Den store utflatningen: Slik forbereder du organisasjonen på reduksjon av mellomledelsen

Oversatt: færre som leder, flere som utfører. Amazon er ikke alene om denne beregningen. Ifølge Gartner vil 20 % av organisasjonene bruke KI til å gjøre organisasjonsstrukturen flatere frem til 2026, og fjerne mer enn halvparten av dagens mellomlederstillinger.

Hastigheten på denne endringen har overrasket mange. I 2024 utgjorde mellomledere 29 % av alle oppsigelser.

Targets nye konsernsjef Michael Fiddelke innrømmet at selskapet hadde skapt «for mange lag og overlappende arbeid» som forsinket beslutninger. Walmart forpliktet seg til å fryse det totale antallet ansatte på 2,1 millioner i tre år, samtidig som KI skulle innlemmes i nesten alle roller, med kontorstillinger som første målgruppe.

Denne bølgen av kutt avslører noe grunnleggende om hvordan KI faktisk endrer arbeidslivet. Teknologien automatiserer ikke bare oppgaver, den eliminerer behovet for visse former for koordinering.

Når en ansatt trenger godkjenning av programvare, vurderer en leder risiko, sjekker retningslinjene og gir tilgang. KI kan gå gjennom dette beslutningstreet umiddelbart. Når noen ber om fri, vurderer en leder bemanningen på teamet, prosjektfrister og selskapets retningslinjer. KI utfører den samme analysen på få sekunder. Arbeidet mellomledere gjør – å omsette strategisk retning til taktisk gjennomføring og koordinere ressurser på tvers av team – skjer i stadig større grad gjennom automatiserte arbeidsflyter.

Oversettelseslaget

Chris Williams, tidligere HR-direktør i Microsoft og rådgiver innen ledelse, beskriver mellomledelsens kjernefunksjon på en måte de fleste ledere overser.

En stor del av det mellomledelse er, handler om å oversette krav fra det vage til det konkrete. Og om å avgjøre hva som er støy og hva som ikke er det, og hva de ansatte trenger å forholde seg til. Det er en enorm filtreringsprosess.

Share This Quote on:

• Share on Twitter
• Share on LinkedIn
• Share on Facebook

Chris Williams Opens new window

Tidligere HR-direktør i Microsoft

Denne filtreringen skjer hele tiden. En konsernsjef kunngjør en strategisk dreining mot kundeopplevelse. Visepresidenten oversetter dette til avdelingsprioriteringer. Direktøren bryter dem ned til kvartalsmål. Lederen gjør dem om til ukentlige oppgaver som individuelle bidragsytere faktisk kan utføre.

På hvert nivå filtrerer noen kompleksitet, tilfører kontekst og gjør vurderinger av hva som betyr noe, og hva som ikke gjør det.

Williams peker på en annen dimensjon ved dette arbeidet som gjør det vanskelig å erstatte.

Når du blir denne personens leder, er du ikke bare ett nivå fjernet fra det, men du kan heller ikke gi råd. Du kan ikke hoppe over personen som rapporterer til deg og fortelle personen to nivåer under deg hvordan de skal gjøre jobben sin, eller bedømme kvaliteten på arbeidet. Du må samarbeide med personen som jobber for deg for å bedømme kvaliteten på arbeidet deres.

Dette er viktig fordi organisasjoner som gjør strukturen flatere, antar at toppledere kan føre direkte tilsyn med teamene på førstelinjen. Det kan de ikke. Ferdighetene som kreves, endres.

«Plutselig er fagkompetansen deres ikke på langt nær like verdifull som mange av de andre ferdighetene, som å få folk til å samarbeide, kommunisere mål på tvers av områder og være tydelig og konsis i kommunikasjonen», forklarer Williams. «Det finnes en hel rekke ting som er viktigere som andrenivåleder enn de var som førstelinjeleder.»

Nylig snakket jeg med Kate Barney, personaldirektør i Smartly. Hun fortalte om en Harvard-professor som utfordret forestillingen om at stillinger på begynnernivå ville bli utdaterte. Argumentet hans var enkelt: Utvikling skjer ikke i sprang.

