Slik skaper du en helhetlig tilnærming til ansattes velvære (med Anjan Pathak fra Vantage Circle)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Anjan Pathak: Alle trenger i utgangspunktet å være friske. Vi må tilby verktøyene som gjør det mulig å bli frisk. Det er også en annen viktig ting. Derfor mener jeg at dette er det viktigste selskaper, ledere og interessenter må gjøre: å ivareta de ansattes helse på en reell måte. Det handler ikke bare om å stille spørsmålet «Hvordan har du det?», men også om å tilby dem løsninger.

Tim Reitsma: Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å bygge glade, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programlederen din, Tim Reitsma. Så la meg spørre deg om dette – hvordan har du det? Nei, virkelig, hvordan har du det? Hva om jeg sa at du ikke kan svare «bra»? Her i Nord-Amerika svarer vi ofte «bra» på det spørsmålet, selv når ting ikke er det.

Grunnen til at jeg spør om dette i dag, er at vi snakker med Anjan Pathak – medgrunnlegger av Vantage Circle, en plattform for anerkjennelse og velvære blant ansatte – om hans tilnærming til ansattes velvære.

Det finnes et gjennomgående tema i spørsmålene jeg søker svar på gjennom denne podkasten: spør de ansatte dine hva som betyr noe for dem. Ett velværeprogram fungerer kanskje ikke for selskapet ditt, men utgangspunktet er det samme. Spør. Hvis velvære blir en ettertanke, mislykkes vi. Ansattes velvære må stå fremst, og Anjan argumenterer for hvordan dette kan gjøres.

Anjan, velkommen til podkasten People Managing People. Jeg har fulgt selskapet ditt, Vantage Circle, en stund og er virkelig fascinert og imponert over det dere har bygget der. Derfor gleder jeg meg til å gå inn i denne samtalen i dag. Vi skal snakke om en helhetlig tilnærming til ansattes velvære.

Men før vi går inn på det, kan du bruke et øyeblikk på å fortelle gjestene og publikumet vårt litt om deg selv, og kanskje hva som opptar deg mest for tiden?

Anjan Pathak: Klart det, Tim. Det er hyggelig å være her, og takk for invitasjonen. Jeg har sett hva dere gjør i People Managing People, og det er flott. Vi befinner oss jo i det samme området, så det blir hyggelig å ha en samtale med deg og også forstå erfaringene dine med medarbeiderengasjement, ansattes velvære og trivsel. Alt dette er temaer som ligger våre hjerter nær, så det blir hyggelig å prate.

Jeg kommer fra India. Jeg ble født og oppvokst der jeg befinner meg nå, men jeg dro til Storbritannia og jobbet der i svært lang tid, nesten 15 år.

Jeg er teknologileder og arbeider hovedsakelig innen teknologi. Jeg begynte karrieren med programmering og jobbet deretter i e-handelsselskaper, hovedsakelig i Storbritannia. Det meste av karrieren min har gått med til å bygge nettbaserte systemer. Det var også slik jeg var med på å grunnlegge Vantage Circle sammen med medgrunnleggeren min, Partha Neog.

Da han startet, fantes det ingen teknisk medgrunnlegger, så jeg ble med etter to år. Det var slik jeg startet denne avdelingen, som er der vi befinner oss i dag. Vi startet med bare meg, og nå er vi rundt 150 personer som arbeider her. Dette er et team vi har bygget opp i løpet av de siste åtte årene.

Vi er ganske selvhjulpne nå. Vi har alle slags avdelinger her, fra teknologi og drift til salg og markedsføring, som er et annet stort område. Jeg tar hovedsakelig hånd om teknologi og produkt, samt noe av den tekniske delen av markedsføringen.

Det er den daglige jobben min.

Tim Reitsma: Det er fascinerende. Å bygge et selskap fra en idé til 150 personer og fortsatt vokse er ingen liten oppgave. Gratulerer med suksessen. Vantage Circle arbeider innen medarbeiderengasjement, ansattes velvære og trivsel.

Jeg er nysgjerrig på hvordan dette også gjenspeiles i organisasjonen deres, og hvilke grunnleggende prinsipper dere har for de ansattes trivsel. Men før vi kommer dit, stiller jeg alltid et par spørsmål – noen ganger av rent egoistiske grunner, fordi jeg er nysgjerrig. Hva betyr det å være leder fra ditt perspektiv?

