HR-rollen i krisehåndtering: prosess & tips

• Har stor innvirkning
• Har lav sannsynlighet
• Uventet
• Unik

En krise kan ha stor innvirkning på en virksomhet. Definisjonen av «stor» versus «liten» innvirkning er ofte subjektiv. Noen selskaper kan oppfatte et mulig tap av en viktig kunde som noe som har stor innvirkning – og derfor regnes som en krise – mens andre ganske enkelt kan se det som en del av det å drive virksomhet. 

Det er vanligvis liten sannsynlighet for at krisen skal oppstå, så når den først gjør det, er den ofte uventet. I tillegg kan en krise ramme bare én enkelt virksomhet eller en hel bransje. 

Boeing sto for eksempel overfor en alvorlig krise i 2019 etter to dødelige flyulykker med deres nye 737 MAX-fly. Håndteringen av og responsen på krisen ble ofte kritisert, og den forårsaket omfattende skade på selskapets omdømme, aksjekurs og økonomiske styrke. Enda verre var det at hele flybransjen ble rammet. Flyselskaper satte fly på bakken og kansellerte avganger, noe som førte til store forstyrrelser ikke bare for deres egne virksomheter, men også for mennesker som reiste rundt i verden. 

En krise oppstår vanligvis uten særlig, om noen, forvarsel. Og fordi den er unik (alle orkaner og datavirus er forskjellige), gir den ikke rom for detaljert trinnvis planlegging på forhånd. Noen mente at Apple ville bli rammet av en lederkrise da administrerende direktør Steve Jobs døde.

Om det faktisk var en krise eller ikke, kan diskuteres, men på grunn av omstendighetene rundt dødsfallet hans (en lang kamp mot kreft) hadde Apple nok tid til å utarbeide en etterfølgerplan som gjorde det mulig for Tim Cook å gå smidig inn i lederrollen.

Hvilke typer kriser kan oppstå?

For å utarbeide en plan for krisehåndtering må organisasjonen identifisere noen av de mest sannsynlige krisene som kan ramme organisasjonen.

Det er imidlertid upraktisk (og umulig) å forutse og forberede seg på enhver mulig krise, så begynn med dem som er mest sannsynlige. 

Hvis selskapets hovedkontor for eksempel ligger på en forkastningslinje, bør dere sannsynligvis ha en dokumentert prosedyre som ansatte skal følge dersom det oppstår et jordskjelv.

På samme måte trenger dere sannsynligvis ikke å forberede dere på en orkan hvis organisasjonen holder til i Vancouver i Canada. Hvis en av de eneste leverandørene deres imidlertid er basert i Florida, kan det være nødvendig å være forberedt på et eventuelt avbrudd i forsyningene.

Når vi snakker om krisehåndtering, trenger ikke en krise nødvendigvis å skyldes en global hendelse som en pandemi. Det finnes mange ulike typer kriser som kan oppstå, for eksempel:

• Naturkatastrofer (f.eks. jordskjelv og orkaner)
• Nedetid i IT- eller nettverksinfrastruktur (f.eks. datavirus og maskinvarefeil)
• Skade på selskapets eiendom eller infrastruktur (f.eks. brann og oversvømmelse)
• Dødsfall eller skade på nøkkelmedarbeidere
• Vold eller andre angrep mot ansatte
• Søksmål eller rettslige tiltak.

Hvor alvorlig en krise er, målt etter den potensielle innvirkningen på virksomheten, er ofte relativt. Et ødelagt rør som fører til oversvømmelse i en lokal dagligvarebutikk, vil for eksempel utgjøre en alvorlig trussel mot den virksomheten.

Oversvømmelse i én av McDonald’s 37 000 restauranter ville derimot blitt ansett som en krise for den aktuelle restauranten, men sannsynligvis ikke for McDonald’s som helhet.

Andre kriser, som covid-19-pandemien, vil imidlertid sannsynligvis bli ansett som en alvorlig trussel mot et svært stort antall virksomheter, både store og små.

Er en krise det samme som en katastrofe eller en omfattende katastrofe?

