Kontorsnacks: Jenn Oswald
Serien vår om kontorssnacks er stedet der vi har en uformell samtale med ekspertmedlemmer av fellesskapet vårt for å dykke ned i deres varierte erfaringsbuffeer og komme ut med saftige innsikter og ideer.
Denne gangen snakker vi med Jenn Oswald – fast foredragsholder, HR-sjef i teknologistartupen Goodtime.io og grunnlegger av Chief, et nettverk som er bygget for å hjelpe flere kvinner inn i maktposisjoner.
Det er alltid morsomt og inspirerende å snakke med Jenn. Lytt/se/les for å få hennes verdifulle innsikter i hvordan man bygger en entreprenørskapskultur, fjernarbeid, ledernes rolle, tjenende lederskap, hvordan man gjenskaper kontorfølelsen hjemme, forebygger digital utmattelse og selvfølgelig favorittsnacks på kontoret!
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Becca Banyard
Hei Jenn. La oss sette i gang med en gang. Du er HR-sjef i Goodtime – kan du forklare litt mer om hva du gjør der?
Jenn Oswald
Det jeg jobber med akkurat nå, er å bygge opp personalfunksjonen. Det innebærer HR, rekruttering, kultur, talenter, alle programmer og alle systemer. Vi bygger mye av HR-infrastrukturen samt grunnleggende strategier og prosesser. I tillegg jobber jeg mye med de ansatte for å utvikle programmer som fungerer for dem, slik at vi kan skalere kulturen vår.
Becca Banyard
Fantastisk. Jeg vil gjerne ta et øyeblikk til å snakke om fjernarbeid og hvordan det påvirker kulturen. Først og fremst: Tror du fjernarbeid er kommet for å bli?
Jenn Oswald
Det tror jeg, særlig fordi vi ikke ser ut til å bli kvitt dette fordømte koronaviruset og alle variantene. Flertallet av selskapene jeg har sett, har nå en fjern- eller hybridmodell, og jeg tror det kommer til å bli en saga blott å være hundre prosent på kontoret. Selskaper kommer enten til å være mer tilrettelagt for fjernarbeid enn de var før, ha en hybridmodell eller være fullstendig fjernbaserte. Vi går over til å bli fullstendig fjernbaserte.
Jeg har en liten teori om at folk bestemmer seg i løpet av de første 30 dagene for hvor lenge de kommer til å bli i en organisasjon.
Becca Banyard
Hvordan har denne prosessen vært, og hvordan har de ansatte håndtert denne endringen?
Jenn Oswald
Det interessante er at folk er så robuste og tilpasningsdyktige, men én ting som er vanskelig for de fleste, er gråsonene. Derfor tror jeg det var en lettelse for folk å vite hva planene våre er, og hvordan vi går videre.
Vi har hovedkontor i San Francisco og hadde et ganske stort kontor der, og vi ansatte i utgangspunktet bare noen få personer utenfor San Francisco. Vi hadde riktignok folk utenfor San Francisco som jobbet fullstendig eksternt, men vi hadde ingen strategi for dette. Hvis det var noen vi kjente som jobbet eksternt, ansatte vi dem der de var, men dette har i større grad handlet om å faktisk ha en strategi for fjernarbeid.
Så langt tror jeg folk er fornøyde. Vi kunngjorde dette i september og spurte folk: «Hvor er dere, hvor befinner dere dere?» Derfor sørget vi for at vi håndterte alle forhold knyttet til de ansatte riktig basert på delstaten, og vi har også et par personer i Canada.
Becca Banyard
Så bra! Det er virkelig spennende at dere går over til denne nye fjernmodellen, og jeg vil gjerne vite hvordan dere holder kontakten med teammedlemmene i dette nye miljøet uten å bli rammet av Zoom- eller digital utmattelse?
Jenn Oswald
Når det gjelder Zoom-utmatting, kan jeg bare svare for meg selv. Men jeg kan si mye om hvordan vi holder kontakten. Noen dager er det, som du vet, vanskeligere enn andre å være på Zoom hele dagen. Det som gjør at jeg ikke blir utmattet av Zoom, er at de fleste møtene jeg deltar i, er svært nyttige.
Jeg blir Zoom-utslitt når jeg er i et møte og tenker: «Greit. Hvorfor er jeg her? Hva prøver vi å oppnå?» For meg handler det virkelig om engasjementsfaktoren. Vi er også et GSuite-basert selskap, og i kalenderinnstillingene finnes det en innstilling som i praksis kan korte ned hvert møte med 10 minutter. Et møte på én time varer da i 50 minutter, og et møte på 30 minutter varer, tror jeg, kanskje 25 eller 20 minutter. Det gir deg en liten pause så du kan gå litt eller hente mer vann.
