Hvordan identifisere og utvikle talenter med høyt potensial
Som ledere for mennesker har vi ofte svært høye tanker om teamene våre, og med god grunn. Vi får tross alt håndplukke talentene våre og velge ut de best presterende personene til å bli med på teamene våre.
Det er naturlig for oss å tenke at alle medarbeiderne våre har høyt potensial, men har de egentlig det? Ifølge Talent Management Institute oppgir «de fleste selskaper at de 3–5 % beste av medarbeiderne deres er HiPo-er». Denne lille, eksklusive gruppen av kolleger anslås dessuten å tilføre organisasjonen din 91 % mer verdi enn kolleger som ikke er HiPo-er!
Dette viser at 1) terskelen for hva som utgjør høyt potensial, kan være satt høyere enn vi noen ganger innser, og 2) det som ledere er vårt ansvar å gjøre alt som står i vår makt for å identifisere, utvikle og beholde talentene våre med høyt potensial.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hva er talent med høyt potensial?
I enkleste forstand betyr HiPo-talent personer som konsekvent leverer betydelig høyere verdi/resultater enn rollen deres krever, og som har evnen og ønsket om å gjøre mer. Dette er personer som kan vise til en historikk med å skape resultater i dag og klatre til høyere nivåer i organisasjonen for å håndtere morgendagens forretningsutfordringer.
Husk: For å beholde medarbeidere med høyt potensial er det avgjørende å implementere effektive strategier for gode prestasjoner for å fremme utviklingen deres.
Selv om dere kan og bør bli enige om hva det innebærer å være en fremtidig leder med høyt potensial i organisasjonen, finnes det omfattende forskning som kan hjelpe dere med å identifisere kjennetegnene til medarbeidere med høyt potensial.
En av mine favoritter er A3-modellen, som ble gjort kjent av Aon Human Capital Solutions. Denne modellen fokuserer på tre grunnleggende egenskaper hos personer med høyt potensial: evne, smidighet og ambisjon.
Ifølge Aon,
«Evne retter søkelyset mot medarbeiderens ferdigheter samt kognitive og emosjonelle evner.
Smidighet analyserer individets tilpasningsevne og beredskap for og fleksibilitet overfor endring – en avgjørende faktor i dagens raskt skiftende forretningsmiljø, drevet av teknologi.
Ambisjon, kanskje den faktoren som oftest overses, vurderer individets drivkraft og ønske om å påta seg roller med stadig høyere profil og ansvar.»
Denne enkle, men svært effektive modellen hjelper organisasjoner med å etablere et felles språk rundt hva det innebærer å ha høyt potensial.
Det er også viktig å huske at talentene våre med høyt potensial oppfyller alle kriteriene i denne modellen, ikke bare ett eller to av aspektene. Det er den unike kombinasjonen av evne, smidighet og ambisjon som skiller denne eksklusive gruppen på 3–5 % av medarbeiderne dine fra resten.
Hvorfor er det viktig å identifisere og utvikle HiPo-talent?
Å identifisere talent med høyt potensial er en avgjørende del av den overordnede talentstrategien din. Som ledere for mennesker er det et viktig ansvar å sørge for at talentstrategiene våre er direkte tilpasset det vi må oppnå som virksomhet.
Å identifisere HiPo-talent gjør det mulig for oss å utvikle den neste bølgen av talenter målrettet, slik at de kan gjennomføre forretningsprioriteringene våre. Dette er spesielt viktig i arbeidsmarkedet for talenter som organisasjoner står overfor nå. Kampen om eksterne talenter er nådeløs!
Evnen din til å utvikle talenter internt i stedet for å lete eksternt kan styrke kollegial lojalitet, medarbeiderengasjement og resultater, samt redusere kostnader – samtidig som du sikrer at du har både den mengden og kvaliteten på talentene som virksomhetens nåværende og fremtidige behov krever.
Utover dette er talent med høyt potensial smittsomt. HiPo-er setter standarden for organisasjonen. Når det stilles høye forventninger til prestasjoner fra medarbeidere med høyt potensial, oppstår det en kultur der medarbeiderne kan samarbeide og lære, samtidig som de fortsetter å påvirke bunnlinjen ved å fokusere på stadig mer komplekst og innovativt arbeid.
Slik identifiserer du talent med høyt potensial
Det finnes mange tilnærminger som kan brukes for å identifisere HiPo-talent. La oss se på et par populære tilnærminger, samt noen fallgruver du bør unngå når du utarbeider strategien din for talent med høyt potensial.
Organisatorisk talentgjennomgang
En av de mest utbredte og tilgjengelige måtene å identifisere talent med høyt potensial på, er gjennom en formell prosess for talentgjennomgang i organisasjonen. Denne prosessen administreres vanligvis i samarbeid mellom HR-/talentutviklingsteamet og virksomhetens ledere.
Mange organisasjoner gjennomfører talentgjennomgangen sin på årlig basis. Du må finne ut hva som fungerer best for virksomheten din, men min anbefaling er å gjennomføre regelmessige talentsamtaler – minst hvert kvartal – for å supplere den årlige prosessen.