Anjan Pathak: Det er et godt spørsmål. For å være helt ærlig lærer jeg fortsatt, først og fremst fordi jeg har teknologibakgrunn, så ledelse faller ikke naturlig for meg. Når jeg ser tilbake, tror jeg aldri jeg ble ansett som noen form for leder i noe av det jeg hadde gjort tidligere.

Fordelen min er at ting blir stadig mer tekniske. Jeg prøver derfor bare å være meg selv og navigere i tingene fra et teknologisk ståsted. Det fungerer på en måte, og gjennom årene har jeg lært mer om hvordan man gjør dette.

Til syvende og sist finnes det bare én regel i livet: Behandle mennesker slik du selv ønsker å bli behandlet. Det er den eneste regelen jeg følger. Jeg prøver også å være empatisk, autentisk og ha tillit til meg selv.

Jeg har skrevet en blogg om en hel liste med egenskaper, men listen er ganske lang. Til syvende og sist handler det om å være autentisk, være seg selv, lytte til det folk sier og oppføre seg slik man selv forventer å bli behandlet. Behandle andre slik du ønsker å bli behandlet selv.

Det er dette jeg legger vekt på. Det er egentlig ikke noe annet jeg gjør i den daglige jobben min enn det jeg gjorde før jeg var leder.

Tim Reitsma: Jeg liker virkelig det prinsippet. Når man leder mennesker, har jeg ofte møtt mange som, inkludert meg selv tidlig i karrieren, har fått høre: «Tim, du gjør en god jobb med å lede denne delen av virksomheten. Vil du lede en gruppe mennesker også?» Jeg sier ja til for mange ting, så jeg svarte selvfølgelig ja. Så innså jeg: Hvordan leder jeg mennesker?

Dette var nytt for meg. Jeg liker tanken på å behandle mennesker slik man selv ønsker å bli behandlet og å være autentisk. Hvis du ønsker å bli behandlet dårlig, kommer du til å behandle andre dårlig. Da blir du ikke leder særlig lenge, men de fleste av oss ønsker ikke å bli behandlet dårlig.

Anjan Pathak: Jeg ser også på det på en annen måte: Det er ikke så vanskelig å være leder. Jeg tror det er mye vanskeligere å være følger. Derfor er jeg svært takknemlig for de første følgerne som fulgte meg, for uten dem ville jeg aldri blitt leder. De har selv blitt ledere nå.

Slik har det utviklet seg. Jeg var selv følger i svært lang tid, og jeg forsto hva som kjennetegnet gode ledere. Jeg kunne se forskjellen på et miljø der du ble ivaretatt, og der lederen din virkelig ønsket at du skulle lykkes.

Jeg har vokst opp i et slikt miljø. Derfor setter jeg alltid pris på følgerne, de første menneskene som arbeidet sammen med meg. Til syvende og sist var det de som gjorde meg til den jeg er i dag.

Det er interessant. Jeg tror det er vanskelig å være både følger og leder.

Tim Reitsma: Det endrer perspektivet mitt. Jeg har lest mye om ledere, om at ledere leder og mennesker følger. Men når vi snur det rundt, tror jeg du har et poeng. Det er vanskelig å være følger, særlig når du følger noen du ikke stoler på eller tror på, men likevel må følge. Det er mye enklere å følge noen du har tillit til og tror på, og som du gjerne arbeider ekstra hardt for.

Det passer kanskje godt inn i det neste spørsmålet mitt. Formålet med den digitale publikasjonen vår er å hjelpe mennesker som deg og meg med å skape en bedre arbeidsverden.

Hva tenker du på når du hører uttrykket «skape en bedre arbeidsverden»?

Anjan Pathak: Det er en interessant måte å se det på. Først vil jeg spørre: Hva er arbeid, eller hva er en jobb, og hvor kommer begrepet jobb fra? Som mennesker fantes vi sannsynligvis før dette konseptet oppsto.

Vi gikk fra jordbruk til den industrielle revolusjonen. Det var da konseptet jobb oppsto. Arbeidsverdenen har derfor gått gjennom ulike faser i utviklingen.

Den første var den industrielle revolusjonen, da arbeidet var svært manuelt. De fleste jobbene var manuelle, og mulighetene var få. Du måtte lytte til sjefen din, selv om sjefen var dårlig eller ikke særlig hyggelig. Du måtte likevel gjøre jobben din, fordi det viktigste var å få en jobb og få betalt. Det fantes lite sosial sikkerhet og ingen særlig arbeidskultur.