Jeg burde kanskje ikke si dette, men jeg har en enhet som kobler seg til Amazon og spiller musikk i et annet rom, og jeg har begynt å spille musikk med lavt volum der. Det minner meg litt om å være på kontoret, og når jeg husker på det, blir jeg glad. Jeg tror at glede motvirker utmattelse. Så det er vel egentlig bare mine tanker om Zoom-utmatting.
Relatert lesning: De 10 beste programvarene for styremøter og styrearbeid på nett
Becca Banyard
Det er en flott idé!
Jenn Oswald
Haha, ja. Og måten vi holder kontakten på, er at vi har en gruppe hos Goodtime som kalles EIA, eller byrået for emosjonell intelligens. Det er en gruppe mennesker – vi prøver å ha med noen fra hver avdeling – som er tett på kulturen; hva som fungerer, og hva som ikke gjør det.
Vi har også virtuelle sosiale sammenkomster, virtuelle kaffepauser. Vi bruker et produkt som heter Donut, som setter folk i kontakt med hverandre og har en funksjon for uformelle samtaler, noe som er ganske morsomt. En av de mest populære tingene vi gjør, er en lunsj for nyansatte hver mandag, og alle kan delta. Hver uke stiller vi et nytt, morsomt spørsmål.
Spørsmålet vårt forrige uke var: «Da du var barn, hva ville du bli når du ble stor?» Man lærer mange forskjellige og morsomme ting om folk.
Det er det kultur handler om – det som gjør forskjellen i enhver bedrift.
Becca Banyard
Det er fantastisk. Vi har nylig begynt å bruke en Slack-integrasjon som heter Know Your Team, som jeg tror ligner på Donut, og som stiller teamet ulike spørsmål, som «hvilken film har du sett nylig som var veldig bra?», eller «hva var din første deltidsjobb?» Og du nevnte lunsjene for de nye teammedlemmene – finnes det andre måter dere tar imot og lærer opp ansatte på i dette fjernarbeidsmiljøet?
Jenn Oswald
Ja. Vi har virkelig piftet opp introduksjonsprogrammet vårt.
Først prøver vi å få alle systemene våre til å snakke sammen, slik at det kreves minimalt med arbeid for en person som går fra søker til nytt teammedlem, når vedkommende skal legges inn i systemet. Det er teknologisiden, og vi sender også ut en e-post om den nyansatte til hele teamet og personen selv så snart noen takker ja til en jobb. Det betyr at alle ønsker dem velkommen på forhånd, og folk svarer bare alle, og det blir en hyggelig introduksjon. Det er uventet. Små ting som dette har mye å si.
Vi har også et digitalt opplæringsprogram for introduksjon som varer i omtrent tre dager – ikke tre dager totalt, men det tar vanligvis rundt tre dager å fullføre – og deretter har vi et førstedagsprogram som ledes av personalteamet. Det handler mer om virksomheten vår og Goodtime i tall. Etter det overlater vi dem til teamet, og hvert team har ansvar for å hjelpe det nye teammedlemmet med å lage en plan for 30, 60 og 90 dager.
Det er viktig, slik at folk kan føle at de lærer de riktige tingene, at de driver utviklingen fremover og lykkes. Fra personalsiden har vi også en oppfølging etter 15 dager og en etter 45 dager for å se hvordan det går, og hvordan de tilpasser seg.
Becca Banyard
Interessant. Kan du fortelle oss litt om det?
Jenn Oswald
Oppfølgingen etter 15 dager fokuserer egentlig på om jobben er slik de trodde den skulle være. Etter 45 dager måler man det samme, men ser også på hva som har endret seg, og hvordan den nyansatte har det generelt. Jeg har en liten teori om at folk i løpet av de første 30 dagene bestemmer seg for hvor lenge de kommer til å bli i en organisasjon.
Becca Banyard
Å, virkelig?
Jenn Oswald
Det finnes ingen vitenskapelig dokumentasjon på det. Det er bare teorien min. Så det er en hypotese. Kanskje jeg tar det som avhandling hvis jeg begynner på skolen igjen.
Becca Banyard
Selv om det ikke er «vitenskapelig», henger det sammen med hvor viktig førsteinntrykk kan være.
Jenn Oswald
Ja, absolutt.
Becca Banyard
La oss skifte fokus litt og snakke litt om hvor viktig ledelse er. Hvordan ser du på ledernes rolle i en organisasjon?