En godt utformet prosess for talentgjennomgang vil innebære å gjennomføre en kompetansegap-analyse og ha som mål å hjelpe organisasjonen med å besvare noen sentrale spørsmål:
- Hva er organisasjonens talentbehov: Hvilket kritisk arbeid må vi gjennomføre? Har medarbeiderne våre den nødvendige kompetansen og ferdighetene for dette arbeidet? Hvilke gap har vi som vi enten må «kjøpe» talent for å fylle, eller videreutvikle kollegaers kompetanse for å dekke?
- Hvem er medarbeiderne våre med gode resultater? Hvem har lederpotensial til å gjøre mer i organisasjonen vår? Hvor snart vil de være klare til å ta på seg nye muligheter?
- For kritiske roller – inkludert alle lederstillinger – hvem kan etterfølge den nåværende innehaveren og overta rollen dersom den nåværende lederen forlater stillingen? Hvor snart vil de være klare til å gå inn i rollen?
- For kritisk talent, hvilken risiko har vi for at de forlater organisasjonen?
- Til slutt: Har vi riktig talent i rollene våre? Hvis ikke, hvordan kan vi omplassere personer med høyt potensial slik at de skaper størst mulig verdi for organisasjonen vår?
Det finnes mange tilnærminger du kan bruke for å utforme prosessen for talentgjennomgang, men et av de mest fremtredende verktøyene organisasjoner bruker, er 9-boks-tilnærmingen til talentgjennomgang.
Dette gjør det mulig for HR og ledelsen å vurdere kollegaer basert på prestasjoner og potensial. Personer med gode resultater og høyt potensial blir det kritiske talentet vi inkluderer i arbeidet med etterfølgerplanlegging for å utvikle, veilede og støtte.
Vurderinger av kritisk kompetanse
En annen vanlig måte å vurdere talent med høyt potensial på, er gjennom vurderinger av kritisk kompetanse. Disse vurderingene er utformet for å gjøre det mulig for organisasjonen å forstå hvilken kompetanse dere har i dag, hvilken kompetanse dere trenger for å lykkes i fremtiden, og hvilke gap dere har fra et talentperspektiv.
En dypere forståelse av den samlede talentmassen hjelper deg med å identifisere ledere med høyt potensial som har ferdighetene som trengs for å ta organisasjonen inn i fremtiden.
Det finnes mange metoder du kan bruke for å gjennomføre en vurdering.
- En enkel tilnærming er å bruke et verktøy for medarbeiderundersøkelser til å samle inn vurderinger fra medarbeidere og ledere av hvor medarbeidernes fagkompetanse ligger sammenlignet med virksomhetens fremtidige behov for kritisk kompetanse (eller kompetanser).
- Verktøy som talentmarkedsplasser gir medarbeidere mulighet til å vurdere sine personlige styrker og identifisere utviklingsmulighetene sine.
- Hvis dere ikke har kapasitet til å utføre arbeidet internt, tilbyr konsulenttjenester som Deloitte tilnærminger til arbeidsstyrkevurdering som hjelper dere med å vurdere talentene deres og få innsikt som kan styre retningen på virksomhetsstrategien.
Ideelt sett bør du ha gjennomført tester i forbindelse med ansettelse før en person blir ansatt, samt vurderinger av kritisk kompetanse som gjennomføres gjentatte ganger over tid. Medarbeidernes kompetanse og ferdigheter er aldri statiske, og kontinuerlige vurderinger bidrar til å sikre at du har en nøyaktig oversikt over den nåværende talentmassen.
Unngå vanlige fallgruver
Å identifisere HiPo-talent er potensielt en av de vanskeligste, men samtidig en av de viktigste oppgavene ledere med personalansvar står overfor.
Som ledere blir vi naturligvis både sterkt engasjert i og svært beskyttende overfor menneskene vi har privilegiet av å lede. Men å identifisere talent med høyt potensial krever at vi legger fordommene våre til side og ser objektivt på talentene våre med et kritisk blikk.
En av de beste måtene å sikre at du faktisk identifiserer HiPo-talentene dine på, er å reflektere over de vanlige fallgruvene ledere møter når de identifiserer potensial.
Mangel på en tydelig definisjon av høyt potensial
Det er svært å komme videre innen HiPo-området hvis man ikke har en omforent og godt kommunisert definisjon av hva det vil si å ha høyt potensial i organisasjonen.
Utover dette er det vanskelig for kolleger å bevege seg internt hvis de ikke forstår hva ledelsen ser etter når det gjelder forfremmelsesmuligheter og potensial.
Ved å sikre at alle kolleger og ledere forstår hvordan dere definerer potensial, kan dere frigjøre talentmobilitet og sørge for at de beste talentene deres utvikler seg på riktig måte, slik at de er klare for sin neste mulighet nå.
Enten det er A3-modellen eller en annen modell virksomheten foretrekker, er det avgjørende at dere gir medarbeidere og ledere innsyn i hva organisasjonen verdsetter og forventer av fremtidige ledere. grundig kommunisert definisjon
Å forveksle høy ytelse med høyt potensial
Sammenhengen mellom prestasjon og potensial er verdt å se nærmere på. Selv om det er en positiv korrelasjon mellom å ha høyt potensial og samtidig være en høyt presterende medarbeider, gjelder ikke det motsatte: Å prestere høyt betyr ikke automatisk at man har høyt potensial.