Deretter kom informasjonsrevolusjonen. Det var da jeg begynte å arbeide. Jeg lette ikke bare etter en jobb som betalte meg, men etter en levestandard. Jeg ønsket kanskje ferie, en bedre bil eller noen fine apparater. Vi ønsket en bedre levestandard og en bedre måte å leve på.

I dag har vi den digitale revolusjonen, som også kan kalles den sosiale revolusjonen. Folk ser ikke lenger bare etter en levestandard. Den yngre generasjonen ser etter livskvalitet. Det er forskjell på levestandard og livskvalitet.

Livskvalitet handler ikke bare om en bedre jobb, men også om bedre arbeid, mange læringsmuligheter, et bedre miljø, en hyggelig arbeidsplass, bedre belønninger og bedre anerkjennelse. Selvfølgelig handler det også om bedre lønn, men først og fremst om læringsmuligheter.

I informasjonsrevolusjonen var informasjon og læring svært viktig. I dag er informasjon ikke lenger mangelvare. Du kan gå til YouTube og lære programmering eller nesten hva som helst annet.

Det folk ser etter, er kvalitet på læringen, bedre arbeidsmuligheter, bedre anerkjennelse, bedre belønninger og et bedre miljø. Jeg tror det er dette vi må se på når vi snakker om en bedre arbeidsverden: å gi ansatte bedre livskvalitet, ikke bare bedre arbeid.

Tim Reitsma: Jeg liker det: bedre livskvalitet. Jeg er enig. Dette er ikke tiden foreldrene eller besteforeldrene våre levde i. Jeg spurte faren min, som arbeidet som håndverker hele livet, hva han ønsket å bli da han var barn. Han ville bli cowboy, ha en gård og dyr. Da jeg spurte hvorfor han ikke gjorde det, svarte han at faren hans var håndverker, så derfor ble han også håndverker.

I dag ser vi på vår egen generasjon, den nåværende generasjonen og den kommende generasjonen, og ser at det handler om livskvalitet. Det finnes ikke lenger et tydelig skille mellom arbeid og liv. Det handler om livet og om hvordan man kan tjene godt og ha råd til ting som passer livsstilen ens.

Som bedriftseiere må vi balansere mennesker, fortjeneste og fremgang, samtidig som vi forholder oss til denne nye forventningen og standarden for arbeid. Det blir interessant å se hvordan arbeidsverdenen utvikler seg de neste to til fem årene.

Anjan Pathak: Det stemmer. Jeg tror dette kommer til å endre seg enormt. Som ledere er dette det viktigste, fordi det vi har lært tidligere, ikke nødvendigvis kommer til å fungere. Det som var vår måte å arbeide på, vil heller ikke fungere lenger.

Det fascinerende med jobben min er at jeg arbeider med svært unge mennesker som nettopp har begynt i arbeidslivet etter college. Måten de ser på livet og arbeidet på, er svært forskjellig fra min. Derfor må vi lytte til dem, forstå ambisjonene deres og tilpasse forretningsmålene våre til ambisjonene deres. Det er noe av det vanskeligste for meg.

Tim Reitsma: Det er en annen tilnærming enn å si: «Her er forretningsmålene våre. Passer du inn i dem?» Selvfølgelig har dere forretningsmål, men for en kommende leder, en fremtidig leder eller en dyktig bidragsyter handler det også om å spørre: Hva er målene dine, og hvordan kan vi samordne dem med våre forretningsmål?

Hvordan ser dette ut i Vantage Circle og i teamene deres?

Anjan Pathak: Vi arbeider med medarbeiderengasjement. Vi prøver å gi andre selskaper og deres ansatte bedre livskvalitet. Hvis vi ikke kan gi våre egne ansatte bedre livskvalitet, kommer det ikke til å fungere.

Jobben vår er derfor i seg selv et sted der vi kan eksperimentere med hva som fungerer og ikke fungerer. Det finnes neppe noe bedre sted å prøve ut dette enn i et selskap som arbeider med medarbeiderengasjement. Vi eksperimenterer med nye ting og ser på hvordan vi kan forbedre livskvaliteten, arbeidskvaliteten og arbeidsmiljøet.

Til syvende og sist må vi gjøre det vi elsker, samtidig som vi gjennomfører disse tiltakene på vår egen arbeidsplass. Vi må leve etter verdiene vi forkynner for andre selskaper.

Tim Reitsma: Det er flott å høre. Hvis vi hadde hørt noe annet, ville dette vært en helt annen podkast og et annet tema. Det er en god overgang til ansattes velvære og medarbeiderengasjement.