Jenn Oswald
Jeg mener at jo mer en person fungerer som trener og mentor, i stedet for som leder, desto mer suksessfulle vil menneskene som jobber med vedkommende i organisasjonen være. Ledelse er et område som krever mye fingerspissfølelse og mye arbeid, så det å være oppmerksom på personer med høy EQ og uformelt lederskap er like viktig som, om ikke viktigere enn, formelle titler som «jeg er leder» eller noe i den retningen.
Becca Banyard
Hvordan ser uformelt lederskap ut for deg?
Jenn Oswald
Det handler på en måte om det grunnleggende: å gjøre det riktige og hjelpe folk når du ser at noen sliter, følge opp andre og gå foran som et godt eksempel. Det er det grunnleggende, og i tillegg handler det om å holde seg unna det negative. Jeg ønsker ikke å drive med dette «la oss bare være positive»-greiene, men jeg tror at det å fokusere på det gode, i stedet for å konsentrere seg om det dårlige, betyr mye for lederskap og også for menneskets psyke.
Becca Banyard
Ja, det er veldig bra. Litt i samme retning: Er det noe annet du baserer lederstilen din på?
Jenn Oswald
Jeg har en tendens til å være litt overordnet og litt lite involvert i detaljene. Jeg spør folk hva de ønsker, og jeg mener det er min jobb å tilpasse meg deres behov, heller enn omvendt. Alt i alt tror jeg folk liker spørsmål, og de liker å bli spurt: «Hvordan liker du at ting gjøres? Hvordan liker du å bli ledet? Hvordan bør vi håndtere det hvis det oppstår et problem?» Det er virkelig nyttig å ha denne typen ærlig diskusjon før noe blir for komplisert.
Becca Banyard
Er det noen bestemte selskaper du beundrer på grunn av tilnærmingen deres til HR eller hvordan de leder medarbeidere?
Jenn Oswald
Ja, jeg beundrer Atlassian, Asana og, dette er kanskje litt grunnleggende, men Netflix – de har gjort så mange banebrytende ting som vi fortsatt gjør i dag. Og det er mange selskaper jeg beundrer, men kanskje jeg ikke vet like mye om HR-praksisen deres.
Becca Banyard
Når vi snakker om store selskaper som Netflix og Atlassian, hvor viktig er bedriftskultur generelt, og også personlig for deg?
Jenn Oswald
Jeg tror det er det viktigste, både for et selskap og for meg personlig. Det er det som får deg til å bli værende i en organisasjon. Hvis dere alle er en del av den samme kulturen, snakker dere samme språk og håndterer ting på samme måte. Dere har sunne konflikter, dere har suksesser, dere har fiaskoer, dere har trygghet, ikke sant? Dere har feiringer, og dere har også: «Greit, folkens, vi kunne ha gjort dette bedre.»
Det er det kultur er – den utgjør forskjellen i ethvert selskap. På steder som Atlassian, som har gjort en virkelig god jobb med å skalere kulturen sin, er de svært flinke til å kommunisere med medarbeiderne sine. Så jeg tror kommunikasjon og kultur henger tett sammen, og kommunikasjon er også en stor del av kulturen.
Relatert lesning: 5 subtile tegn på at arbeidsplasskulturen din blir giftig (og hvordan du kan fikse det)
Becca Banyard
Enig. Jeg vet du sa at dere bygger en entreprenørskapskultur i Goodtime. Hva er en entreprenørskapskultur, og hvordan går dere frem for å bygge den?
Jenn Oswald
Du vet, det er så morsomt, for jeg snakket med noen helt uformelt i dag, og de sa: «Da jeg lette etter jobber, fikk jeg alltid høre at hvis noen sa at de lette etter entreprenørtyper, burde man løpe langt vekk, for det betyr at de vil at du skal jobbe 80–90 timer i uken.» Og jeg tenkte: «Å herregud, man vet aldri hvilke oppfatninger folk kan ha med seg inn.»
Så det var virkelig interessant. Men entreprenørskapskulturen vår oppsto på et tidspunkt da vi hadde det jeg vil kalle en «fragmentert kultur». Vi hadde en gruppe mennesker som var svært lite engasjerte og misfornøyde med ting, og som var svært tydelige om det. Vi prøvde, men noen ganger, når det skjer, er det virkelig ingenting man kan gjøre for å tilfredsstille den gruppen, og jeg har alltid hatt innstillingen – som mentoren min lærte meg – at man bør tenke: «Ikke bekymre deg så mye for hvorfor folk slutter. Jeg mener, ja, bry deg om å beholde medarbeidere. Jeg sier ikke at du ikke skal gjøre det. Men tenk på hvorfor folk blir værende.»