En av de vanligste feilene ledere gjør når de skal identifisere potensial, er å anta at prestasjoner i en nåværende rolle betyr at personen har potensial til å gjøre mer og lykkes i roller på høyere ledernivå.
Det er her det blir så viktig å sørge for at kollegene deres viser alle komponentene som kjennetegner HiPo (evne, smidighet, ambisjon osv.).
Å overse ambisjoner
Som ledere ser vi ofte potensialet i andre. Dette potensialet kan imidlertid ikke realiseres hvis det ikke samsvarer med personens ambisjoner.
Et enkelt eksempel på dette er lederstillinger. Uavhengig av en persons potensial er det noen medarbeidere som ikke er interessert i å gå inn i en rolle med personalansvar.
Jeg ser ofte dette innen teknologi når ledere presser sine fremste teknologer inn i en lederstilling. Å være en høyt presterende teknolog vil aldri bety at man blir en god leder hvis det ikke er medarbeiderens ambisjon.
Så hvordan vet du hva noens ambisjoner er? Gjør det enkelt – spør dem. Når du vet det, kan du bruke verktøyene nedenfor til å hjelpe dem med å utvikle seg og realisere ambisjonene sine.
Slik utvikler du talenter med høyt potensial
Individuelle utviklingsplaner (IDP-er)
Individuelle utviklingsplaner, vanligvis kalt IDP, er dokumenter som utarbeides i samarbeid mellom et teammedlem og lederen deres, og som gir et veikart for å nå teammedlemmets kortsiktige og langsiktige karrieremål.
IDP-er er verktøy som gjør det mulig for medarbeidere med høyt potensial å samarbeide med lederen sin om å formalisere en tilnærming til rask utvikling av kunnskap, ferdigheter og evner.
Ideelt sett bør alle identifiserte HiPo-er i organisasjonen ha en handlingsrettet IDP som hjelper dem med å arbeide med utviklingsområdene sine og løfte styrkene sine til nye høyder.
Mentorordninger
Sosial læring, som mentorordninger, coaching og nettverksbygging, spiller en viktig rolle i utviklingen av medarbeidere med høyt potensial.
Mentorordninger kan særlig bidra til å sikre at de beste og dyktigste fremtidige talentene deres aktivt utvikles av mer erfarne ledere.
Dette bidrar til å sikre at lederne deres videreformidler avgjørende kunnskap, ferdigheter, tilbakemeldinger og råd til den neste generasjonen talenter.
Utviklende oppgaver
Som voksne lærende er erfaringsbasert læring avgjørende for hvordan vi vokser og utvikler oss. Utviklende oppgaver, jobbskygging og annen erfaringsbasert læring er avgjørende for utviklingen av HiPo-ene deres. Dessuten, hvorfor skulle dere ikke ønske å plassere de beste og dyktigste medarbeiderne deres i situasjoner der de kan skinne?
Utviklende oppgaver gir medarbeidere med høyt potensial mulighet til å vokse og utvikle seg, samtidig som de bidrar til organisasjonens suksess.
Lederutviklingsprogrammer for medarbeidere med høyt potensial
Til slutt kan HiPo-programmer av typen «fremtidig leder» eller «lederutvikling» være svært nyttige hvis dere har infrastrukturen som kreves for å støtte slike programmer.
Kullbaserte programmer gir HiPo-ene deres mulighet til å lære sammen og skape et nettverk av andre fremtidige ledere på tvers av organisasjonen.
Når de gjennomføres riktig, kan denne typen erfaringer raskt skape en lederpipeline, samtidig som de styrker engasjementet og lojaliteten blant de beste talentene deres.
Relatert lesning: 10 beste lederutviklingsprogrammer for å utvikle fremtidige ledere
Avsluttende tanker
En siste vurdering er hvor åpen du bør være overfor kollegene dine med høyt potensial om hvordan du ser på dem.
Selv om det finnes argumenter for begge deler, foretrekker jeg å være så åpen som mulig. Når du lar medarbeiderne vite at du ser på dem som nøkkelpersoner, hjelper du dem med å forstå at de blir satt pris på, og at du ser for deg at de vil lykkes svært godt både nå og i fremtiden.
Dette kan bidra til å beholde medarbeiderne, så lenge du fortsetter å følge opp løftene dine og gir dem innsikt i karriereveien deres og muligheter for nye roller.
Til slutt bidrar offentlig anerkjennelse av HiPos også til at andre ser hvilken standard som gjelder for talenter i organisasjonen din.
Dette bidrar til å heve listen og bygge en bedriftskultur der alle medarbeidere vet hva som kreves for å nå høyere nivåer, og får mulighet til å utvikle seg selv for å komme dit.
Hvis du vil lese mer om hvordan du kan utvikle talenter med høyt potensial og bygge glade og produktive organisasjoner, kan du abonnere på nyhetsbrevet People Managing People.
Mer lesestoff:
