Slik skaper du en kultur preget av balanse og tilhørighet (med Amy Spurling fra Compt)

 

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Amy Spurling

For meg betyr tilhørighet at man ikke bare har mange ulike typer stemmer i teamet, men også skaper rom for at de kan dele tankene, meningene og perspektivene sine. Ikke alle kommuniserer på samme måte. Noen er flinke til å komme med innspill på direkten og ønsker å hoppe inn og dele meningene sine. Å skape rom der ulike kommunikasjonsstiler kan fungere, er en viktig del av dette.

Tim Reitsma

Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programleder Tim Reitsma. I dag har jeg gleden av å snakke med Amy Spurling, administrerende direktør og grunnlegger av Compt, en HR-programvare som gjør det mulig for selskaper å virkelig tilpasse personalgoder til den enkelte ansatte.

Amy har lang erfaring som finansdirektør, der hun har avsluttet mer enn ti finansieringsrunder, samt som driftsdirektør og grunnlegger. Etter å ha vært en del av mange ulike arbeidsplasskulturer var det viktig for henne å skape en følelse av balanse og tilhørighet da hun bygget teamet i Compt.

I denne episoden ser vi nærmere på hvordan man skaper en kultur preget av tilhørighet. Selv om det ikke nødvendigvis er enkelt, er nøkkelen å gjøre det med hensikt. Så følg med!

Velkommen til People Managing People-podkasten, Amy! Det er en glede å ha deg med i denne episoden. Jeg tror dette er en aktuell episode når vi går inn på en kultur preget av balanse og tilhørighet.

Men før vi går inn på det, takk for at du ville være med og bruke litt tid sammen med oss.

Amy Spurling

Nei, takk selv! Det er en glede å være her.

Tim Reitsma

Ja. Før vi går inn på temaet, kan du bruke noen minutter på å fortelle publikum litt om hvem du er og hva som står øverst på agendaen din for tiden?

Amy Spurling

Jeg heter Amy og er grunnlegger og administrerende direktør i Compt. Det skjer åpenbart mye akkurat nå som påvirker denne samtalen om balanse og tilhørighet.

Det som står øverst på agendaen min, er å tenke på hvilken innvirkning den voksende og ganske dynamiske utviklingen i finansmarkedene våre akkurat nå kommer til å ha på selskaper. Mange selskaper ser på hvordan de skal stramme inn, og hvordan de skal lede teamene sine på en annen måte.

Jeg opplevde dette som finansdirektør i 2008, så jeg har litt posttraumatisk stress akkurat nå når jeg husker hvordan det var å gå gjennom det. Samtidig kom det mange lærdommer ut av den perioden for mange mennesker, og jeg tror de kommer til å bli tatt i bruk nå. Det står derfor svært høyt på agendaen min akkurat nå.

Tim Reitsma

Ja. Som administrerende direktør og grunnlegger av et selskap kan jeg tenke meg at du har gjort deg mange tanker om hva du lærte i 2008 som finansdirektør, og hvordan dette kan brukes i selskapet ditt. Og også om hvordan man skal navigere fremover, samtidig som man fortsetter å skape et sammensveiset team, en sammensveiset organisasjon og en robust organisasjon. Det skjer så mye uro akkurat nå.

Før vi går inn i den samtalen … Beklager, fortsett.

Amy Spurling

Jeg skulle til å si at vi støtter HR-ledere. Selv når selskapet vårt gjør det bra og er i en god posisjon, vet vi at mange av kundene våre befinner seg i andre situasjoner. Derfor er empati og støtte nedover i systemet også en viktig del av dette.

Tim Reitsma

Ja, du er ikke bare i markedet for å prøve å selge noe. Det handler åpenbart om å skape et levebrød for virksomheten og de ansatte, men også om å støtte andre som ønsker å gjøre det samme som deg.

Jeg berømmer deg for det, særlig i disse urolige og turbulente tidene og i den vanvittige verdenen vi lever i akkurat nå. Det er noen ganger vanskelig å tro det.

Men før vi går inn i den samtalen, og jeg tror dette passer godt inn i den, har jeg et par standardspørsmål jeg stiller alle gjester. Det første er: Hva betyr det å være leder, slik du ser det, Amy?

Amy Spurling

Jeg tror det varierer over tid. Det finnes ledere som er svært gode i fredstid, og ledere som er gode i krigstid – de som leder gjennom kaos og dynamiske omgivelser. Og så finnes det de som er bedre når ting går bra og spør: Hvordan skal vi vokse?

Jeg har tilbrakt mye mer tid som leder i krigsversjonen. Jeg tror det ligger i selve naturen til selskaper i tidlig fase: Man har alltid en eller annen krise man må håndtere eller finne ut av.

