Bedriften din bærer på kaosgjeld
Usynlig adopsjon: Ansatte bygger AI-arbeidsflyter på egen hånd, og skaper ofte verdifulle løsninger før ledere etablerer eierskap eller tilsyn.
Kostnader som forsterkes: Kaosgjeld vokser gjennom udokumenterte avhengigheter, mens talentgjeld gjenspeiler urealiserte gevinster fra prosesser ingen redesigner.
Nyttige bevis: Ikke-godkjente AI-verktøy viser hvor de offisielle systemene svikter, og gir ledere praktiske prioriteringer for redesign i stedet for grunner til nedstengning.
Synlig styring: Zapier kombinerte data om AI-bruk, private anbefalinger og fleksible forbruksgrenser for å oppmuntre til læring uten skinnstyring av etterlevelse.
Begynn å revidere: Ledere bør kartlegge utviklere, eiere, avhengigheter og datatilgang, samtidig som de bygger inn synlighet i alle AI-arbeidsflyter.
Det er et spørsmål det er verdt å stille ledergruppen, og det høres enklere ut enn det er. Hva har blitt bygget med AI i selskapet de siste seks månedene? Ikke kjøpt, ikke lisensiert. Bygget.
Svarene har en tendens til å være delvise, fordi byggingen har foregått på steder som ikke rapporterer om den. Noen i økonomiavdelingen satte sammen en avstemmingsarbeidsflyt, en rekrutterer opprettet et prosjekt som utarbeider stillingsbeskrivelser, to personer i kundestøtten koblet sammen noe som håndterer førstegangssvar, og det fungerte godt nok til at et annet team begynte å rute saker gjennom det.
Det er en god sjanse for at ingenting av dette sto på den opprinnelige adopsjonsplanen din.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Analiese Brown, personaldirektør i Campminder, har et navn på det som hoper seg opp i en slik situasjon. Hun kaller det kaosgjeld, og måten hun beskriver hvordan den oppstår på, er sannsynligvis noe du har sett før.
Når alle i en organisasjon tar i bruk AI samtidig, og det ikke finnes noen driftsmodell for hvordan den skal brukes, hva som skal bygges eller hvem som har ansvaret for resultatene, oppstår det en overflod av verktøy, arbeidsflyter og beslutninger som ingen har full oversikt over. Det kan se ut og føles som produktivitet. Men under overflaten er det dypt fragmentert.
Det er den første delen som gjør dette kostbart. Adopsjonstallene øker, folk rapporterer at de sparer tid, og oppfatningen i gangene er at omstillingen fungerer. I en snever forstand fungerer den, og det er nettopp derfor ledere og senioransatte lar ting fortsette en stund.
Det du skylder
Gjeld er et passende ord på det, fordi saldoen vokser av seg selv. Grunnen til at den øker over tid, er at folk bygger videre på det som allerede fungerer. Én persons arbeidsflyt blir datakilden for en annens rapport, og den rapporten blir grunnlaget et team tar beslutninger på. Det var aldri meningen å skape en avhengighet.
Når noen omsider prøver å kartlegge det, går avhengighetene gjennom arbeid som aldri har blitt dokumentert, og som ikke eies av noen bestemt. Personen som bygget det opprinnelige, kan ha byttet team, og logikken som får det til å fungere, finnes i notatene deres.
Bradford Wilkins, visepresident for mennesker og organisasjon i Cognite, peker på en kostnad som beveger seg i motsatt retning. Han beskriver talentgjeld, et begrep han tilskriver Boston Consulting Group (BCG) og EY, som det uutnyttede potensialet i arbeidsflyter som ingen har rukket å redesigne.
Det finnes altså to forpliktelser her. Den ene bygger seg opp når man beveger seg raskt uten eierskap, og den andre bygger seg opp når man ikke beveger seg i det hele tatt.
Instinktet som gjør det verre
Når ledere oppdager spredningen, er refleksen vanligvis å stenge den ned. Bare godkjente verktøy, forespørsler som rutes gjennom IT, et policynotat som skal følges.
Problemet med den refleksen, slik jeg ser det, er at den forkaster den mest nyttige informasjonen selskapet har produsert. Alt folk bygger uten å spørre først, er en oversikt over hvor de offisielle verktøyene sviktet dem.