En krise er ikke det samme som en katastrofe. Louisiana State Universitys Stephenson Disaster Management Institute skiller tydelig og nyttig mellom de to:

«Vi definerer en krise som en trussel mot grunnleggende verdier eller livsopprettholdende systemer, som krever en rask respons under forhold med stor usikkerhet. Vi definerer en katastrofe ut fra utfallet eller konsekvensene for samfunnet: En katastrofe er en «krise med en dårlig slutt». Når en krise oppfattes å ha svært alvorlige konsekvenser, snakker vi om en omfattende katastrofe.»

En krise er ikke det samme som en katastrofe, men en krise kan raskt utvikle seg til en katastrofe, og omvendt. 

I 2016 ble Kumamoto by i Kyushu-regionen i Japan rammet av en rekke jordskjelv, inkludert et hovedskjelv med styrke 7,0.

Skadene på fabrikker og virksomheter som fulgte, var en katastrofe i ordets rette forstand. Jordskjelvet førte også til en krise for mange virksomheter utenfor regionen som var avhengige av produkter som ble produsert i Kumamoto.

Sonys produksjonsanlegg for bildesensorer var for eksempel en av fabrikkene som ble skadet av jordskjelvet. Kameraprodusenter over hele verden var avhengige av denne fabrikken for å produsere sine egne produkter og måtte handle raskt for å håndtere den påfølgende forsyningskrisen. 

Hva er krisehåndtering?

Nå som vi forstår mer om hva en krise er, hva er da krisehåndtering? 

Krisehåndtering er et system av planer og prosesser som er utformet for å gjøre det mulig for en organisasjon å oppdage og begrense den potensielle skaden som en krise kan medføre, og deretter lære av kriser som oppstår.

Det overordnede målet med krisehåndtering er å få virksomheten tilbake til normal drift så effektivt som mulig, med minst mulig skade på virksomheten. 

Krisehåndtering krever mer enn bare en plan og gjennomføringen av denne planen når noe går galt. Krisehåndtering krever at virksomheten er forberedt på å utvikle seg, lære av og endre hvordan den håndterer en krise, som svar på de unike og ekstraordinære utfordringene den aktuelle krisen medfører. Det er umulig å lage trinnvise planer for hvordan enhver mulig krise skal håndteres, siden hver krise vil være unik og ukjent for dem som arbeider i virksomheten. 

Starbucks kan ha hatt planer for krisehåndtering på plass i 2018. Selskapet hadde imidlertid definitivt ikke en plan for hvordan de skulle håndtere en rasismekrise da to uskyldige menn ble arrestert i en av butikkene deres etter at en ansatt ringte politiet.

De måtte raskt tilpasse seg en unik og ekstraordinær krise som kunne påvirke omdømmet deres dramatisk.

I dette tilfellet tok Starbucks det drastiske steget å stenge alle sine 8 000 butikker over hele USA for å gjennomføre opplæring i rasemessige fordommer. De anslår at dette kostet selskapet over 12 millioner dollar i fortjeneste, og uansett om opplæringen var vellykket eller ikke, bidro den i det minste til å vise offentligheten at Starbucks tok saken på alvor. 

Hvordan ser en typisk prosess for krisehåndtering ut?

Et av de mest omtalte rammeverkene som brukes til å beskrive prosessen for krisehåndtering, er utviklet av Ian Mitroff.

Mitroffs modell med seks stadier er en nyttig referanse for krisehåndteringsansvarlige, HR-medarbeidere og andre interessenter med ansvar for krisehåndtering.