For meg handler det å være leder om å finne ut hvordan man kan skape en følelse av ro i teamet når man håndterer så mye usikkerhet. Enten man er i en tidlig fase og prøver å finne ut om dette er et produkt folk ønsker, hvordan man skal navigere, eller hvordan man skal bygge en reell virksomhet rundt det, kan det være svært krevende. Man må være ganske smidig, og det kan skje mye samtidig.

Det kan være svært stressende for folk. Som leder er det viktig å skape en langt større følelse av ro i dette miljøet.

Tim Reitsma

Ja, det liker jeg. For å være ærlig har jeg ikke hørt det før, og jeg har spurt rundt 30 personer om dette. Dette er en av favorittdefinisjonene mine, fordi det virkelig er sånn. Det finnes så mye kaos og så mange ting og områder av virksomheten som teamet kan rette oppmerksomheten mot, men det å skape en følelse av ro.

Og det handler ikke nødvendigvis bare om å samle alle i et virtuelt eller fysisk rom og si at vi skal puste oss gjennom dette. Det handler om den følelsen av at alt er i orden, og at vi alle kommer oss gjennom det. Jeg liker det.

Amy Spurling

Hvis du ansetter de riktige menneskene, kommer de til å gjøre de riktige tingene, og dere kommer til å bevege dere i riktig retning.

Som leder må du selvsagt gi en følelse av retning og så videre. Men hvis du har disse høyt presterende menneskene, er de alle selvmotiverte og presser seg sannsynligvis for hardt. Derfor ser jeg på det som min oppgave som leder å hindre at folkene mine blir utbrente. Det bringer oss tilbake til balanse.

Og å sørge for at vi er med på dette på lang sikt, og at vi ikke sliter oss ut.

Tim Reitsma

Ja, for hvis en leder bare presser på med 100 eller 110 prosent og prøver å flytte grensene, kanskje fem eller til og med sju dager i uken over lang tid, oppstår den følelsen av utbrenthet.

Og vi hører om det på tvers av alle funksjoner. Jeg var nylig i en samtale med flere HR-ledere som bare satt der og sa: «Vi er slitne. Vi er utmattet.» Vi måtte gå over til hybridarbeid, vi måtte gå over til fjernarbeid, vi kjøpte opp selskaper.

Og så, nei, nå sier vi opp alle. Det er bare en kontinuerlig, stressende syklus.

Amy Spurling

Det har vært svært stressende, særlig for HR-ledere. Og det kommer til å bli verre igjen. Finansdirektørene kommer til å bli mer involvert nå, fordi vi går over i en mer økonomisk styringsmodus. HR har hatt en plass ved bordet og drevet utviklingen i et par år, noe som har vært flott. Det har vært mye press på dem, men det har vært flott å ha dem med ved bordet.

Nå tror jeg finansavdelingene kommer til å tre inn for å kutte kostnader, og det blir minst like mye arbeid for HR, men de kommer ikke til å ha like mye innflytelse på hvordan ting skal gjøres. Jeg tror derfor det kommer til å bli en svært vanskelig periode for HR-ledere.

Tim Reitsma

Jeg tror det er en presis, om enn uheldig, spådom. Det kommer til å bli vanskelig, og det kommer til å fortsette å være vanskelig.

Og jeg tror dette er en fin overgang til neste spørsmål. Formålet vårt i People Managing People er å bidra til å bygge en bedre arbeidsverden.

Hva tenker du på når du hører uttrykket «bygge en bedre arbeidsverden»? Vi vet at vi er inne i en turbulent tid, med mye kaos som kommer og fortsetter å påvirke organisasjonene våre.

Hva tenker du på når du hører dette?

Amy Spurling

Jeg tenker på ting som en langt mer empatisk arbeidsplass, og en arbeidsplass der folk behandles som voksne og får mye mer tillit. Mange organisasjoner og selskaper ser på dette som en «oss mot dem»-situasjon: Selskapet trenger X – hvordan får vi de ansatte til å gjøre Y?

Jeg synes det er helt bakvendt. Når organisasjoner virkelig lykkes, og når vi faktisk har bedre arbeidsmiljøer, respekterer man arbeidet de ansatte bidrar med, verdsetter det, behandler dem som voksne, støtter dem som voksne og slutter å behandle dem som barn.

Jeg tror dette skaper en langt sunnere dynamikk i et selskap. I stedet for at det blir et dytt og et motdytt, samarbeider man og arbeider sammen som et team for å bringe noe fremover. Jeg tror det er et langt sunnere miljø, og at det bygger bedre selskaper og en bedre arbeidsverden.

Tim Reitsma

Ja. I stedet for å behandle ansatte som bare et tall i en økonomisk modell eller et regneark, handler det om empati. Kanskje man må redusere antall ansatte, eller kanskje man må utvide teamet, men man må behandle folk med respekt og faktisk leve etter dette.