Hva innebærer ansattes velvære? Hva er grunnprinsippene, og hva betyr det for deg og teamet ditt i Vantage Circle?

Anjan Pathak: Da jeg startet selskapet sammen med Partha, hadde vi ikke ansattes velvære som tema. Det var først for fem eller seks år siden at vi begynte med dette. Jeg har selv bakgrunn innen velvære, trening og helse.

Gjennom årene har jeg lært at livet og velværet ditt i hovedsak avhenger av tre ting: hva du spiser, hvor mye du sover og hvor mye du trener. Dette er de overordnede faktorene som definerer velværet ditt.

I tillegg kommer økonomisk velvære, miljømessig velvære, sosialt velvære og andre ting. Jeg snakker her først og fremst om det fysiske. Vi utviklet også et rammeverk kalt DREYMSS, som består av drikking, løping, spising, yoga, meditasjon, styrke og søvn. Disse sju faktorene kan samlet definere velværet ditt. Meditasjon og mental helse er i dag en stor del av ansattes velvære.

Hva er så en ansatt? En ansatt er en person som arbeider i et selskap eller en organisasjon. Når du begynner å arbeide i et selskap, tilbringer du kanskje åtte til ti timer sammen med en gruppe mennesker som du kaller kolleger.

Det finnes altså en gruppedynamikk i selskapet. Hvis du ikke har velvære i denne gruppen, går du glipp av noe svært viktig: helsen din.

Derfor har arbeidsgiveren et stort ansvar for å integrere ansattes velvære i forretningsmålene. Ansattes velvære er velvære i en gruppe, der du kan bruke hele gruppen av mennesker som arbeider sammen med deg.

Arbeidsplassen er det beste stedet å starte en samtale om velvære. Det er svært viktig. Da jeg ser tilbake på egen læring gjennom årene, spilte jeg noen aktiviteter da jeg gikk på college, men etter det lærte jeg svært mye av kollegene mine. Uten kollegene og arbeidsplassene jeg hadde, ville jeg sannsynligvis aldri ha kommet inn på dette med velvære.

Jeg var heldig som hadde mennesker rundt meg som var svært helsebevisste. Det var slik jeg lærte. Jeg forsto personlig at ansattes velvære kommer til å bli en viktig forretningsdriver for de fleste selskaper. Hvis du ikke tar vare på de ansatte gjennom velværetiltak, kommer du ikke til å kunne opprettholde virksomheten.

Tim Reitsma: Jeg spilte nylig inn en podkast med en markedsforsker som undersøkte den store oppsigelsesbølgen. I dataene hans så han at mange forlot jobbene sine uten å ha en ny jobb klar. Hvorfor skjer dette?

En av grunnene er globalisering. Tidligere bodde du i en bestemt by eller et bestemt tettsted, og det var der du måtte finne jobb. Nå trenger du en bærbar datamaskin eller en datamaskin og en internettforbindelse, så kan du få en jobb hvor som helst i verden.

Vi vet at folk blir utbrent. Dataene viser det. Hvordan kan organisasjoner da bygge et robust program for ansattes velvære? Ofte hører jeg at organisasjoner har et program for engasjement, et program for anerkjennelse og et velværeprogram, som om dette er separate ting. Hvordan integrerer vi alt dette?

Hvordan integrerer vi velvære i engasjement og anerkjennelse? Vi må ta vare på de ansatte, ikke bare økonomisk, men også når det gjelder trivsel og velvære.

Anjan Pathak: Da vi startet Vantage Circle, var vi et selskap for medarbeiderengasjement. På den tiden handlet medarbeiderengasjement hovedsakelig om ansattgoder, tekniske løsninger og pulsmålinger, altså undersøkelser.

Medarbeiderengasjement er et paraplybegrep, og mange selskaper hører inn under det. Det vi har sett i det siste, er at selskaper innen medarbeiderengasjement kjøper selskaper som arbeider med helse og velvære.

Dette har blitt så viktig at ansattes velvære nå er en integrert del av medarbeiderengasjement. Du kan ikke ignorere velvære.

Under covid-19 og med hjemmekontor eller fjernarbeid forsvant mye av den fysiske aktiviteten som tidligere kom gjennom pendling. Folk begynte å arbeide hvor som helst. Kontakten mellom mennesker ble svakere. Vi kommuniserte gjennom plattformer som Slack og Skype, og hadde videosamtaler, men dette var ikke nødvendigvis bra for den generelle helsen og velværet.

Arbeidsgivere forsto derfor at noe annet måtte til. Tidligere hadde selskaper helse- og velværeprogrammer på kontorene, men de var ikke lenger tilgjengelige fordi folk ikke kom til kontoret. Løsningen ble virtuelle helse- og velværeprogrammer.

En viktig del av dagens velværearbeid er derfor at programmene må være virtuelle. Arbeidsgivere ser nå på hvordan de kan engasjere ansatte også utenfor selve arbeidet. Når man ikke møtes fysisk, mister man mye av engasjementet som oppstår over en kaffe eller i uformelle samtaler.

En virtuell helse- og velværeordning kan engasjere ansatte utover de åtte til ti timene med arbeid. I Vantage Circle er Vantage Fit et av produktene som gjør dette mulig. Ansatte kan delta i virtuelle helseprogrammer og konkurrere med hverandre på en morsom måte.

Det er annerledes enn det man gjør i det daglige arbeidet, og folk liker det. Mange av programmene handler om gåing. Bevegelse er medisin, og bevegelse er noe vi ofte mangler på grunn av fjernarbeid. Vi prøver derfor å oppmuntre til mer bevegelse gjennom programmene våre.

Ansattes velvære er blitt så viktig på grunn av fjernarbeid, og dette kommer til å være en integrert del av arbeidslivet fremover.

Tim Reitsma: Du peker på et par temaer som går igjen: hvor bevisst et velværeprogram må være. Det er fint å si «Vi har et virtuelt møte – bli med hvis du vil», men det må være planlagt og målrettet.

I Vantage Circle handler det for eksempel om gåing, om å komme seg ut og gå, følge med på skrittene sine og kanskje skape en sunn konkurranse. Det handler om å oppmuntre team og fjernarbeidere til å knytte kontakt rundt noe annet enn det store prosjektet de arbeider med.

Kontakt og velvære henger sammen. Tidligere oppsto kontakt når man hentet kaffe, satt ved lunsjbordet eller pendlet. Nå står man kanskje opp, lager kaffe hjemme, spiser frokost, går til skrivebordet og sitter der i åtte til ti timer. Deretter lager man mat, setter seg i sofaen og legger seg.

Jeg merket selv at jeg ble ganske ulykkelig. Det mentale velværet mitt hadde blitt dårligere, så jeg måtte gjøre en endring. Jeg innførte en gåplan i fjernarbeidshverdagen min. Hver morgen går jeg en tur for å tenke, og hver kveld går jeg en tur som jeg kaller pendlingen min. Barna mine kaller den «pappaturen». Jeg går i 20 minutter og kommer hjem med klarere tanker.

Anjan Pathak: På grunn av covid-19 er det også viktig å spørre: «Hvordan har du det?» Det betyr ikke bare «Hvordan har du det?», men også «Hvordan har du det helsemessig?»

Vi må spørre de ansatte hvordan de faktisk har det. Som arbeidsgiver må du ikke bare stille spørsmålet, men også tilby noe som hjelper dem å ta vare på seg selv. Gir du dem verktøy? Gir du dem støtte?

Alle samtalene mine med kolleger begynner nå med spørsmålet «Hvordan har du det?», og jeg mener det virkelig. Hvordan har du det fysisk? Har du det bra? Går du tur? Får du nok skritt hver dag? Jeg kan ikke alltid se deg, men dette er ting jeg må bry meg om.

Alle trenger å være friske, og vi må tilby verktøyene som gjør det mulig å bli frisk. Dette er det viktigste selskaper, ledere og interessenter må gjøre. Det handler ikke bare om å spørre hvordan folk har det, men også om å tilby dem løsninger.

Tim Reitsma: Det er så sant. Her i Nord-Amerika er «Hvordan har du det?» bare en vanlig hilsen. «Hei, hvordan går det?» «Bra. Hvordan har du det?» «Bra.» Hvis noen svarer «Jeg har det greit», kan det enten føre til en god samtale eller en vanskelig situasjon, fordi jeg ikke var forberedt på samtalen.

Som arbeidsgivere, ledere, ledere på mellomnivå og ansatte er det viktig å være ærlige når ledere spør. Vi må håpe at de spør med en genuin intensjon om å vise omsorg.

Det høres ut som om folk som lytter til dette, kanskje vil tenke: «Jeg må jobbe for Anjan i Vantage Circle, fordi han bryr seg.» Det er nettopp det ansatte ser etter. Dataene støtter dette. Folk forlater dårlige sjefer og fortsetter å lete etter gode sjefer som bryr seg.