Her er en illustrasjon av modellen, med en skriftlig forklaring av hvert stadium nedenfor:

1. Signaldeteksjon: Dette stadiet handler om å opprette systemer for tidlig varsling, slik at virksomheten kan reagere effektivt på en krise.
2. Kriseberedskap: Systematisk planlegging, forberedelse og opplæring med tanke på en krise. Planer for krisehåndtering (CMP-er), planer for virksomhetskontinuitet og planer for katastrofegjenoppretting (DRP-er) utarbeides vanligvis på dette stadiet. Du kan også bruke KI i krisehåndteringen for å få hjelp til å sette sammen disse planene.
3. Krisebegrensning: Gjennomføring av planene og prosessene som ble fastsatt under beredskapsstadiet; tilpasning til de unike omstendighetene i den aktuelle krisen; utvikling av nye metoder for å begrense virksomhetens påvirkning.
4. Gjenoppretting etter krisen: Å få virksomheten tilbake til normal drift.
5. Læring uten skyldplassering: Gjennomgang og vurdering av resultatene av krisehåndteringen for å trekke ut de viktigste lærdommene, uten å plassere skyld.
6. Omdesign: Integrering av lærdommene fra forrige stadium for å videreutvikle eksisterende prosesser for krisehåndtering.

Er krisehåndtering forskjellig fra endringsledelse?

Krisehåndtering og endringsledelse har mange likhetstrekk, og en krise er ofte katalysatoren for bredere organisatoriske endringer. 

I 2017 begynte en rekke negative rapporter om Ubers arbeidsplasskultur å dukke opp i mediene, blant annet en fra New York Times.

Mange av disse rapportene dreide seg om påstått diskriminering av kvinner og tilfeller av seksuell trakassering.

Denne interne krisen ble forsterket av en rekke andre problemer, noe som til slutt førte til at selskapets administrerende direktør gikk av.

Enhver endring i en organisasjons øverste ledelse, særlig når det gjelder administrerende direktør, krever effektiv planlegging, kommunikasjon og tilpasning.

Relatert lesning: Bygg motstandskraft ved hjelp av 3R-metoden

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Hvem har ansvaret for krisehåndtering?

Krisehåndtering er ikke utelukkende HR-avdelingens ansvar. 

Mange organisasjoner – vanligvis større organisasjoner – kan ha en egen «kriseleder» som har ansvar for alle aspekter ved planlegging og gjennomføring av krisehåndtering.

Organisasjoner som ikke har ressurser til en egen kriseleder, vil i stedet være avhengige av at noen trer inn i rollen som kriseleder når en krise oppstår. Hvem denne personen er, kan variere avhengig av selve krisens art.

Uavhengig av hvem kriselederen er, krever effektiv krisehåndtering samarbeid og koordinering mellom mange interessenter i organisasjonen, inkludert team fra HR, juridisk avdeling, IT, økonomi, drift og PR.

Selv om alle disse teamene kan være involvert i krisehåndteringen, vil omfanget av involveringen variere avhengig av den faktiske krisens art.

Ved et datavirus kan for eksempel IT-avdelingen ha en større del av ansvaret for håndteringen enn PR-avdelingen. 

Hvilken rolle har HR i krisehåndteringen?

HRs rolle i krisehåndteringen er omfattende og variert, og omfatter vanligvis:

Krise­kommunikasjon og medarbeiderrelasjoner

HR fungerer ofte som formidler av mye av den interne kommunikasjonen under en krise. HR har ansvar for å sørge for at selskapets intranettsider oppdateres med relevant informasjon, for eksempel HR-retningslinjer og -prosedyrer; kontaktlister for medarbeidere og kunngjøringer fra selskapet.

HR kan også samarbeide med ledelsen for å sikre at krisekommunikasjonen er konsekvent i hele organisasjonen, og at det utarbeides relevante vanlige spørsmål og svar for å besvare spørsmål om krisen.

HR kan videre gi tilbakemeldinger fra medarbeiderne til ledelsen, slik at endringer i krisekommunikasjonen kan gjennomføres.

Forvaltning av retningslinjer og prosesser

HR har vanligvis ansvar for å utarbeide og vedlikeholde retningslinjer som regulerer medarbeidernes atferd og organisasjonens prosedyrer. Dette omfatter integrering av verktøy som programvare for utgiftsrapportering for å effektivisere økonomiske prosesser under en krise.

Dette innebærer blant annet å fungere som oppbevaringssted for planer og prosedyrer for krisehåndtering.

Alle kriser er unike og ukjente, noe som ofte krever at selskapets retningslinjer opprettes eller endres raskt. COVID-19 førte for eksempel til at mange måtte jobbe hjemmefra.