Jeg er nysgjerrig på Compt. Har du et eksempel på hvordan dette ser ut? Dette henger sammen med balanse og tilhørighet, men også med en empatisk tilnærming og måten du leder teamet ditt på.

Amy Spurling

Noe av det handler om å erkjenne hvor man mangler erfaring.

Jeg har for eksempel ikke barn og skal ikke ha barn. Det er et valg jeg har tatt, men mange i teamet vårt har barn. Vi kommer til å få mange babyer i teamet i år, noe jeg er svært glad for. Mange gravide, og jeg synes dette er fantastisk. En del av det handler om å tenke på foreldrepermisjon.

Jeg har aldri vært gjennom det selv. Jeg har mange brødre og søstre, men det er selvsagt svært annerledes når man opplever dette som individ. I stedet for at jeg bestemmer hvordan en foreldrepermisjon skal se ut, må vi først se på den økonomiske siden.

Hva har vi råd til å gjøre for folk? Vi gjør det for begge foreldrene. Det gjelder ikke bare personen som føder, men også den andre forelderen, fordi jeg mener at det bør handle om delt omsorg. Dette er ikke et kvinneproblem. Det handler om foreldre som trenger hjelp med barn.

Hvis det vi har råd til, er tolv uker, så er det det vi tilbyr. Hvordan permisjonen tas ut, har jeg egentlig ingen mening om, og jeg trenger heller ikke å ha en mening om det. Hvis du ikke er den som føder, ønsker du kanskje å være helt borte i noen uker, komme tilbake på jobb og så ta ut full permisjon når den som fødte faktisk går tilbake på jobb, slik at du kan ta den andre delen av permisjonen.

Eller kanskje det passer bedre med deltid, eller heltid en periode og deltid en annen periode. Alle familier er forskjellige. Noen har familie involvert, andre har ingen familie i nærheten som kan hjelpe. Derfor er det viktig å la foreldre og familier utforme noe som fungerer for dem akkurat da, og erkjenne at jeg ikke vet hvordan situasjonen deres bør se ut.

Det handler om å gi nok veiledning til at folk kan ta beslutninger selv, samtidig som de ansatte får myndighet til å ta de riktige valgene for sin egen familie.

Tim Reitsma

Jeg liker det. Det henger også sammen med å bygge en bedre arbeidsverden: Vi er voksne og i stand til å ta beslutninger, men vi trenger noen retningslinjer, noen rammer. Kanskje det er tolv uker, men hvordan man bruker dem, er opp til den enkelte. Jeg trenger ikke å si at du må bruke alle tolv ukene nå eller senere.

Amy Spurling

Man vet ikke nødvendigvis hvordan barnet kommer til å være. En av kvinnene som var med i teamet vårt helt tidlig, fikk sitt første barn. Hun sa at hun skulle jobbe gjennom permisjonen.

Jeg sa: «Nei, det skal du ikke. Det kommer ikke til å skje. Du skal ha permisjon, og vi tar oss av dette. Gå og vær sammen med babyen din.» Hun svarte at han kom til å sove hele tiden. Jeg sa: «Du har ikke møtt babyen din ennå. Det vet du ikke. Han kan skrike i tre måneder i strekk, eller bestemme seg for at han bare vil sove de 20 minuttene du ønsker å dusje.»

Man vet rett og slett ikke. Og hvis foreldre får en komplisert graviditet og må være på sykehus med barnet sitt, er det ikke riktig tidspunkt for et selskap å si: «La oss snakke om foreldrepermisjonen din.» Det er heller ikke riktig å be dem komme tilbake midt i kaoset. Det er viktig å gi dem mulighet til å håndtere sin egen situasjon uten å måtte bekymre seg for dette.

Tim Reitsma

Det spiller rett inn i balanse og tilhørighet. Du er ikke forelder, og det er et valg du har tatt, men mange i selskapet ønsker å bli foreldre.

Da må de kunne føle at de hører til her. Ellers kan det bli det motsatte: «Jeg vet ikke om jeg passer inn her.» Det skaper uro og ubalanse, og en underliggende stressfølelse.

Amy Spurling

Det fungerer begge veier. Vi har også mennesker som ikke får barn. Jeg har selv følt at jeg ikke hørte til i mange organisasjoner der det var mange goder for personer med barn, ekstra helseforsikring og andre fordeler.

Det var ikke slik at jeg bebreidet dem som fikk disse godene, men man sitter der og tenker: «Jeg gjør den samme jobben. Hvorfor er kompensasjonen min lavere fordi jeg har valgt å ikke få barn?» Det er viktig å finne balansen og sørge for at vi håndterer dette riktig.

Det gjelder også hvordan vi strukturerer helseforsikringen vår. Vi betaler 80 prosent for en enkeltperson. Det skalerer ikke opp til familie akkurat nå; du får fortsatt 80 prosent av en individuell forsikring, fordi det er ditt valg om du ønsker familie. Hvis du velger å bruke partnerens helseforsikring, får du likevel et stipend tilsvarende dette beløpet. Kostnaden for en ansatt er den samme, uavhengig av familie- og livssituasjon.

