prøvde også ut kjernetid, der alle møtene ble samlet i et tre timers tidsvindu. Det gjorde det lettere å samarbeide på tvers av tidssoner og hindret at enkelte team måtte arbeide sent. Resultatene var også her lovende. Vi fortsetter derfor å eksperimentere og innfører det som fungerer, enten i hele organisasjonen eller i bestemte team.

Tim Reitsma

Jeg liker at dere først samlet folk og spurte hva som fungerte og ikke fungerte, i stedet for å utvikle en strategi isolert og presentere den for organisasjonen. Dere var nysgjerrige, stilte gode spørsmål og målte resultatene før og etter eksperimentet. Hvis noen lurer på hvordan de skal komme i gang, er svaret enkelt: Snakk med menneskene deres.

David Hanrahan

Det har ikke vært enkelt å få alle til å støtte eksperimentene. Når folk hører at medarbeiderne har for mange møter og at arbeidsdagene blir lengre, oppstår det mange innvendinger. Noen mener tidspunktet er feil, andre vil endre lengden på eksperimentet, og noen ønsker fritak for teamet sitt.

Alt stort eller omfattende som endrer måten vi arbeider på, vil møte motstand. Hvis du opplever at arbeidsmåten må endres for at virksomheten skal bli høytytende, må du ta risiko. Om noen år kan vi kanskje se tilbake og lure på hvorfor vi diskuterte en firedagers arbeidsuke så lenge. Dataene viser allerede at flere arbeidstimer ikke nødvendigvis gir høyere produktivitet.

Tim Reitsma

Motstand vil alltid finnes, men vi må omfavne endring. I vår egen organisasjon fjernet vi arbeidstidene. Resultatet har vært kraftig økt produktivitet, samtidig som medarbeiderne føler seg ivaretatt. Hvis noen er utbrent en fredag, kan de ta fri. Fleksibilitet er mulig, selv om det krever mer arbeid i starten.

David Hanrahan

Jeg er helt enig. Et av eksperimentene våre var å ta fri den første fredagen hver måned. Hele virksomheten skulle koble av. Vi målte engasjement og opplevd produktivitet, og resultatene var svært gode. Folk kom tilbake med mer energi og nye ideer. Når medarbeidere føler seg ivaretatt og får hjelp til å utvikle potensialet sitt, presterer de bedre.

Tim Reitsma

Hvordan overbeviser vi skeptikerne? Hvordan kan en medarbeider som ønsker denne endringen, bidra til å drive den frem?

David Hanrahan

Skill mellom praksis og filosofi. En firedagers arbeidsuke passer kanskje ikke i et oljeraffineri eller i skiftarbeid, der folk må være til stede på bestemte tidspunkter. Praksisen må tilpasses bransjen. Filosofien kan likevel være den samme: myndiggjøring, valgfrihet og å finne vitenskapelige måter å frigjøre menneskers potensial på.

Tjenende ledelse handler om å legge til rette for at teamene skal lykkes. Selv i bransjer med skiftarbeid kan man gi teamene mer valgfrihet og la dem løse problemer selv, i stedet for alltid å følge en detaljert manual.

Tim Reitsma

Det handler om å gi medarbeiderne mulighet til å bruke dømmekraften sin. Hvis noen trenger tre timer på telefonen med en kunde i krise, skal de kunne gjøre det fordi det er riktig. Det handler om valgfrihet og om å frigjøre potensial.

David Hanrahan

I asynkrone og hybride miljøer er lederen avgjørende for å skape et inkluderende team. Hvis noen arbeider på kontoret og andre hjemme, bør alle logge seg inn på det samme videomøtet. Ellers oppstår det et A- og B-lag. Lederen må skape tilhørighet, inkludering og psykologisk trygghet – viktige ingredienser i høytytende team.

Tim Reitsma

Jeg vil oppsummere dette i tre punkter: Skap inkludering, frem forbindelser og bygg psykologisk trygghet. Medarbeidere må kunne dele ideer, gi og motta tilbakemeldinger og føle seg trygge på at de ikke blir straffet for å si fra.

David Hanrahan

Når dette fungerer, merkes det på energien i teamet. Folk deler ideer, utfordrer det som ikke lenger fungerer og opplever at kollegene støtter dem. Det handler ikke om hvor man sitter, men om psykologisk trygghet, inkludering og tilhørighet.

Tim Reitsma

Hva er det første man kan gjøre i dag for å bevege seg mot fremtidens arbeidsliv?

David Hanrahan

Begynn med eksperimenter. De trenger ikke gjennomføres i hele organisasjonen. Finn én leder som er interessert, velg ett problem dere ønsker å løse, prøv ut en ny arbeidsmåte og mål resultatene. Finn forkjempere, snakk med lederne før dere starter, og vær tydelige på hva dere forsøker å oppnå.

Ikke prøv å løse alt på én gang. Start i liten skala med mennesker som støtter deg. Når dere finner noe som fungerer, vil andre ønske å prøve det samme. Slik kan endringen vokse naturlig.

Tim Reitsma

Jeg liker det. Vi må bli komfortable med det ukomfortable, stille spørsmål og drive kulturen fremover. Det er ikke bare HR eller topplederens ansvar. Alle i organisasjonen kan utforske en bedre måte å arbeide på. Eksperimentet kan mislykkes, men da har du lært noe. Det er bedre å prøve og feile enn å aldri prøve og alltid lure på hva som kunne ha skjedd.

David Hanrahan:

Ja. Og gjør det morsomt.

Tim Reitsma

Gjør det morsomt.

David, jeg har satt stor pris på samtalen vår. Takk for at du tok deg tid til å delta.

Til dere som lytter: Vi setter alltid pris på kommentarer og tilbakemeldinger. Besøk gjerne nettstedet vårt peoplemanagingpeople.com, send meg en e-post på tim@peoplemanagingpeople.com, eller ta kontakt med oss i sosiale medier.

Takk igjen, David.

David Hanrahan

Takk, Tim.