Avstemmingsarbeidsflyten finnes fordi økonomisystemet ikke avstemmer, og støtteredskapet finnes fordi brukerstøtteprogramvaren ikke kan utarbeide utkast. Hvis man leser disse som krav i stedet for brudd, utgjør verktøyene et kart over hva som må redesignes, tegnet av menneskene som står nærmest arbeidet.
Hvis du undertrykker byggingen, mister du kartet, og det du sitter igjen med, er den samme fragmenteringen et sted som er vanskeligere å se.
Browns argument mot å behandle styring som byråkrati treffer akkurat her.
I en AI-forsterket organisasjon er sikkerhetsrammer det som gjør at hastighet kan opprettholdes.
Det er nyttig, fordi det slutter å fremstille styring som skatten du betaler for å bevege deg raskt, og begynner å behandle den som det som gjør at du kan fortsette.
Hva som skal til for å se helheten
Zapier kom til et punkt der den individuelle bruken var høy, men ingen kunne se helheten. Brandon Sammut, selskapets personaldirektør, fortalte oss om det de bygget som svar på dette.
Teamet hentet data om AI-bruk fra alle stedene der folk arbeidet med det, inkludert Zapiers eget produkt samt produktene til Anthropic og OpenAI, inn i én enkelt datasjø, og automatiserte deretter rapporteringen på toppen av dette. Designvalgene de tok, er mer interessante enn infrastrukturen.
Rapportene sendes privat som direktemeldinger i begynnelsen av hver måned, og det finnes ingen topplister eller rangeringer mot kolleger, noe Sammut er tydelig på.
Rapporten beskriver ikke bare hva som skjedde forrige måned, den kommer også med anbefalinger. Hvis noen i en rolle innen personalgoder har kjørt rutineoppgaver på den dyreste tilgjengelige modellen, sier rapporten fra om det og foreslår noe billigere som kan håndtere jobben. Den holder oversikt over hva den anbefalte, og justerer anbefalingen den påfølgende måneden.
Det finnes én grense, og den er dimensjonert for å fange opp ukontrollert pengebruk fra en feilkonfigurert agent eller en stjålet nøkkel, snarere enn for å begrense noen. For å få den opphevet holder det å sende en melding i en Slack-kanal.
Det Zapier valgte bort, er like lærerikt som det de bygde. Topplister over bruk var et alternativ, og det samme var harde grenser, og begge deler ville ha ført til etterlevelsesatferd i stedet for informasjon.
More Articles
- Personaldirektør sier at selskaper ved et uhell straffer ansatte som bruker AI effektivt
- Tidligere HR-leder deler hvor lederskap er på vei i en AI-først-verden, og hvorfor ledere må satse enda sterkere på menneskelige elementer
- Går 70-20-10-regelen for AI-transformasjon på tvers av organisasjonsstørrelser?
- KI i forretningsdriften: Gjør fremvoksende teknologi til et strategisk fortrinn for virksomheten
- Utvikle, lære, skalere. Hva så?
Revisjonen
Browns praktiske versjon av problemet koker ned til en håndfull spørsmål som er vanskeligere å besvare enn de ser ut til.
- Hva har blitt bygget de siste seks månedene, og av hvem?
- Hvem eier hver av disse arbeidsflytene når personen som laget den, bytter rolle?
- Hvilke av dem inngår i en prosess virksomheten nå er avhengig av?
- Hvilke data har disse arbeidsflytene tilgang til?
Browns egen tilnærming antyder et sted å begynne. Verktøyet for karriereutvikling som personaldirektøren hennes bygde, viser teamet hvilke spørsmål de ansatte stiller det, slik at de kan se hva som skjer og gripe inn når noe trenger et menneske i stedet for et svar.
Synligheten ble bygget inn i verktøyet i stedet for å bli lagt til etter at noe gikk galt, og det er forskjellen mellom en oversikt man lager én gang, og et system som forblir forståelig.
Hvem tok på seg gjelden?
Campminders styringsmodell er fortsatt under utforming og forankring, noe Brown beskriver som bevisst.
“Du kan ikke bare påtvinge en kultur en policy og si at jobben er gjort, fordi folk må få bidra til å bygge den for å føle noe eierskap til den,” sa hun.
Den tålmodigheten blir lettere å forsvare når man ser på hvem som bygde opp saldoen. Kaosgjelden samlet seg ikke opp fordi folk gikk rundt reglene. Den samlet seg opp fordi folk prøvde å gjøre jobben sin godt i et miljø der verktøyene dukket opp raskere enn enighet om hva man skulle gjøre med dem.