Det er det samme som om du bestemmer deg for å kjøpe et hus til fem millioner dollar, men tjener 100 000 dollar i året. Du får ikke lønnsøkning på grunn av det. Det er ditt valg, ikke mitt.

Tim Reitsma

Det er ditt valg. Hvis arbeidslivet fungerte slik, vet jeg ikke om mange selskaper ville overlevd.

La oss gå litt tilbake til selve ideen om en kultur preget av tilhørighet. La oss definere den for lytterne våre.

Hva betyr det for deg?

Amy Spurling

For meg betyr tilhørighet at man ikke bare har mange ulike typer stemmer i teamet, men også skaper rom for at de kan dele tankene, meningene og perspektivene sine. Ikke alle kommuniserer på samme måte. Noen er flinke til å komme med innspill på direkten og ønsker å hoppe inn og dele meningene sine.

I teammøter vil noen være mer reserverte. De vil sitte tilbake, tenke gjennom ting og dele senere. Å skape rom der ulike kommunikasjonsstiler kan fungere, er en viktig del av dette. Man må sørge for at alle stemmene blir hørt, slik at de beste ideene kommer frem – ikke bare de høyeste.

De kan komme fra mange steder, men man må skape et team som kollektivt forstår dette og skaper det rommet. Det er ikke nok å si at alle kan kommunisere på den måten de ønsker, mens jeg går rundt etterpå og prøver å få alles meninger. Det fungerer heller ikke.

Hele teamet må forstå at denne personen liker å være roligere og mer ettertenksom. Når et møte er over og vi ikke har hørt fra vedkommende, kan noen si: «Hei, vi har ikke hørt fra deg ennå.» Da skaper man rom for at personen kan få et øyeblikk, uten å føle at han eller hun må hevde seg og hoppe inn.

Det er viktig at dette ikke bare er noe jeg tvinger frem, men at det blir en del av teamdynamikken.

Tim Reitsma

Jeg liker det eksempelet og ideen om å skape rom. Jeg har jobbet i en organisasjon der man nærmest ble straffet hvis man satt ved lederbordet uten å si noe, fordi man måtte ha en stemme.

Jeg er litt mer innadvendt. Jeg sitter og lytter. Jeg måtte lære meg å si ting, selv om det bare var tull, fordi jeg måtte ha en stemme. Når man kommer inn i en ny organisasjon og må avlære denne atferden for å føle at man hører til, ender man med å si ting bare for å bli hørt. Det er ikke en kultur preget av tilhørighet.

Amy Spurling

Nei, og jeg har sett situasjoner i andre selskaper der alle kommuniserte på én bestemt måte. I organisasjonen jeg tenker på, var alle svært analytiske. Vi tenkte på samme måte, var metodiske og strukturerte.

Så fikk vi inn en kunstnerisk person som arbeidet fra den helt andre siden av hjernen. Jeg så hvordan personen mislyktes. Ikke fordi vedkommende ikke var talentfull – personen var utrolig talentfull – men perspektivet visnet og døde i en organisasjon med så snevre rammer.

Jeg tenkte at vi trenger begge deler for å bygge et godt selskap. Da vi bygget Compt, tenkte vi derfor at vi måtte skape mer rom for kommunikasjonsstiler som jeg kanskje ikke engang er komfortabel med. Jeg er svært datadrevet og strukturert. Jeg begynner presis og avslutter presis, og det kan gjøre noen av de mer kunstneriske menneskene mine litt sprø. Men det må være plass til begge deler.

Tim Reitsma

For å skape det rommet må man kunne tilpasse måten man leder på. Hvordan gjør du det som leder? Du kan si at dette er det vi trenger, men vi må begynne og avslutte presis, og jeg er administrerende direktør og leder for dette selskapet. Slik skal vi gjøre det.

Hvordan tilpasser du deg teamet? Eller gjør du det ikke?

Amy Spurling

Noe gjør jeg, og noe gjør jeg ikke. Jeg vil ikke si at jeg er best på det. Man trenger også struktur. Hvis alt får skje organisk, får man ingen struktur, og det er svært vanskelig å drive en virksomhet på den måten.

Det er enkelte ting vi må gjøre. Vi må kunne få arbeidet gjort. Hvis møter ikke begynner og slutter presis, forskyves alt annet. Det er én ting jeg ikke gir etter på. Teamet mitt vet også at de ikke skal booke meg til et lunsjmøte, for hvis jeg ikke spiser, blir det ikke hyggelig.

Jeg opprettholder altså litt av min egen struktur og mine egne grenser. Men innenfor disse rammene må man skape plass for ulike måter å bearbeide informasjon på. Når vi har idémyldringsmøter og ønsker å oppmuntre til andre typer mentale prosesser, må vi tillate ulike former for kommunikasjon.

Vi har for eksempel ingen bestemt struktur for hvordan oppgaver må følges opp. Folk bearbeider ting på ulike måter. Det som er logisk for én, er ikke logisk for en annen. Derfor må det være fleksibilitet.

Tim Reitsma

Jeg ser for meg en leder som kommer inn i rommet og sier: «Her er grensene vi skal arbeide innenfor.» Så ønsker noen å ha idémyldring, og lederen himler med øynene og sier: «Greit, da får vi vel ha idémyldring.» Det er ikke en definisjon på en kultur preget av tilhørighet.

Men jeg vet at det skjer. Hva er det som står i veien for å skape denne følelsen av tilhørighet og denne kulturen? Du bygger et selskap nå. Det kan være enkelt å si at dere skal gå fra punkt A til punkt B, og at dette er rammene. Men hva kan komme i veien?

Amy Spurling

Det blir vanskeligere når man skalerer. Når man begynner å legge til flere og flere mennesker. Frem til nå har jeg ledet alle i teamet, så det er enkelt å innarbeide mitt perspektiv når jeg leder alle.

Det kommer åpenbart ikke til å fortsette når vi skalerer. Derfor er det viktig å sørge for konsistens og at tonen settes ovenfra og ned. Det handler også om hvordan vi ansetter, og om å sørge for at vi ikke ansetter personer med atferd som strider mot kulturen vår.

I mange organisasjoner er det klassiske eksempelet: «Vi har denne personen i salgsteamet som er en stor idiot, men vedkommende skaffer penger, så vi lar det passere.» Det kommer ikke til å fungere i denne organisasjonen, fordi det vil ødelegge så mye. Bare fordi noen kan avslutte mange salg, betyr ikke det at de bør være i organisasjonen.

Det handler om ansettelse og vurdering, og om å sørge for at personen bidrar til vår kultur.

Vi ser mer etter at folk tilfører noe til kulturen enn at de passer inn i kulturen. Kulturtilpasning betyr at man får mye av det samme. Vi ønsker mange ulike typer mennesker, perspektiver og synspunkter. La oss lage en stor suppe sammen i stedet for å være ensformige.

Det handler om å sørge for at vi ansetter og vurderer mennesker grundig, og at vi kommuniserer verdiene våre tydelig etter hvert som vi vokser. Ellers er risikoen at man mister kulturen når man vokser.

Tim Reitsma

Du sa noe svært viktig: atferd og verdier. Det er avgjørende i alle deler av organisasjonen. Dette er i praksis rammeverket deres. Hos Compt håper jeg det er greit at jeg setter deg litt på prøve. Jeg er nysgjerrig på verdiene og atferden.

Hva er noe som er helt ufravikelig for deg når du bygger selskapet? Du nevnte eksempelet med selgeren som er en idiot, men som kan tjene inn mye penger. Da velger man å gi avkall på pengene fordi personen ikke passer inn i kulturen.

Hva er ufravikelig for deg?

Amy Spurling

For å være rettferdig har vi aldri ansatt den typen person i selskapet. Vi har fantastiske mennesker i salgsteamet vårt. Det som er ufravikelig for meg, handler om hvordan vi skaper et inkluderende miljø.

Et miljø der folk faktisk føler at de hører til. Vi hadde et eksempel der jeg hentet inn en konsulent. Jeg hadde møtt personen, og han virket svært talentfull og dyktig på området han skulle hjelpe oss med. Det kunne potensielt blitt en langsiktig rolle.

Da jeg hentet ham inn, så jeg at personen han møtte, fysisk trakk seg tilbake. Konsulenten var svært aggressiv, gikk hardt frem og virket dominerende. Det var ikke samarbeidende i det hele tatt. Jeg kunne se den fysiske motviljen personen følte mot å arbeide med ham.

Jeg så det skje flere ganger, og vi innså at dette ikke kom til å fungere. Vi kan ikke ha noen som mobber i miljøet vårt. Selv om det ikke er hensikten, fungerer kommunikasjonsstilen deres rett og slett ikke her. Vi må skape et miljø der folk blir hørt, og folk kan ikke bli hørt sammen med denne personen.

Derfor avsluttet jeg samarbeidet med konsulenten. Det handler om å sørge for at folk har plass og ikke føler at de må bli bulldosere. Man kan være tydelig og ha sterke meninger her, men man må også skape rom for andre. Det er svært viktig for meg. Vi ser ikke etter bulldosere, for den høyeste stemmen betyr ikke at man har den riktige meningen.

Tim Reitsma

Takk for at du deler det. Jeg vet at jeg satte deg litt på prøve, men det er et godt eksempel. Jeg har hørt om venner i lederstillinger som har stått overfor lignende spørsmål: Denne personen presterer, men ingen liker vedkommende, og hele teamet blir fremmedgjort. Samtidig får personen ting gjort.

