Hvordan traumer kan informere ledelse og medarbeiderprestasjoner
Ledelse har stor innvirkning på mental helse: Ledere påvirker medarbeidernes mentale helse i like stor grad som nære personlige relasjoner, noe som gjør effektiv og empatisk ledelse avgjørende for å redusere stress på arbeidsplassen og fremme et støttende miljø.
Stressreaksjoner er medfødte, men kan håndteres: Kamp-, flukt-, frys- og føyelsesreaksjoner er naturlige reaksjoner på stress på arbeidsplassen, men å gjenkjenne og håndtere denne atferden kan hjelpe enkeltpersoner og organisasjoner med å gå fra ren overlevelse til vekst.
Vekst kommer fra å omskrive grunnleggende fortellinger: Enkeltpersoner og organisasjoner må identifisere og rekonstruere grunnleggende oppfatninger om formål, verdier, relasjoner og ressurser, støttet av bevisst refleksjon og veiledning fra eksperter.
I sin bok fra 2018, Dying for a Paycheck, bemerket Stanford University-professor Jeffrey Pfeffer at «personen du rapporterer til på jobb, er viktigere for helsen din enn fastlegen din».
Nyere forskning støtter arbeidet fra Mayo Clinic som Pfeffer viste til. Den viser at menneskene som leder oss, har omtrent samme innvirkning på vår mentale helse som ektefellene våre, og betydelig større innvirkning enn legene våre.
Samtidig viser relaterte studier at vi lider under en epidemi av stress og utbrenthet på arbeidsplassen. Vi er stresset, og ledelse spiller en uforholdsmessig stor rolle for hvordan vi opplever dette stresset.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hvis stress på arbeidsplassen er den dårlige nyheten, er den gode nyheten at vi har mye å lære av klinisk forskning på traumer og posttraumatisk vekst, slik at vi kan forstå hvordan vi mennesker opplever stress, hvordan vi kan mobilisere motstandskraft mot det, og til og med hvordan vi kan bruke stressfaktorer i livet vårt til å vokse.
Som det ble formulert i en artikkel i National Library of Medicine: «Prosessen med posttraumatisk vekst fremmes av ledere som er til stede, forstår traumer og traumereaksjoner, og kan lytte til og støtte enkeltpersoner og team ved å møte dem akkurat der de er.»
Svaret er, i hvert fall delvis, at vi håndterer kaoset utenfor oss bedre når vi har tatt hånd om kaoset inni oss.
Reaksjoner på stress
La oss begynne med den dårlige nyheten. Traumeforskning identifiserer en rekke stressreaksjoner ved betydelig stress som kanskje høres velkjente ut. De omfatter de vanlige refleksene flukt, kamp, frys og føyelighet, som vi alle har fått programmert i oss på grunn av deres overlevelsesverdi gjennom de mange årtusenene av evolusjonen vår.
Det kan være lettere å forestille seg hver av disse refleksene i sammenheng med kampene i evolusjonen vår, for eksempel da vi sto overfor en sabeltanntiger eller en invaderende stamme. Men hver av disse primitive refleksene er like til stede i våre moderne arbeidsliv. En erfaren HR-leder vil kjenne igjen hver av dem.
Flukt
Når organisasjonen strever med å beholde mennesker den ønsker å beholde, eller når folk blir værende, men legger inn akkurat nok arbeid til å klare seg (eller akkurat nok arbeid til å bli bedt om å slutte).
Kamp
Når temperamentet flammer opp oftere enn før, når det er økt skepsis og kynisme i gangene og etter møter, og når ansatte bruker de vanlige strategiene for å undergrave menneskene som sitter over dem i organisasjonshierarkiet.
Frys
Når ansatte lar være å si fra, holder seg tilbake fra å komme med ideene og energien sin, eller føyer seg selv om de ikke er enige eller bryr seg. Den velkjente mangelen på psykologisk trygghet.
Føyelighet
Når vi gjør oss til for mennesker med makt, slik at vi minimerer sårbarheten vår overfor dem, selv om det koster oss noe av stoltheten eller verdigheten vår.
Alle disse refleksene finnes i hver og en av oss. Vi har tilgang til dem fordi de har vært nyttige trusselreaksjoner i de harde omgivelsene som vi mennesker har utviklet oss i. De er spesielt nyttige når vi står overfor en umiddelbar trussel. De er mindre nyttige, og til og med farlige, når trusselopplevelsen vår varer over mange uker eller måneder.
Den posttraumatiske reaksjonen
Hvis du legger merke til at noen av disse atferdsmønstrene utspiller seg i organisasjonen din, er det nyttig å forstå hva slags trussel organisasjonen og menneskene i den kan reagere på.
Vi ser en viss regelmessighet i kildene til trusler mot organisasjonslivet. De kommer ofte fra endrede organisatoriske utsikter (sterke nye konkurrenter eller ny teknologi som endrer bransjen), en ny administrerende direktør, en ny sjef, en kultur i utvikling, en ny rolle eller en organisasjonsstruktur i endring (for eksempel på grunn av et oppkjøp eller en fusjon).
Disse endringene skjer ofte i kombinasjon. En ny administrerende direktør kan for eksempel bli utnevnt på grunn av svekkede resultater i organisasjonen, og kan bringe med seg nye kulturelle normer, omstrukturering og dermed endringer i den øverste ledelsen.
Alle disse skiftene representerer betydelig endring, og for mange av oss er endring en trussel.
Med tanke på det nåværende politiske landskapet, økonomisk ustabilitet og arbeidslivets skiftende natur er det ikke overraskende at vi er stresset. Det kan hende vi ikke dør for lønnsslippen vår, men vi blir ofte strukket til grensen av det vi er i stand til.
Det er også nyttig å forstå hvordan vi kan gjøre det som føles som stress, til en kilde til vekst, og dermed redusere stress på arbeidsplassen.
Posttraumatisk vekst
Forskningen på posttraumatisk vekst oppsto etter observasjonen av at mens noen mennesker som har opplevd betydelige omveltninger i livet, strever med å fungere, klarer andre på en eller annen måte å bære byrden uten å bli endret. Dette kaller vi motstandskraft. Så var det en tredje gruppe som på en eller annen måte klarte å bruke omveltningen til å bygge seg selv opp på nytt.
Det første utfallet er det verste utfallet. Det er også et vanlig utfall. Vi kan se det blant mennesker som blir sykmeldt og strever med å bli friske. Vi ser det i ansiktene til mennesker som har mistet selvtilliten og ikke ser ut til å klare å få den tilbake. Vi ser det hos mennesker som forlater organisasjonslivet fordi kampen ikke lenger er verdt tiden eller innsatsen deres.
Det andre utfallet, motstandskraft, er et bedre utfall. Når ansatte viser motstandskraft, forblir de uendret til tross for belastningene de møter. Det er et så godt utfall at det de siste to tiårene har blitt lagt betydelig utviklingsarbeid i å utvikle ansattes motstandskraft.
Men det finnes et bedre utfall. Dette utfallet er vekst.
Fra kaos til vekst
Klinisk forskning på posttraumatisk vekst har identifisert noen sentrale kjennetegn ved reisen fra traume til vekst. Oversatt til organisasjonslivet omfatter disse kjennetegnene følgende fire viktige innsikter:
1. Ødeleggelse av grunnleggende fortellinger fører til høyt stress
Forskere på posttraumatisk vekst har identifisert at kjernen i opplevelsen av psykiske traumer er ødeleggelsen av grunnleggende fortellinger som vi har brukt til å navigere oss gjennom livet.
Vi har alle disse grunnleggende fortellingene. De er vanligvis ubevisste, men vi bruker dem til å organisere livene våre, ta beslutninger og sikre oss en følelse av stabilitet og trygghet i en ellers hard verden.
Forskere omtaler noen ganger de grunnleggende fortellingene våre som skjemaer, eller kartene vi bruker for å finne veien gjennom hverdagens tilværelse. Noen deler av skjemaene våre er enkle å endre. Andre er så viktige for oss at de motsetter seg endring.
Vi kan identifisere tre grunnleggende fortellinger som ser ut til å være særlig viktige for trygghetsfølelsen vår:
- At verdenen vår i hovedsak er god
- At den i hovedsak er rettferdig
- At vi er verdifulle aktører på livets scene.
Når de grunnleggende fortellingene eller overbevisningene våre blir knust av erfaringer – selve kjernen i den traumatiske opplevelsen – blir vi stående igjen med en følelse av å være fortapt og redde.
Advarselen til ledere og HR-medarbeidere er at når atferd knyttet til trusselreaksjoner vises tydelig, er det svært sannsynlig at organisasjonen har blitt rammet av at én eller flere av de grunnleggende fortellingene dens har blitt knust. Det samme gjelder for individuelle ledere.
2. Klokere grunnleggende fortellinger fører til vekst
Hvis vi opplever psykisk ubehag fordi de grunnleggende fortellingene våre blir knust av erfaringer, forteller forskning på posttraumatisk vekst oss at vi kommer oss og vokser når vi konstruerer nye, klokere fortellinger.
Fire fortellinger ser ut til å være særlig viktige i konstruksjonsprosessen: fortellingen om orienteringen vår, fortellingen om røttene våre, fortellingen om relasjonene våre og fortellingen om ressursene våre.
Fortellingen om orienteringen vår
Dette er fortellingen om hva som er viktigst for oss i livet, inkludert arbeidslivet. Vi kan se på fortellingen om orienteringen vår som forskjellen vi ønsker å gjøre, utfordringene vi ønsker å ta på oss, eller vårt «hvorfor» som gjør «hvordan» overkommelig.
Lenge før forskere på posttraumatisk vekst identifiserte betydningen fortellingen om orienteringen vår har for den psykologiske veksten etter et traume, hadde andre forskere observert behovet vårt for å ha en følelse av mening som kan føre oss gjennom livets uunngåelig tilfeldige tragedier. Vi mennesker ser ut til å være programmert til å trenge et godt svar på spørsmålet om mening.
Implikasjonen for HR-ledere er at når organisasjonen eller menneskene i den lever gjennom kaos, er en tydelig og overbevisende følelse av mening en kraftig organiserende mekanisme.
For en traumatisert organisasjon er en kollektiv fortelling om orientering til hjelp, mens individuelle ledere kan ha behov for å arbeide med sin egen personlige følelse av mening for å orientere seg på nytt når de står overfor overveldende stress.
Fortellingen om røttene våre
Dette er fortellingen om de viktigste overbevisningene og verdiene våre. Røttene våre holder oss forankret, uansett hvor voldsomt vinden rundt oss måtte blåse.
I likhet med alle de fire grunnleggende fortellingene gjelder det at jo mer presise og grundig utforskede fortellingene om røttene våre er, desto mer sannsynlig er det at de holder oss stabile.
Utforskning innebærer å gå utover de vanlige fortellingene vi forteller oss selv om overbevisningene og verdiene våre, for å forstå hvilke som virkelig betyr mest.
I organisasjonslivet kan vi forestille oss hvor viktige noen av disse overbevisningene kan være for å holde oss knyttet til det som er viktigst for oss.
Jeg mener at organisasjoner har en plikt til å behandle alle ansatte med respekt, eller beskytte dem mot skader som kan forebygges, eller støtte deres utvikling. Jeg mener at hvis jeg gjør en god jobb, vil jeg bli belønnet, eller at hvis jeg unngår politikk og bare gjør det jeg mener er riktig for organisasjonen, vil jeg få en god karriere.
En tro på at god oppførsel bør verdsettes og dårlig oppførsel bør straffes, er like vanlig, men mer problematisk.
Tillit, integritet, samarbeid, fremragende kvalitet og hardt arbeid står også høyt på listen over verdier som ledere ofte trekker frem i vårt arbeid. Dette er gode verdier. Det finnes gode evolusjonære grunner til at de er viktige for oss.
En enda mer nyttig liste over verdier kommer fra en refleksjon over tidspunktene da vi var lykkeligst og sinte på jobb, og hvorfor dette var tilfelle. Her kommer vi forbi de vanlige merkelappene og frem til en dypere mening.
Fortellinger om relasjoner
Betydningen av disse kommer fra observasjonen av at traumer ofte hjelper oss med å forstå hvilke av relasjonene våre som virkelig betyr noe for oss.
I arbeidet med overganger fokuserer vi på tre fortellinger om relasjoner:
- Fortellingen om relasjonene våre til menneskene som gir oss trygghet og hjelper oss med å utvikle oss (våre relasjoner som en trygg base),
- Fortellingen om relasjonen vår til organisasjonen
- Fortellingen om relasjonen vår til oss selv.
Arbeid med hver av disse fortellingene om relasjoner hjelper oss med å forstå hvilke av relasjonene våre som kan trenge mer oppmerksomhet.
Fortellingen om ressurser
Til slutt kommer ressurser fra observasjonen av at selv om de mest destabiliserende opplevelsene våre kan vise oss hvor sårbare vi kan være overfor livets tilfeldige grusomhet, viser de oss også at vi er mye sterkere enn vi kanskje tror.
Fortellingen om ressursene våre artikulerer kildene til styrken vår. Dette er ting som:
- Talentene våre
- Ferdighetene våre
- Personlighetstrekk som opprettholder oss
- Energikilder som gir oss ny energi.
Fortellingen om ressursene våre hjelper oss med å bevare troen på oss selv, selv når vi står overfor kaos.
3. Visdom kommer fra «bevisst grubling»
Å skape nye fortellinger er en aktiv prosess. Forskere som studerer posttraumatisk vekst, kommenterer den avgjørende forskjellen mellom påtrengende grubling og bevisst grubling når det gjelder håndtering av stress.
Påtrengende grubling er det som skjer når hendelsene rundt oss overvelder oss og beskyttelsesrefleksene våre tar over. Vi er ofre for påtrengende grubling når trusselbevissthetsresponsene våre oversvømmer tankene våre med fortellinger om alt som kan gå galt, om alle de dårlige tingene som kan skje, om alle måtene vi ikke strekker til i møte med oppgavene i livet eller arbeidet vårt på.
Bevisst grubling er når vi tar oss tid og legger ned innsats i å utforske tankene våre og organisere dem i nye fortellinger. I organisasjonslivet kommer bevisst grubling ofte fra å besvare tre spørsmål når vi står overfor store omveltninger:
- Hva er det egentlig som foregår her?
- Hvordan kan jeg bidra til min egen elendighet?
- Hvilken visdom kan jeg ta med meg fra denne opplevelsen?
Det kommer også fra å utforske hver av de fire grunnleggende fortellingene som er nevnt ovenfor, slik at vi skaper gjennomtenkte, nye fortellinger som integrerer visdommen fra de nyeste erfaringene våre.
4. Ekspertstøtte er avgjørende for utviklingsreisen
En siste bemerkning til HR-fagfolk om lærdommene forskning på posttraumatisk vekst gir oss om håndtering av organisasjoner i omveltning, er at ekspertstøtte hjelper.
I arbeid med posttraumatisk vekst viser ekspertstøtte til terapeutens rolle i å støtte en traumelidendes bedring.
I organisasjonslivet er ekspertstøtte tilstedeværelsen av noen som møter oss med ubetinget positiv anerkjennelse, som har våre beste interesser i tankene, og som vet noe om hvordan man leder mennesker gjennom omveltning og frem til vekst.
Rollen krever tid og opplæring. HR-fagfolk kan fylle rollen. Viktigst av alt kan de også etablere systemer der den nødvendige støtten, for eksempel i form av kvalifiserte coacher og mentorer, er tilgjengelig.
Stress er uunngåelig. Det samme gjelder våre dypt programmerte psykologiske reaksjoner på stress. Heldigvis vet vi, til tross for det økende presset i organisasjonslivet, mer om hvordan vi kan håndtere og til og med vokse gjennom stressfaktorene våre enn vi gjorde for bare to tiår siden.
Hvis vi vier tilstrekkelig oppmerksomhet til kildene til stresset vårt, trusselresponsene våre, måtene stressfaktorene våre angriper de grunnleggende fortellingene våre på, og hvordan disse fortellingene klokt kan skrives om, har vi alle muligheter til å leve for lønningen vår i stedet for å dø for den.
Hva skjer videre?
Vil du ha mer tankevekkende innhold som dette? Meld deg på People Managing People-nyhetsbrevet, så får du all den nyeste innsikten, de nyeste trendene og ekspertrådene vi utvikler, rett i innboksen.