Det kan være utfordrende å tiltrekke seg og beholde talenter samtidig som man leder distribuerte team, uten de riktige strategiene for medarbeiderengasjement. HR kan koordinere med avdelingsledere for å utarbeide retningslinjer for hvem som kan / bør jobbe hjemmefra, og med IT for å sikre at de riktige systemene for fjernarbeid er på plass for å muliggjøre dette.   

Oversikt over medarbeidernes ferdigheter og informasjon

HR har ansvar for å samle inn og vedlikeholde data knyttet til medarbeiderne, inkludert personopplysninger, ferdigheter og erfaring samt roller i organisasjonen.

Disse dataene lagres ofte i et sentralt register, for eksempel et informasjonssystem for personaladministrasjon (HRIS). Et HRIS gir enkel tilgang til informasjon som kan være nyttig under en krise, for eksempel hvilke medarbeidere som har førstehjelpsopplæring, hvem som skal kontaktes i en nødsituasjon, og antall medarbeidere per avdeling eller sted.

Opplæring og utvikling

HR koordinerer, oppretter og gjennomfører ofte opplæring og faglige utviklingskurs i organisasjonen. Opplæring i krisehåndtering for ledelsen og nøkkelpersonell er en avgjørende del av effektiv krisehåndtering.

Opplæringen kan omfatte alt fra brannøvelser til mer omfattende lederkurs som er spesielt rettet mot krisehåndtering.  

Medarbeidertjenester og fordelsprogrammer

HR administrerer organisasjonsfordeler og tjenesteprogrammer, hvorav mange er nødvendige for effektiv krisehåndtering. Hjelpeprogrammer for ansatte kan for eksempel brukes til å sette ansatte i kontakt med tilbydere av psykisk helsehjelp.

Helsefordeler er nødvendige for å hjelpe skadde ansatte med å få medisinsk behandling, og for å gjøre det mulig for dem å rehabiliteres og komme seg raskt, slik at de kan vende tilbake til arbeidet.

Siden målet med krisehåndtering er å få virksomheten tilbake til normal drift så raskt som mulig, er det svært viktig å ha friske ansatte som er i stand til å gjøre dette.

Et saksbehandlingssystem for HR er en god måte å sentralisere ansattes henvendelser og forbedre HRs responseffektivitet på, slik at HR-teamene effektivt kan spore, håndtere og svare på ansattes bekymringer og dermed forbedre den generelle åpenheten i vanskelige tider.

Talent- og etterfølgerplanlegging

Noen kriser kan føre til at enkelte ansatte ikke er i stand til å utføre jobben sin. HR har vanligvis ansvar for etterfølgerplanlegging og for å samarbeide med ledere om å identifisere talentene til de ansatte i teamene deres.

Hvis en krise for eksempel har ført til at en teamleder er blitt alvorlig skadet, er det viktig å vite hvem – om noen – som kan vikariere for teamlederen mens vedkommende kommer seg.

Det er HRs rolle å ha et helhetlig bilde av bakgrunnen, ferdighetene og erfaringene til «menneskeressursene» i organisasjonen, dersom de noen gang må settes inn andre steder under en krise. 

Jeg har oppsummert disse punktene i en enkel illustrasjon nedenfor:

Hvordan ser en god krisehåndteringsplan (CMP) ut?

Det finnes ingen universell mal for en effektiv krisehåndteringsplan (CMP). CMP-en vil være unik for hvert selskap og tilpasset selskapets størrelse og behov.

Et stort multinasjonalt selskap vil for eksempel ha en helt annen CMP enn en liten virksomhet med én lokasjon i Canada.

På samme måte vil en CMP for et selskap som driver med salg av produkter til forbrukere (B2C), se annerledes ut enn en for et selskap som selger til andre virksomheter (B2B).

Selv om innholdet i en CMP vil variere mellom organisasjoner, finnes det noen fellestrekk og elementer som alle CMP-er bør inneholde.

Krisehåndteringsteam:

Organisasjonens CMP bør tydelig beskrive teamet eller teamene som har ansvar for krisehåndtering, samt forretnings- og kontaktinformasjonen til hvert teammedlem.