Jeg liker å snu på det og spørre: Til hvilken pris? Du har én person, men hvordan vet du om de tre, fire eller fem andre i teamet blir hemmet og ikke får prestere på sitt beste?

Skaper dette en kultur preget av tilhørighet? Nei. Da må lederen faktisk gjøre noe, være modig og ta det opp.

Amy Spurling

Det man gjør i en slik situasjon, er å verdsette én person høyere enn fem. Det er bokstavelig talt det man gjør. Man sier at denne atferden er grei, og tillater den selv om den strider mot det resten av teamet prøver å oppnå.

Hvis man skal ha et inkluderende miljø, må man noen ganger skape plass for en helt ny type person. Man må arbeide seg gjennom det, slik at man ikke tar en avgjørelse for tidlig. Sørg for at miljøet ikke blir en ekkokammerkultur. Kanskje må man skape plass for denne personen, men man må snakke med vedkommende og gjøre dem oppmerksomme på hvordan andre føler det.

Hvis de kan justere seg litt og skape dette rommet, har du tilført noe fantastisk til teamet. Hvis de ikke kan det, må du ta den avgjørelsen.

Tim Reitsma

De må ta den avgjørelsen. Jeg hadde en annen samtale denne uken om noe lignende, om tilbakemeldinger og om hvordan ledere i organisasjoner er redde for å gi dem.

Dette var en organisasjon med godt over tusen ansatte. Lederne var redde for å gi tilbakemeldinger. Det er en helt annen samtale vi kunne brukt en time på, men som du sier, må man snakke med personen og fortelle hvilken innvirkning atferden deres har på organisasjonen.

Så ser man om det finnes en mulighet for justering eller endring, eller om personen må flyttes ut av organisasjonen. Jeg kan tenke meg at noen som lytter, vrir seg ukomfortabelt i stolen og tenker at dette er for ubehagelig.

Amy Spurling

Det er ubehagelig for meg også. Dette er ikke den morsomme delen av jobben min. Jeg unngår konflikter så langt det lar seg gjøre og liker ikke disse samtalene i det hele tatt. Det er slike samtaler jeg våkner av om natten og spiller av i hodet i flere dager før jeg tar dem.

Det er fordi jeg verdsetter personen. Vi hentet dem inn av en grunn, selv om det ikke fungerer. Hvordan gjør man dette med respekt og samtidig verdsetter personen? Bare fordi vedkommende ikke passer i organisasjonen din, betyr ikke det at de ikke er fantastiske et annet sted.

Det er også en del av respekten å håndtere dem slik. En av lederrollens plager er å sørge for at man tar vare på hele organisasjonen, samtidig som man respekterer alle individene hver for seg.

Tim Reitsma

Det er definitivt en samtale man spiller av i hodet, natt etter natt og uke etter uke, mens man gruer seg og leter etter en grunn til å slippe å ta den. Men jeg liker det du sier om respekt. Gjensidig respekt og evnen til å ha denne samtalen kan kanskje åpne en dør til noens karriere og læringspotensial.

Å la være å ta samtalen er heller ikke respektfullt. Jeg vil snu litt på dette, særlig fordi vi nå lever i en verden med fjernarbeid og hybridarbeid. Jeg tilbringer mye av dagen hjemme, men er del av et større team, og noen dager drar jeg på kontoret.

Vi har en hybrid arbeidsplass. Mange selskaper går over til fjernarbeid eller er allerede fjernbaserte. Hvordan skaper man denne følelsen av tilhørighet i alle disse ulike miljøene?

Amy Spurling

Det er en interessant overgang. Da jeg startet selskapet, hadde jeg en samtale med en kvinne som startet sammen med meg.

Vi snakket om hvorvidt dette skulle være et fjernbasert selskap eller om vi skulle være fysisk til stede. Hun vurderte å flytte til Austin i Texas. Jeg sa at jeg ikke ønsket et fjernbasert selskap. Det er vanskelig å bygge et selskap på avstand når man ikke kjenner hverandre så godt, og når man skal bygge et miljø og alt som følger med.

Fra første dag var vi derfor i praksis hybride. Mandag og fredag er det verst å pendle inn til Boston, så det ga ikke logisk mening. Men tre dager i uken var vi sammen. Under pandemien gikk hele selskapet over til fjernarbeid, og vi har bestemt oss for å fortsette å være helt fjernbaserte.

Det fine var at alle selskaper måtte gjennom dette på nøyaktig samme tidspunkt, 17. mars 2020. Plutselig var alle helt fjernbaserte. Vi måtte lære samtidig og finne ut av dette, og mange verktøy gjorde det mulig.

Teamet vårt trives med å arbeide helt på avstand, og det fungerer så mye bedre. Jeg har snakket med dem om vi skulle ha et kontor, men så ser vi på reisetiden for folk. Det er bare så stort sløseri med livet. Hvorfor skulle vi gjøre det?