«Du må være på nivå én for å bli nivå fem», forklarer Barney, med henvisning til poenget om at ekspertise krever progresjon gjennom hvert stadium. Ingen blir dyktige over natten. De trenger en vei dit, der de bygger kompetanse på hvert nivå underveis.

Den observasjonen treffer kjernen i det organisasjoner står i fare for å miste. Mellomledere koordinerer ikke bare arbeidet. De utvikler mennesker. De oversetter abstrakte strategiske mål til konkrete handlinger som ansatte på begynnernivå kan gjennomføre. De gir tilbakemeldingene som hjelper noen med å utvikle seg fra kompetent oppgaveutførelse til strategisk tenkning. De er trinnet på stigen mellom å utføre arbeidet og å lede organisasjonen.

Hvis du har en haug med eksperter som løper rundt og gjør ting, kommer de til å ha tid, tålmodighet og den rette innstillingen til å veilede nyutdannede på begynnernivå? spør Barney. Hva kommer det til å bety for organisasjonsutformingen?

Organisasjoner som avskaffer mellomledelsen uten å besvare dette spørsmålet, skaper en etterfølgerkrise de ikke vil oppdage før om flere år. Problemet forsterkes fordi virkningene kommer forsinket. Dagens ansatte på begynnernivå vil ikke være klare for seniorledelse før om ytterligere ti år. Innen organisasjonene innser at de har ødelagt lederutviklingsløpet sitt, er skaden allerede skjedd.

Støtteinfrastrukturen som allerede mangler

Williams peker på et problem som eksisterer allerede før selskaper begynner å kutte disse rollene, nemlig at organisasjoner allerede ikke vet hvordan de skal utvikle ledere på andre nivå.

Det er særlig enkelt å lære noen hvordan man skal være leder, en slags innføringstilnærming. Det finnes mye litteratur der ute. Det finnes mange kurs man kan ta, sier han. Men det man må være god på som leder på andre nivå og høyere, er ting det ikke finnes så mye litteratur om, og det finnes heller ikke så mye erfaring med.

Dette skaper en ond sirkel. Selskaper sliter med å støtte disse lederne, så resultatene svekkes, noe som får dem til å fremstå som overflødige, noe som fører til nedskjæringer, som igjen skaper enda mindre institusjonell kunnskap om hvordan jobben skal gjøres på en god måte.

Williams beskriver isolasjonen disse lederne opplever.

Hvis du er leder på andre nivå og går til din visepresident og sier «jøss, jeg vet ikke hvordan jeg skal håndtere denne fyren som jobber for meg», får du deg selv til å se ut som en idiot. Du kan ikke gå til kollegene dine, fordi de ofte konkurrerer med deg. Du kan ikke gå til de ansatte dine og be om deres mening, fordi de er problemet.

Når du fjerner hele dette laget, ender du opp med noen viktige spørsmål som må besvares.

• Hvor finner den organisatoriske problemløsningen sted?
• Hvem skiller signalet fra støyen?
• Hvem oversetter strategi til gjennomføring?

Antakelsen er at kunstig intelligens vil håndtere koordineringen, mens seniorledere vil gi strategisk retning. Men det finnes et stort mellomområde med vurderinger, personalledelse og kontekstuelle beslutninger som ikke passer pent inn i noen av kategoriene.

Dataene om kunnskapsoverføring gjør dette tydelig. Når erfarne ansatte slutter, tar de med seg institusjonell kunnskap. Mellomledere, som vanligvis har både teknisk ekspertise og organisatorisk kontekst, fungerer som bindeleddet.

De forstår ikke bare hva som må gjøres, men også hvorfor beslutninger ble tatt, hvilke fremgangsmåter som mislyktes tidligere, og hvilke relasjoner som er viktige på tvers av avdelinger. Denne informasjonen finnes sjelden i dokumentasjonen. Den finnes i mennesker.

Mentormaskinen slutter å fungere

Tradisjonell etterfølgerplanlegging er avhengig av strukturert progresjon. Noen går fra individuell bidragsyter til teamleder, deretter til leder, direktør og visepresident. Hver overgang bygger opp ulike ferdigheter. Teamlederen lærer å delegere. Lederen lærer å utvikle andre. Direktøren lærer å tenke strategisk. Fjern mellomtrinnene, og denne progresjonen bryter sammen.