Organisasjonen kan ha ett enkelt krisehåndteringsteam, eller ett «overvåkingsteam» og flere underteam. Disse underteamene kan defineres på forhånd eller settes sammen ad hoc under selve krisen.

Roller og ansvarsområder

Det sentrale krisehåndteringsteamet bør bestå av ledere, og helst også medlemmer av toppledelsen, for å sikre at beslutninger kan tas raskt og med nødvendig myndighet.

Krisehåndteringsplanen bør kort beskrive hver enkelt persons roller og ansvarsområder, og identifisere spesielle kompetanseområder som kan være nyttige under en krise. 

Prosedyrer for krisehåndtering

Når du har identifisert hvilke typer kriser du ønsker å forberede deg på, kan du begynne å utarbeide prosedyrene som ledere og ansatte skal støtte seg på for å bidra til å få virksomheten tilbake til normal drift så effektivt som mulig.

Disse prosedyrene bør ikke være unødvendig lange og detaljerte. De bør kommunisere trinnene visuelt (f.eks. gjennom infografikk og diagrammer) fremfor skriftlig, så langt det er mulig, og tydelig beskrive hvordan et «godt» resultat ser ut dersom planene gjennomføres riktig.

Du kan for eksempel ha en prosedyre for en brannøvelse som grafisk viser riktige rømningsveier og oppmøtesteder, med mål om å kunne gjøre rede for hvert medlem av teamet ditt.

Hva er nøklene til vellykket krisehåndtering?

«Suksess» innen krisehåndtering kan generelt defineres som gjenopptakelse av normal virksomhet med minst mulig skade på virksomheten. Effektiv krisehåndtering kommer ikke fra en håndfull prosedyrer som oppbevares i en perm hos HR. En dokumentert krisehåndteringsplan som koordineres og vedlikeholdes av HR, er en nødvendig del av helheten, men vellykket krisehåndtering krever flere andre sentrale elementer. 

Effektivt lederskap og støtte fra toppledelsen

David Perl, administrerende direktør i Docleaf Crisis & Risk Management, skriver at lederskap «kanskje er den mest kritiske suksessfaktoren som kreves» for å håndtere en krise.

Han påpeker hvor viktig effektiv ledelse er når det gjelder evnen til å delegere, å være rolig under press, å ta raske og effektive beslutninger og å kunne kommunisere. 

Perl nevner også at effektiv ledelse innebærer å ha myndighet til å bruke penger. I Starbucks-eksempelet som ble nevnt tidligere, måtte for eksempel en person i en lederstilling ta beslutningen om å stenge tusenvis av butikker for dagen, noe som innebar et tap på millioner av dollar. 

Dyktige kriseledere vil unngå impulsive reaksjoner for å kutte kostnader og minimere utgifter midt i en krise.

En nylig artikkel i Newsweek omtalte en rekke store selskaper som fortsetter å betale de ansatte selv om butikkene er stengt.

Disse virksomhetene forstår at selv om det å ikke betale de ansatte kan spare penger på kort sikt, er det ikke en effektiv strategi for langsiktig gjenoppretting etter krisen. 

Det er heller ikke tilstrekkelig at HR og andre interessenter prioriterer krisehåndtering. Effektiv krisehåndtering, fra fasen for signaloppdagelse til redesign av prosesser for krisehåndtering, krever støtte og oppslutning fra organisasjonens øverste ledelse.

Å innhente støtte og godkjenninger fra ledelsen for å utforme og iverksette planer for krisehåndtering er kanskje en av de viktigste faktorene for vellykket krisehåndtering.

Kommunikasjonens hastighet og kvalitet

Hastigheten og kvaliteten på kommunikasjonen under en krise er blant de viktigste faktorene som påvirker utfallet av en krise.

I en nylig undersøkelse samlet Gallup inn strategiene og retningslinjene til 100 medlemmer for deres håndtering av COVID-19-pandemien. De fant at «virksomhetens ledelse kommuniserer hyppig – daglig, ukentlig eller så ofte det er mulig – for å håndtere organisasjonens respons på COVID-19-krisen, råd, retningslinjer og protokoller.»