Som helt fjernbasert team har vi sørget for at folk fortsatt føler seg knyttet til hverandre. Alle unntatt én i dette teamet er ansatt etter pandemien. De fleste av oss har derfor aldri arbeidet fysisk sammen på et kontor.

Hvordan skaper man bånd mellom mennesker når mesteparten av tiden sammen foregår på Zoom? Vi skaper rom for ting som ikke handler om arbeid. Teamet vårt består for det meste av personer som ikke drikker alkohol, og mange har barn. Kvelder og happy hour ville derfor vært helt bom for teamet vårt.

Vi setter heller av tid i løpet av arbeidsdagen på ulike tidspunkter i uken, slik at alle som ønsker det, kan delta. Da snakker vi om hva vi gjorde i helgen. Vi har en halvtime der vi spiller et virtuelt spill på onsdager. Det handler bare om å gi oss kontaktpunkter der vi kan knytte bånd.

Slack er også svært aktivt. Folk deler bilder av barn, kjæledyr, planter og det som ellers skjer. På den måten skaper vi bånd. Slack er et fantastisk verktøy for å dele litt av personligheten sin, selv digitalt.

Tim Reitsma

Jeg liker at dere med hensikt har skapt dette rommet. Jeg liker også at dere gikk gjennom overgangen fra «nei, vi skal ikke være fjernbaserte» til «nå har vi ikke noe valg, vi må arbeide på avstand» 17. mars.

Og nå er konklusjonen at dere faktisk ikke trenger et kontor. Dette fungerer. Når dere fortsetter å bygge teamet, hvordan ser du på denne bevisstheten og dette rommet? Vil det fortsette å spille en rolle, eller vil den virtuelle vannkjøleren og tiden til å henge sammen forsvinne?

Amy Spurling

Det er en aktiv samtale akkurat nå. Jeg vil ikke at det skal forsvinne, men man ønsker heller ikke å ha Zoom med 40 personer. Det er ikke morsomt i det hele tatt. Førti personer som forteller hva de gjorde i helgen, én etter én, i 20 sekunder. Det føles påtvunget og ganske forferdelig.

Vi må derfor finne ut hvordan vi kan overføre noe av dette. Ta kjernen i det vi liker ved kulturen vår, og finne ut hvordan den kan oversettes til større grupper. Vi har gjort dette underveis og hatt mange varianter.

Det er viktig å holde fast ved kjerneoppdraget og verdiene våre som en ledestjerne, men samtidig sørge for at vi oversetter dem underveis. Vi må ikke bli for knyttet til én bestemt applikasjon eller måte å levere dette på.

Det handler om kontinuerlig eksperimentering. Vi ønsker at denne følelsen skal oppstå. Hvordan kommer vi dit? Vi må fortsette å endre oss etter hvert som vi vokser.

Tim Reitsma

Og jeg merker meg det du sa: Vi ønsker at denne følelsen skal oppstå. Hvordan kommer vi dit? Det er noe annet enn å si at vi trenger 20 minutter ved en virtuell vannkjøler fordi det er noe vi bare må gjøre.

Hvis følelsen av tilhørighet står fremst, og vi ønsker at folk skal føle at de hører til, må vi definere hva det faktisk betyr. Da vil programmer og ideer vokse frem fra det.

Når dere fortsetter å skalere og vokse til 20, 30, 100 eller 200 personer, vil det oppstå små grupper i teamene. Men det å sette av tid til dette er svært viktig.

Amy Spurling

Ja, nettopp.

Tim Reitsma

Jeg er nysgjerrig på hva du vil si til noen som lytter i dag og vet at de må arbeide med kulturen og tilhørigheten.

Hvor begynner man? Enten man har et fysisk kontor, arbeider hybrid eller på avstand – finnes det ett sted å begynne? Én ting du har sett fungere i teamet ditt eller andre organisasjoner, som garantert vil skape denne følelsen av tilhørighet?

Amy Spurling

Dessverre ikke. Det finnes ikke én ting. Selv ting jeg har gjort i tidligere selskaper, og prøvd her, har vært totale fiaskoer. Det fungerte ikke for denne gruppen mennesker.

Jeg tror det handler mye om eksperimentering. Man må gå tilbake til følelsen man forsøker å skape. Hvilket resultat ønsker du å oppnå for folk? Deretter begynner man å prøve ut ulike tilnærminger.

I noen selskaper har jeg gjort ting som kontortid, der folk kan booke et bestemt tidsrom i kalenderen min. Vi kan snakke om hva som helst, og agendaen er deres. Det trenger ikke å være noen jeg vanligvis har et én-til-én-møte med. Det fungerte svært godt i én organisasjon, men var en katastrofe i en annen.