Korn Ferrys arbeidsstyrkeundersøkelse for 2025 fant at 41 % av de ansatte sier at selskapet deres har redusert antallet ledernivåer, og 37 % sier at dette har gjort at de føler seg uten retning. Denne følelsen av å mangle retning kommer av at man mister menneskene som gir kontekst, veiledning og karriereråd.

Seniorledere har ikke tid til å veilede alle. De håndterer strategi, styrearbeid og beslutninger på toppledernivå. Junioransatte trenger noen som kan oversette denne tenkningen på høyt nivå til handlingsrettet arbeid de kan lære av.

Selskaper som har lykkes med å flate ut organisasjonen, forstår dette. Når organisasjoner fjerner ledernivåer og øker antallet direkte rapporterende per gjenværende leder, blir disse lederne overveldet. Kontrollspennet betyr noe.

En person som tidligere veiledet fem personer samtidig som vedkommende ledet to prosjekter, kan ikke effektivt utvikle tolv personer mens vedkommende håndterer fire strategiske initiativer. Regnestykket går ikke opp.

Den nåværende bølgen av utflating forstyrrer også i stor grad organisasjonenes støttenettverk, som bidrar til å skape direkte menneskelig kontakt mellom ansatte og ledere.

Noen selskaper forsøker å løse dette gjennom teknologi. KI-drevne veiledningsverktøy, automatiserte tilbakemeldingssystemer og digitale læringsplattformer lover å fylle tomrommet. Men disse løsningene overser det som gjør mentorskap verdifullt.

En god mentor gir ikke bare informasjon. De gir dømmekraft. De vet når de skal utfordre noen til å gå utenfor komfortsonen, og når de skal gi støtte. De ser potensial som ikke er åpenbart i resultatmålinger. De taler noens sak når muligheter oppstår.

Algoritmiske anbefalinger kan ikke erstatte denne menneskelige dømmekraften, i hvert fall ikke ennå. Organisasjoner som satser på at AI-mentorskap skal erstatte menneskelige relasjoner, gjennomfører et eksperiment med sin fremtidige lederpipeline som testobjekt.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Hva blir automatisert, og hva blir forsterket

Trenden mot flatere organisasjoner bygger på en konkret antakelse om at AI kan håndtere koordinerings- og informasjonsflytfunksjonene som mellomledere utfører, slik at toppledere kan fokusere på strategi, og medarbeidere uten personalansvar kan jobbe mer selvstendig. I noen sammenhenger gir denne antakelsen resultater. I andre skaper den kaos.

Williams utfordrer antakelsen om at mellomlederarbeid enkelt kan systematiseres.

Typen situasjoner disse lederne på andre- og tredje nivå håndterer, har en tendens til å være svært taktiske og avhengige av situasjonen," forklarer han. "De er i stor grad avhengige av hva virksomheten deres er og hvordan den fungerer, hvem personlighetene som er involvert er, og ofte hvilken teknologi som er involvert. Derfor er det virkelig et svært skreddersydd problem.

Det er nettopp denne tilpasningen som gjør arbeidet vanskelig å automatisere. En AI kan sende en forespørsel om fri gjennom en godkjenningsprosess. Den kan ikke avgjøre om en policy bør settes til side fordi det er viktigere å holde et kritisk teammedlem fornøyd i en hektisk periode enn å følge standardprosedyren.

Den kan ikke lese rommet i et tverrfunksjonelt møte og innse at den egentlige hindringen ikke er det oppgitte tekniske problemet, men en territoriell konflikt mellom to direktører. Den kan ikke veilede en lovende juniormedarbeider gjennom en karrierekrise som ikke passer inn i noen opplæringshåndbok.

Effektivitetsfortellingene fra det siste året og antallet oppsigelser tilskrevet AI kan få deg til å tro at demningen så å si er i ferd med å briste, og at mellomledelsen allerede er noe vi med hell kan redusere målt i antall ansatte.

Men effektivitetsgevinster har skjulte kostnader. Organisasjoner som tar i bruk AI, rapporterer om opptil 25 % reduksjon i mellomledernivåer. Det høres ut som en ren fordel, helt til du undersøker hva som skjer med organisasjonskunnskapen.

