Karrierenettverk: En komplett veiledning i moderne utvikling

Hva er et karrierenettverk?

Karrierenettverket er en fleksibel modell som støtter sideveis, diagonal, oppadgående og nedadgående bevegelse som en del av karriereutviklingen. I motsetning til den rigide utviklingen i den tradisjonelle karrierestigen åpner nettverket for flere utviklingsmuligheter og potensielle karriereveier.

Ansatte står friere til å følge interessene sine og områdene de er sterke på, i stedet for å være bundet til bare én måte å utvikle seg på. 

I stedet for å klatre i virksomhetens hierarki er det større fokus på erfaringer og en bredere personlig portefølje av ferdigheter og erfaringer som tegn på utvikling.

Fordeler med tilnærmingen med karrierenettverk

For organisasjoner og ansatte er de viktigste fordelene med tilnærmingen med karrierenettverk:

• Bedre ferdighetsutvikling: Folk oppmuntres og støttes til å tilegne seg ulike ferdigheter og erfaringer, noe som gjør dem mer allsidige og tilpasningsdyktige.
• Etterfølgerplanlegging og talentforvaltning: Ved å utvikle mennesker slik at de får bredere ferdighetssett utvider organisasjoner den interne talentbasen for ledige stillinger.
• Tilpasningsevne til endringer i bransjen: Etter hvert som bransjer utvikler seg, kan selskaper benytte internt talent i stedet for å måtte rekruttere eksternt kontinuerlig.
• Økt engasjement og tilfredshet blant ansatte: Fleksible karriereveier viser at selskapet verdsetter de ansattes utviklingsmål, noe som styrker motivasjonen og arbeidstilfredsheten.
• Bedre evne til å beholde ansatte: Når flere og mer varierte interne karriereutviklingsmuligheter er tilgjengelige for de ansatte, vil gjennomtrekken sannsynligvis reduseres.
• Karrierefleksibilitet for ansatte: En ferdighets- og kompetansebasert tilnærming tar hensyn til de ansattes ulike livsfaser og personlige omstendigheter, samtidig som den dekker organisasjonens talentbehov.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Eksempel på karrierenettverk: Spotify

Spotify er et eksempel på et selskap som har tatt i bruk tilnærmingen med karrierenettverk, forankret i bevisst utvikling av ansatte.

Selskapet har beveget seg bort fra den hierarkiske modellen for mobilitet og gir alle ansatte tilgang til verktøy og opplæring, uavhengig av hvilket nivå de befinner seg på i organisasjonen. 

Som Johanna Bolin Tingvall, global leder for L&D, talentutvikling og fellesskapsopplevelse, sa i HR Over the Counter-podkasten: «Karriere handler om utvikling. Det betyr ikke en lineær karriere. Karriere handler om å utvikle seg innenfor det du ønsker å utvikle deg innenfor.»

Ved å tydelig forvente og gi de ansatte mulighet til å drive sin egen utvikling, med målrettet støtte og veiledning fra lederen sin, skapte Spotify en kultur for kontinuerlig læring som stadig styrker den interne talentbasen.

Utfordringer ved å ta i bruk en tilnærming med karrierenettverk 

Selv om det er betydelige fordeler ved å gå over til en tilnærming med karrierenettverk, er det ikke uten utfordringer. 

Dette er både et prosess- og atferdsendringsinitiativ som krever støtte fra ledelsen og dedikerte ressurser for å utvikle prosessene, praksisene, verktøyene og opplæringen som er nødvendig.

Tankesett	Tradisjonelt var karrieresuksess direkte knyttet til stillingstittel. Personer som har internalisert denne oppfatningen, kan ha vanskelig for å endre tankesett.
Vurderingsmetoder	Virksomheter må etablere effektive og konsekvente metoder for både vurdering av ledere og egenvurdering, basert på ferdigheter og kompetanser.
Lederopplæring	Ledere trenger opplæring for å kunne støtte medarbeidere effektivt når de følger en flerveis karrierevei. Dette omfatter veiledning i vurdering av ferdigheter og kompetanser, tilbakemeldinger, kobling av ferdighetssett til muligheter og utarbeidelse av utviklingsplaner.
Ressurser for karriereveier	Det å lage et verktøysett med ressurser som er tilgjengelige ved behov, vil hjelpe både ledere og medarbeidere. Dette kan omfatte så enkle ting som et PDF-dokument med karriereoversikt eller maler for karrieresamtaler, eller mer omfattende ressurser som investering i interaktiv teknologi for karrierekartlegging.
Synlighet	Folk har nytte av å bli eksponert for eksempler på mangfoldige karriereveier. Det kan være nyttig å la ledere dele sine karrierereiser på allmøter eller presentere historier på medarbeiderportalen. Samtidig bør det være enkelt for folk å se ledige stillinger med tydelige, ferdighetsbaserte stillingsbeskrivelser.