Her fungerte det ikke i det hele tatt. Folk sa at de ikke trengte et spesielt tidsrom, og at de kunne booke meg hvis de trengte det. Man må derfor tilpasse seg, også innenfor sin egen organisasjon. Ulike grupper trenger ulike ting.

Det kan være å møte folk over en kaffe. Vi har et virtuelt drikkemøte. Før kalte vi det kaffe, men så innså jeg at ikke alle drikker kaffe. Derfor får alle tildelt en tilfeldig person de normalt ikke ville tilbrakt tid med. Det er ikke helt tilfeldig, siden jeg setter sammen parene, men en fra salg kan for eksempel tilbringe tid med en fra utvikling for å bli kjent og få mer empati for hvordan arbeidsdagen til den andre ser ut.

Det er viktig å gjøre slike ting på tvers, men alle organisasjoner er forskjellige. Noen steder kan det føles påtvunget og forferdelig, mens det andre steder føles organisk og riktig.

Tim Reitsma

Nøkkelen er altså eksperimentering. Det går tilbake til verdiene og atferden dere ønsker i organisasjonen.

Hva ønsker dere å oppnå? Når det gjelder en kultur preget av balanse, handler det kanskje om å arbeide 40 timer og stenge e-postserveren. Skaper det balanse? Kanskje ikke. I en fjernarbeidsverden fungerer kanskje ikke ni til fem lenger.

Kanskje man arbeider fra sju til ti, må løpe til en avtale og kommer tilbake på nett fra to til åtte, eller hva det nå måtte være. Det handler om hva som fungerer for organisasjonen. Eksperimenter og prøv. Det er hovedbudskapet til dem som lytter: Snakk med folkene dine. Lytt til …

Amy Spurling

Det er virkelig så enkelt: Snakk med folkene dine.

Tim Reitsma

Ja. Lær av følelsene deres. Ikke bare send ut enda en undersøkelse for å samle inn noe. Vår administrerende direktør har for eksempel begynt med møter på nivået under ledergruppen. Selskapet vårt har vokst kraftig det siste året, og han sier at da vi var fem personer, visste han nøyaktig hva som foregikk i livet til alle.

Nå gjør han ikke det lenger. Derfor har han gjort det til sitt oppdrag å ha møter med ansatte på nivået under seg. Han gjør det, folk setter pris på det, og han får gode innsikter.

Vi har ikke lenger sosiale arrangementer i hovedkontoret fordi vi arbeider hybrid, men nå ødelegger vi faktisk kulturen. Vi må gjøre noe. Man må ut og snakke med folk.

Amy Spurling

Ja, for det kommer aldri frem i en undersøkelse. Folk kan være nervøse for å dele det skriftlig. Du hører kanskje om det hvis de er svært misfornøyde eller svært fornøyde, men mye ligger imellom, og der kan man virkelig forbedre ting.

Vi gjennomfører en kvartalsvis temperaturmåling. Den består av rundt ti faktorer, for eksempel hvordan vi gjør det når det gjelder kultur, team og trivsel. Folk kan gi en rangering fra én til ti. Det gir oss tall, men handler først og fremst om hvordan de føler at vi ligger an akkurat nå.

Da kan vi se når noe begynner å falle, gå inn i området og spørre hva som skjer og hva vi kan gjøre for å håndtere det. Man kan ikke løse alt hver måned eller hvert kvartal, men det hjelper å se utviklingen over tid. Da får vi igjen en temperaturmåling og kan se at dette kanskje er et område der folk føler at kommunikasjonen ikke er god nok.

Hvordan kan vi gjøre det bedre?

Tim Reitsma

Lytte og lage handlingsplaner. Man kan stille et enkelt spørsmål: Føler du at det er balanse her? Ja eller nei? Hvis svaret er nei, fortell meg mer. Føler du at du hører til? Ja eller nei? Hvis svaret er nei, fortell meg mer. Samle innsiktene, lær og tilpass dere.

Amy, tusen takk for at du deler innsikten din og forteller om det dere gjør i Compt. Jeg husker forhåndssamtalen med teamet ditt og tenkte at dette er en fantastisk organisasjon, og du er en fantastisk leder, basert på det jeg har hørt om deg og denne samtalen. Tusen takk for at du ville delta og dele i dag.

Amy Spurling

Tusen takk. Det setter jeg stor pris på.

Tim Reitsma

Til dere som lytter: Vi setter alltid pris på tilbakemeldinger. Send meg gjerne en e-post på tim@peoplemanagingpeople.com hvis du har tanker eller kommentarer om denne episoden, eller ideer til nye episoder. Og som alltid: Lik og abonner på podkasten vår.

Med det vil jeg igjen takke deg for at du ville delta, Amy.

Til dere som lytter: Jeg håper dere kan ta med dere noen konkrete innsikter og bruke dem på arbeidsplassen allerede i dag.