Gallup fant også at ledere tilpasser kommunikasjonen til ulike grupper – ansatte, ledere, kunder osv. – og bruker en rekke metoder, som e-post, sosiale medier og videokonferanser.

Det finnes en rekke tydelige kjennetegn ved effektiv kommunikasjon under en krise:

Rask respons

Tradisjonell krisehåndtering viser til en «gyllen time» for kommunikasjon, altså den (ofte korte) tiden en virksomhet har til å reagere på en krise, forklare situasjonen, fastslå fakta og beskrive hvordan den vil respondere.

I en nylig artikkel påpeker Victoria Cross, leder for Instinctif Partners’ praksis for virksomheters motstandsdyktighet, at «veksten innen digitale og sosiale medier har redusert den gylne timen dramatisk, til litt mer enn noen få sekunder», noe som krever at organisasjoner tilpasser seg og blir enda raskere i sin kriserespons og kommunikasjon.  

Én kontaktperson per område

Det vil ofte være flere personer eller team som håndterer kommunikasjonen under en krise, men det bør være tydelig hvem som har ansvar for hva.

HR er for eksempel ofte kontaktpunktet for ansatte internt, mens Markedsføring / PR vanligvis er kontaktpunktet for presse og medier. Salgsavdelingen kan håndtere kommunikasjonen med kunder, og driftsavdelingen kan ha kontakt med leverandører.

Disse kontaktpunktene bør være tydelige og godt dokumentert i planen for krisehåndtering.

Enkelt tilgjengelig

Informasjon om krisen bør være lett tilgjengelig for alle berørte parter. Vanlige plattformer for krisekommunikasjon omfatter virksomhetens intranett, sosiale mediekanaler, direkte e-post, virksomhetens nettsteder, telefoniske hjelpetelefoner og intern skilting.

Virksomheter med drift, kunder og/eller leverandører i andre land bør også være forberedt på å gjøre krisekommunikasjon tilgjengelig på andre språk, med innhold som er tilpasset andre kulturer og forretningsmetoder.

Enkle og fleksible planer og prosesser

En plan for krisehåndtering er ikke en trinnvis «slik gjør du det»-veiledning for hver enkelt krise. CMP-en din bør ikke være et 75-siders dokument, skrevet på begge sider med skrift i størrelse 8.

Ingen kommer noen gang til å lese den, og hvis/når en krise faktisk oppstår, vil den være svært vanskelig å bruke. Krisehåndtering krever enkle prosedyrer som er lette å følge, samt evnen til å tilpasse disse til de unike omstendighetene i en krise. 

Det ville vært vanskelig for JC Penney å forutse og planlegge for PR-krisen som brøt ut da de lanserte en reklameplakat for en tekjele som hadde en slående likhet med Adolf Hitler.

Da det likevel skjedde, reagerte og tilpasset de seg raskt til den unike situasjonen ved å fjerne reklameplakaten og svare på sosiale medier med ærlighet og humor.

Hva synes du?

Har du noen gang utarbeidet eller brukt en plan for krisehåndtering? Har organisasjonen din en prosedyre for krisehåndtering? Synes du det er viktig, og i så fall, hvordan vil du (eller gjorde du) gå frem for å overbevise toppledelsen om å støtte utviklingen av den? 

Ta del i diskusjonen om disse spørsmålene i kommentarfeltet nedenfor, og abonner på People Managing People-nyhetsbrevet for å holde deg oppdatert på de nyeste perspektivene innen HR fra eksperter på ledelse og personalledelse over hele verden. 

Her er noen flere ressurser som kan hjelpe deg med å bygge mer robuste organisasjoner og navigere i endringer:

• Bemanningsplanlegging: Hva det er, og hvordan du gjør det
• Tillit på arbeidsplassen: Hvorfor det er viktig, og hvordan du bygger den
• Slik blir du en effektiv endringsleder
• Avlæring av ledelse: Slik leder du i den nye arbeidsverdenen (med Bev Attfield fra Within People)