Slik går du over til en karrierestige-tilnærming

Hvis virksomheten din er forankret i en tradisjonell modell, vil overgangen til en karrierestige-tilnærming innebære en betydelig endring. 

Det vil kreve at dere oppretter nye rammeverk og ressurser, endrer forventninger, tilbyr opplæring og verktøy, og – viktigst av alt – endrer menneskers atferd og tankesett.

Trinn én: Lag kart over ferdigheter og kompetanser for både roller og medarbeidere.

Ferdigheter og kompetanser er litt forskjellige. Ferdigheter er de enkelte evnene (ofte taktiske eller tekniske) som kreves for å utføre en oppgave på en vellykket måte. 

Kompetanser er derimot en kombinasjon av kunnskap, ferdigheter og egenskaper (noen ganger omtalt som «myke ferdigheter») som er nødvendige for å fungere i en rolle.

I karrierestigen er det viktig å forstå hvilke overførbare ferdigheter og kompetanser en person kan ta med seg fra én jobb til en annen, kanskje mindre åpenbar, neste rolle. Det er to trinn for å oppnå dette:

1. Lag kart for hver rolle for å identifisere ferdighetene, kunnskapen og evnene som trengs for å utføre rollen på en kompetent måte.
2. Lag et kart for å analysere hver medarbeiders ferdigheter og kompetanser, slik at dere forstår evnene deres.

Som en del av prosessen er det viktig å skille mellom medarbeidere med generalistiske og spesialiserte ferdighetssett. 

Begge deler er verdifulle av ulike årsaker. Dette er et viktig utgangspunkt når man vurderer mulige neste steg.

Trinn to – Frem intern mobilitet ved å lære opp ledere i å vurdere ferdigheter og kompetanser

Intern mobilitet kan omfatte alt fra forfremmelser, sideveis forflytninger, jobbrotasjon og utfordrende oppgaver til å gå tilbake til en mer junior stilling eller bytte avdeling/team/funksjon/sted.

For å muliggjøre reell mobilitet må ledere vite hvordan de skal vurdere medarbeiderne sine på riktig måte. For å hjelpe dem med dette bør dere:

• Definere kompetanser og ferdigheter. Tydelige og felles definisjoner for hver av dem danner grunnlaget.
• Lære opp ledere i å identifisere menneskers evner på en objektiv måte ved å bruke en kombinasjon av observasjon, utdypende spørsmål, vurdering av prestasjoner/resultater og innhenting av tilbakemeldinger.
• Inkludere vurderinger av ferdigheter og kompetanser i medarbeidersamtaler og knytte vurderingene til prestasjonsmål.
• Fremme et vekstorientert tankesett – troen på at mennesker kan fortsette å utvikle evnene sine, at det å mislykkes er en del av læringen, og at innsats er veien til mestring.
• Skrive stillingsbeskrivelser som beskriver både ferdigheter og kompetanser, og fremheve overførbare ferdigheter.

Trinn tre – Tilby opplæringsmuligheter og lag ressurser for karriereveier

Når du utarbeider læringsstrategien din, bør du inkludere en rekke fleksible tilbud og metoder slik at folk kan utforme individualiserte læringsløp som støtter karriereutviklingen deres. Dette inkluderer:

• Opplæring for å utvikle viktige ferdigheter og kompetanser som organisasjonen trenger.
• Veiledning for å støtte folk i å nå målene sine.
• Mentorprogrammer for å legge til rette for direkte kunnskapsoverføring fra erfarne ledere til mindre erfarne medarbeidere.
• Jobbskygging for å gi en direkte og fordypende erfaring med bestemte roller.
• Ressurser ved behov som e-læring, artikler og podkaster.
• Allmøter eller andre arenaer der folk kan lære om virksomheten fra ledere.