Det skaper rom for utvikling og læringsmuligheter, men også for velvære. Får du nok skritt? Jeg tror jeg skal snakke med teamet mitt om en skrittutfordring.

Når vi nå nærmer oss slutten, er jeg nysgjerrig: Velvære må stå sentralt i organisasjonene våre. Jeg har hørt og selv sett organisasjoner si: «Vi har et velværeprogram. Du kan bruke 500 dollar eller et annet beløp på hva slags velvære du ønsker.» Er det nok? Hva kan vi gjøre mer målrettet for å sette ansattes velvære fremst?

Anjan Pathak: Det første er å erkjenne at dette er en svært viktig del av forretningsmålene. Velvære må inngå i den overordnede visjonen og oppgaven. Det må komme fra lederne.

Det er noen elementer man må tenke på når man skal drive et vellykket program. Du kommer aldri til å få 100 % deltakelse i alt du gjør, fordi vi er forskjellige. Det viktigste er derfor å sørge for at samtalen om velvære foregår i hele selskapet, fra ledere til mellomledere og ansatte.

Velvære bør være sentralt i samtalene. Kommunikasjonen må flyte mellom ulike interessenter. Det kan også være nyttig å ha ambassadører, eller helseambassadører, fordi man trenger mennesker som går foran og tror på programmet.

Det bør også være morsomt. Du må ikke alltid forvente 100 % deltakelse. Du trenger heller ikke først og fremst å rette deg mot de 10 % som allerede er sunne og alltid trener. Det er de 90 % som kanskje ikke er like bevisste, du bør forsøke å nå.

Hvis du klarer å engasjere halvparten av denne gruppen, er du sannsynligvis i gang med et vellykket helse- og velværeprogram. Det er viktig å ha et mål, en årlig plan og måter å følge utviklingen på.

Du kan også bruke A/B-testing. Du kan prøve ut ett program med halvparten av de ansatte og et annet program med resten, og se hva som fungerer best.

Organisasjoner har ulike mål og ulike typer arbeidsstyrker. En organisasjon med svært unge ansatte vil trenge noe annet enn en organisasjon med en eldre arbeidsstyrke. Selskaper med stillesittende arbeid vil trenge noe annet enn for eksempel et salgsselskap eller et byggeselskap.

Alle disse faktorene må tas i betraktning. Det er viktig å forstå hva organisasjonen og de ansatte trenger, og deretter utvikle et program for ansattes velvære.

Tim Reitsma: Det er et gjennomgående tema: Snakk med de ansatte. Enten gjennom en undersøkelse eller ved faktisk å snakke med dem og finne ut hva de er interessert i.

Hvis du innfører et joggeprogram, men 90 % av arbeidsstyrken ikke liker jogging, kommer det ikke til å fungere. Hvis du innfører sykling, men ingen har sykkel, kommer det heller ikke til å fungere. Snakk med de ansatte og forstå hva som stresser dem.

Spør om de beveger seg gjennom dagen. Det kan være muligheter for å sette opp hjemmekontor med ståpult, planlegge pauser eller bruke programmer som Vantage Circle. Et annet godt nettsted er CheckingIn, som handler om mental velvære og om å sjekke inn med seg selv.

Det finnes mange muligheter for arbeidsgivere og ledere. Du trenger ikke vente på at ledelsen eller HR skal finne noe å gjennomføre. Når du leder mennesker, har du et stort ansvar.

Planlegg, sett et mål, gjenta, bruk A/B-testing og prøv. Hvis du ikke prøver noe, vet du ikke om det fungerer.

Anjan, tusen takk for at du deltok i dag og snakket om ansattes velvære. Det er definitivt ikke et frittstående program. Alt henger sammen med medarbeiderengasjement, og velvære bidrar til engasjement.

Til dere som lytter: Gå til peoplemanagingpeople.com og podkastsiden vår. Der finner dere lenker til alle shownotatene, informasjon om hvordan dere kan komme i kontakt med Anjan, og en lenke til Vantage Circle.

Anjan, takk igjen for at du deltok.

Anjan Pathak: Takk, Tim, for invitasjonen.

Tim Reitsma: Til dere som lytter: Send oss gjerne tilbakemeldinger. Jeg vil alltid gjerne høre tankene deres, enten de er positive eller konstruktive. Du kan sende meg en e-post på tim@peoplemanagingpeople.com eller gå til podkastsiden vår.

Jeg håper alle får en fantastisk dag!