Når ledere slutter, oppløses nettverkene deres. De uformelle relasjonene som bidro til å navigere i byråkratiet, løse konflikter og drive prosjekter fremover, forsvinner. Nye medarbeidere vet ikke hvem de skal spørre om hjelp. Erfarne medarbeidere har ikke kapasitet til å veilede. Prosjekter går saktere, selv om organisasjonskartet antyder større effektivitet.

Beth Galetti, Amazons seniorvisepresident for medarbeideropplevelse, beskrev selskapets kutt på den tiden som nødvendige for å "redusere byråkrati" og "fjerne organisatoriske lag". Målet er å "drive virksomheten som verdens største oppstartsbedrift".

Men oppstartsbedrifter har ikke Amazons kompleksitet. De trenger ikke å koordinere 1,5 millioner medarbeidere på hundrevis av steder. Å fjerne lag fungerer når kommunikasjonslinjene er korte og alle forstår oppdraget. Det bryter sammen når koordineringskostnadene øker og taus kunnskap blir viktig.

National Bureau of Economic Research fant at flatere organisasjoner har andre lønnsstrukturer, der kompensasjonen i større grad gjenspeiler partnerskapsmodeller. Avdelingsledere i flate hierarkier tjener mindre i lønn og bonus enn personer i tilsvarende stillinger i selskaper med tradisjonelle hierarkier.

Dette skiftet skaper sine egne problemer. Hvis lederroller blir mindre økonomisk attraktive, søker ikke de beste medarbeiderne seg til dem. De som blir værende i lederstillinger, er kanskje ikke de som egner seg best til arbeidet.

Utform på nytt før du blir tvunget til det

Spørsmålet som COOs står overfor, er ikke om de skal gjøre ledelsesstrukturene flatere. Markedspress og AI-kapasitet gjør en viss utflating uunngåelig. Spørsmålet er om de skal bevare det mellomledere gjør godt, samtidig som de automatiserer det de ikke trenger å gjøre, eller om de skal kutte først og finne ut av konsekvensene senere.

Williams mener at selskaper må investere mer i å støtte disse lederne, ikke mindre.

En av tingene jeg mener selskaper virkelig bør være åpne for og villige til å gjøre, er å støtte disse lederne på andre nivå og høyere nivå med coacher, rådgivere, konsulenter – hva det enn måtte være – med noen ressurser som gir dem muligheten til å stille spørsmål og få ærlige tilbakemeldinger.

Selskaper som proaktivt utformer ledelsesstrukturene sine på nytt før de gjennomfører kutt, skaper bedre resultater. De:

• Identifiser hvilke koordineringsfunksjoner AI faktisk kan håndtere, og hvilke som krever menneskelig vurdering
• Bygg systemer for å bevare organisatorisk kunnskap før folk slutter.
• Opprett alternative karriereutviklingsveier som ikke avhenger av tradisjonelle ledelseshierarkier.

BCGs nyere forskning på AI-drevet organisatorisk endring understreker at transformasjon ikke hører hjemme i IT-avdelinger. Den skjer i HR, der arbeid, roller og kultur blir utformet på nytt. CHRO-er som leder vellykkede transformasjoner, følger det BCG kaller en "tohastighetsagenda": De stabiliserer de grunnleggende HR-funksjonene samtidig som de tenker nytt om roller, team og driftsmodeller for arbeid med AI som utgangspunkt.

Organisasjoner som hopper over denne målrettede omorganiseringen, oppdager problemer for sent:

• Mentorordninger bryter sammen
• Kunnskapsoverføring slutter å finne sted
• Ansatte på begynnernivå utvikler ikke strategisk tenkning fordi de aldri ser den praktisert
• Talenter med høyt potensial slutter fordi det ikke finnes en tydelig vei videre.

For å lykkes med dette må man erkjenne at fjerning av ledelsesnivåer krever at man legger til nye mekanismer som erstatter det de tidligere gjorde, ikke bare nedvurderer oppgaven.

Noen organisasjoner eksperimenterer med "digital mellomledelse", der AI-agenter håndterer planlegging, koordinering og rutinemessig oppfølging, mens menneskelige ledere fokuserer på veiledning og utvikling. Tidlige resultater tyder på at dette kan fungere, men bare når det er gjennomtenkt utformet.

Ledere trenger opplæring i hvordan de skal arbeide med AI-verktøy. Ansatte trenger klarhet i når de bør eskalere saker til mennesker, og når de bør stole på automatiserte systemer. Organisasjoner trenger styringsstrukturer som hindrer AI i å ta beslutninger den ikke er rustet til å håndtere.

Krisen for kunnskapsoverføring

Kunnskapsoverføring skjer ikke automatisk. Det krever strukturerte programmer, dokumentasjonssystemer og tid til at erfarne ansatte kan dele det de vet, med mindre erfarne kolleger.

Kunnskapsformidlere er vanligvis mellomledere. De har arbeidet på tvers av flere team, sett flere strategier og vet hvilke tilnærminger som fungerer i praksis, i motsetning til bare i teorien. Når de slutter raskt, forsvinner denne kunnskapen med dem.

Bedrifter kan redusere konsekvensene gjennom flere mekanismer:

• Rotasjoner på tvers av funksjoner som gir ansatte innsikt i ulike deler av organisasjonen, bygger en bredere forståelse. En person som har arbeidet med drift, kundeservice og produktutvikling, forstår hvordan beslutninger får ringvirkninger på tvers av avdelinger.

• Strukturerte dokumentasjonsprogrammer fanger opp institusjonell kunnskap før folk slutter. Dette omfatter prosessdokumentasjon, men også beslutningslogger som forklarer hvorfor bestemte tilnærminger ble valgt, og hvilke alternativer som ble vurdert.
• Praksisfellesskap som knytter sammen personer som utfører lignende arbeid på tvers av ulike team, skaper nettverk for kunnskapsdeling som ikke er avhengige av hierarkisk rapportering. Når noen møter et problem, kan de dra nytte av kollektiv ekspertise i stedet for å være helt avhengige av lederen sin.
• Omvendte mentorordninger der junioransatte deler tekniske ferdigheter med seniorledere, skaper en toveis kunnskapsflyt. Dette blir særlig viktig når organisasjoner tar i bruk AI-verktøy som yngre ansatte ofte forstår bedre enn lederne sine.

Men disse mekanismene krever investeringer. Organisasjoner som fjerner mellomledelsen for å kutte kostnader, finansierer ofte ikke programmer for kunnskapsforvaltning. De satser på at institusjonell kunnskap er mindre verdifull enn kvartalsvise besparelser. Det veddemålet kan lønne seg på kort sikt. På lang sikt skaper det sårbarhet.

Karrierestigen bryter sammen

Den tradisjonelle karriereutviklingen i selskaper forutsatte en stige med tydelige trinn. Du begynte i en stilling på begynnernivå, gikk videre til en stilling som individuell bidragsyter på seniornivå, ble deretter teamleder, så leder, seniorleder og til slutt toppleder. Hvert trinn bygget på det forrige.

Flatere organisasjoner fjerner noen av disse trinnene. Veien fra individuell bidragsyter til toppleder blir et sprang i stedet for en klatring. Noen kan ta dette spranget. De fleste kan ikke.

Forskningen til Inkson og Coe på lederkarrierer viste at de fleste jobbskifter blant ledere mellom 1983 og 1988 innebar et steg oppover. På begynnelsen av 1990-tallet sank andelen jobbskifter oppover markant, mens sidelengs og nedadgående bevegelser økte. Jobbskifter drevet av organisatorisk omstrukturering steg fra under 10 % på 1980-tallet til 25 % i 1992.

Denne trenden har bare akselerert de siste 30 årene. Ansatte står nå overfor et arbeidsmarked der mulighetene for forfremmelse har blitt færre, sidelengs karrierebevegelser er vanlige, og omorganiseringer fører til hyppige jobbskifter.

Organisasjoner som flater ut strukturen uten å skape alternative karriereveier, mister sine beste medarbeidere. Høytytende medarbeidere ønsker å utvikle seg. Hvis det ikke finnes noen vei til avansement internt, vil de finne den eksternt.

Noen selskaper håndterer dette gjennom tosporede karriereløp, der ansatte kan avansere som fagspesialister uten å gå inn i ledelsen. Senioringeniører, hoveddesignere og ledende produktledere har lønn og innflytelse på nivå med direktører og visepresidenter. Dette fungerer i enkelte fagområder. I andre skaper det uklarhet rundt beslutningsmyndigheten.

Andre organisasjoner fokuserer på ferdighetsbasert progresjon fremfor rollebasert hierarki. Ansatte avanserer ved å mestre nye ferdigheter, ikke ved å lede flere personer. Dette krever robuste ferdighetsrammeverk, transparente vurderingsmekanismer og kompensasjonssystemer som belønner utvikling av ferdigheter.

Disse alternative tilnærmingene kan fungere, men de krever bevisst utforming. Organisasjoner som fjerner ledelsesnivåer uten å etablere nye modeller for progresjon, håper at ansatte vil akseptere begrensede muligheter for avansement. Det håpet overlever sjelden møtet med et konkurransepreget arbeidsmarked.

Hva COO-er bør gjøre nå

Trenden mot flatere organisasjoner akselererer, men COO-er som handler nå, kan forme hvordan den påvirker selskapene deres i stedet for bare å reagere på markedspress.

Vurder ledelsesstrukturen med tanke på koordinerings- og vurderingsarbeid

Kartlegg hva mellomledere faktisk gjør. Hvilke oppgaver innebærer rutinemessig koordinering som kunstig intelligens kan håndtere? Hvilke krever menneskelig dømmekraft når det gjelder mennesker, kultur eller strategiske avveininger? Den første kategorien egner seg godt for automatisering. Den andre krever enten at disse rollene bevares, eller at man finner alternative mekanismer for slike vurderinger.

Bygg systemer for kunnskapsoverføring før folk slutter

Ikke vent med å tenke på institusjonell kunnskap til oppsigelser skal kunngjøres. Opprett dokumentasjonsprogrammer, etabler faglige praksisfellesskap og innfør ordninger for jobbskygging som sprer kunnskap mellom flere personer.

Utform alternative karriereveier

Hvis dere reduserer antallet ledelsesnivåer, trenger ansatte andre måter å avansere på. Utvikle tosporede karrieresystemer, lag rammeverk for ferdighetsbasert progresjon, og sørg for at kompensasjonen gjenspeiler verdien utover hvor mange medarbeidere man leder.

More Articles

• Fra spesialister til allsidige fagpersoner: Treårsplanen for organisatorisk omforming
• KI i forretningsdriften: Gjør fremvoksende teknologi til et strategisk fortrinn for virksomheten
• Zapiers sjef sier at det virkelige AI-fortrinnet er kultur, ikke teknisk sofistikering
• 30 års veteran innen HR-teknologi: KI-adopsjon må ha mennesket i sentrum
• Hva mellomstore selskaper lærte om AI-transformasjon i 2025

Invester i de gjenværende lederne

Hvis dere øker kontrollspennet, trenger lederne støtte. Det omfatter opplæring i veiledning, tilgang til verktøy for kunstig intelligens som håndterer administrativt arbeid, og realistiske forventninger til hva de kan oppnå. Som Williams påpeker, trenger disse lederne noen de kan henvende seg til for å få råd uten å fremstå som inkompetente overfor sjefen eller sårbare overfor kollegene sine.

Opprett tilbakemeldingsmekanismer som erstatter mellomledelsens signalfunksjon

Mellomledere avdekker problemer som ikke når opp til ledelsens oppmerksomhet, men som krever en organisatorisk respons. Når dere fjerner dette nivået, trenger dere nye systemer for å fange opp disse signalene. Dette kan omfatte regelmessige medarbeiderundersøkelser, KI-drevet sentimentanalyse eller strukturerte kanaler for tilbakemeldinger.

Test omorganiseringer før de gjennomføres i stor skala

Gjennomfør pilotprosjekter i bestemte team eller divisjoner før dere omstrukturerer hele organisasjonen. Finn ut hva som fungerer, hva som bryter sammen, og hvilke uventede problemer som oppstår. En flatere struktur som fungerer innen utvikling, kan mislykkes i kundeservice.

Å fjerne ledelsesnivåer kan øke smidigheten og redusere byråkratiet, men det kan også eliminere mekanismene som utvikler talenter, bevarer kunnskap og holder organisasjoner samkjørte.