Samtidig kan programvare for karrierehåndtering hjelpe medarbeidere med å planlegge karrieren sin proaktivt ved hjelp av ressurser som:

• Karrierekart for å lage en personlig veikartlegging som omfatter karrieremål, ferdigheter og kompetanser (som man har og trenger), mulige læringsmuligheter, nettverk, mentorer og viktige neste steg
• Individuelle utviklingsplaner (IDP) for å identifisere utviklingsmuligheter og kartlegge hvilke ferdigheter og kompetanser en medarbeider skal arbeide med, hvordan vedkommende skal få denne opplæringen/utdanningen, samt tidslinjen og milepælene for gjennomføring.
• Maler for karriere- og utviklingssamtaler som både ledere og medarbeidere kan bruke som veiledning for løpende samtaler om karrierevekst og -utvikling.
• En foredragsserie der ledere deler karriereveiene sine for å inspirere andre, hjelpe dem med å se hva som er mulig, og vise hvordan folk kan stake ut sin egen kurs.
• Verktøy for tilbakemeldinger og vurderinger som veiledninger for tilbakemeldinger fra interessenter, egenvurderinger knyttet til organisatoriske kompetanser eller verktøy for å be om tilbakemeldinger gjennom året fra kolleger, samarbeidspartnere på tvers av funksjoner, direkte underordnede og ledere.

Trinn fire–kommuniser muligheter

Til slutt trenger folk oversikt over mulighetene som er tilgjengelige.

Selv om praksiser som talentgjennomganger og etterfølgerplanlegging kan bidra til å identifisere talenter i organisasjonen, er gittermodellen delvis avhengig av at folk kan utforske og forberede seg proaktivt på muligheter når de blir tilgjengelige.

• Åpne stillingsutlysninger via den interne portalen eller intranettet. Sørg for at stillingsbeskrivelsene inkluderer og fremhever de ønskede overførbare ferdighetene og kompetansene.
• Regelmessige interne nyhetsbrev som fremhever ledige stillinger.
• La ansettende ledere snakke om ledige stillinger under allmøter eller andre brede virksomhetsmøter. Fokuser på roller som egner seg godt for personer med overførbare ferdigheter og kompetanser.
• Lunsj-og-læringsarrangementer eller interne jobbmesser der folk kan snakke med ansettende ledere om aktuelle ledige roller.
• Opprett en talentmarkedsplass der ledere kan legge ut forespørsler om ekstra støtte til prosjekter, slik at medarbeidere kan melde sin interesse for utviklende oppgaver.

Tips til medarbeidere som bruker en gittertilnærming

Hvis du tenker på karriereutviklingen din som et gitter i stedet for en stige, får du her noen råd du kan følge, uavhengig av om organisasjonen din er rigget for å støtte denne tilnærmingen.

• Fokuser på en type rolle, ikke en bestemt stillingstittel. Hvis du låser deg til en tittel, kan du begrense alternativene dine og gå glipp av muligheten til å utforske roller som hjelper deg med å utvikle ferdighetene dine og karrieren din.
• Identifiser de overførbare ferdighetene dine. Du kan bruke overførbare ferdigheter (problemløsning, kritisk tenkning og evnen til å tilpasse kommunikasjonen til ulike målgrupper) i flere roller.
• Bygg nettverket ditt. Be om hjelp til å komme i kontakt med andre, både i og utenfor organisasjonen. Hvis noen har en ferdighet du ønsker å lære, eller en karrierevei du beundrer, kan du undersøke om sjefen, en kollega eller en venn kan legge til rette for en introduksjon.
• Del ambisjonene dine. Møt sjefen din, HR-partneren, kolleger, mentorer og sponsorer for å ha åpne og ærlige samtaler om hva du ønsker å arbeide med, hvilke ferdigheter du utvikler, og hva du ønsker skal bli de neste stegene dine.

Karrierenettet er en bedre modell for moderne organisasjoner

Karrierereisen min er et godt eksempel på et karrierenettverk. Selv om jeg gradvis påtok meg mer seniorroller underveis, tok jeg også steg bakover eller til siden og gikk over i roller innen andre funksjoner.

Ikke alle er interessert i å gå inn i ledelse, men ser det som den eneste måten å utvikle seg på. Dette er ikke bra for noen på lang sikt.

Med teknologier som interne talentmarkedsplasser og læringsstyringssystemer tilgjengelig har det aldri vært enklere å ta i bruk et karrierenettverk.

Viktigste punkter:

• Organisasjoner kan dra nytte av en mer iterativ og samarbeidsorientert tilnærming til karriereutvikling for å holde tritt med behovene til både virksomheten og de ansatte.
• Fokusering på ferdigheter er nøkkelen til å utvide den interne talentmassen og øke både ansattes ansettelsestid og tilfredshet.
• Overgang til et karrierenettverk er en kulturell endring som krever både et endret tankesett og løpende investeringer i utviklingsressurser for ansatte på alle nivåer.