Og derfor har vi undersøkt hvorfor folk blir værende, og hvilke trender som finnes. Entreprenørskapskulturen vår er bygget på tre søyler: autonomi, ansvarlighet og samarbeid. Vi er en svært flat organisasjon, og folk forstår hvilke beslutninger de kan ta, og når de trenger å samarbeide.
Vi ønsker ikke mye byråkrati her – vi vil at folk skal føle seg myndiggjort til å ta beslutninger. Derfor jobber vi med noen av de vanskelige spørsmålene, som hvordan vi lanserer dette fra et HR- og medarbeiderperspektiv. Kan folk få høyere lønn? Absolutt. Bør vi ha årlige medarbeidersamtaler? Vi har bonuser, vi har eierandeler, og slike ting.
Vi ønsker å anerkjenne folk for hvilken innvirkning de har i selskapet, og en tittel kan ikke beskrive det. Derfor sluttet vi å kalle ledergruppen vår for ledergruppen, for hva gjør egentlig ledergruppen? De leder ikke nødvendigvis, gjør de vel? Så vi er strategigruppen. Jobben min er medarbeiderstrategi – det handler mer om å bruke en tittel som en måte å beskrive funksjonen din på.
Men vi er også oppmerksomme på at folk kan tro at det ikke finnes muligheter for utvikling. Det tror jeg folk var litt redde for: «Er dette bare en måte å bruke fine ord på, slik at vi jobber hardere uten å tjene mer?» Og det er ikke det det handler om.
Relatert lesning: 6 tips til effektive samtaler om medarbeiderlønn
Becca Banyard
Og hvordan måler dere om medarbeiderne deres er fornøyde eller ikke?
Jenn Oswald
Man har mange samtaler. Man bygger tillit, følger opp jevnlig, blir kjent med folk og gjør det man sier man skal gjøre. Vi bruker medarbeidernes anbefalingsscore som vår viktigste måling, men vi måler også programmene våre underveis. Det handler altså om å innhente kontinuerlige tilbakemeldinger eller virkelig tenke over: «Hva er strategien vår for å lytte? Hvordan lytter vi?»
Becca Banyard
Du nevnte nettopp, og nylig på People Managing People-forumet, alle grunnene til at man bør slutte med årlige medarbeidersamtaler. Jeg er nysgjerrig på hva du anbefaler at organisasjoner erstatter den årlige medarbeidersamtalen med?
Jenn Oswald
Ja, vi ønsker altså å erstatte den årlige medarbeidersamtalen, men vi trenger at folk føler seg trygge på hvordan de kan utvikle karrierene sine. Det vi egentlig ser på, og det jeg vil foreslå, er en iterativ prosess der man sørger for at folk vet: «Hvis jeg oppnår dette, får jeg dette.»
Men årlige medarbeidersamtaler er så utdaterte. Noen ganger får du gjort mer i løpet av et kvartal enn det enkelte får gjort i løpet av et helt år eller så! Så hvorfor skulle jeg få den samme lønnsøkningen som noen andre? Jeg tror det er mye skjevhet i årlige medarbeidersamtaler, og jeg har ikke sett særlig mange steder som gjennomfører dem på en god måte, så hvorfor fortsetter vi med dem? Fordi vi bestemte oss for at det var en god idé på 1950-tallet.
På enkelte av disse områdene har vi ikke utviklet oss særlig mye når det gjelder mennesker. Derfor mener jeg at det nå handler om å være iterativ. Du har en tilbakemeldingssløyfe, og du leder kontinuerlig folk oppover eller ut, samtidig som du hele tiden bør utvikle folk og sørge for at de belønnes for det.
Personer som ikke fungerer i rollen, vil enten selv finne veien til et annet sted som passer dem bedre, eller så ber vi dem om å gjøre det. Forhåpentligvis blir slike tilfeller færre og sjeldnere etter hvert som dere fortsetter å utvikle kulturen. Det er altså idealtilstanden min.
Vi har ikke helt utarbeidet hvilke alternativene er, men folk forbinder medarbeidersamtalen med lønn, så la oss se på lønn separat og gjøre det til en belønning for påvirkningen din, i stedet for en budsjettmessig prosess.
Becca Banyard
Og for organisasjoner som ønsker å fjerne den årlige medarbeidersamtalen, har du noen råd om hvordan de bør gå fram?
Jenn Oswald
Jeg tror du må teste noen ulike ting før du bare avvikler den fullstendig. Tenk derfor på strategien deres for å sikre at folk beveger seg i riktig retning og er på linje med oppdraget, visjonen og verdiene. Og er det et høyt nivå av ansvarlighet, eller er det ting som mangler?
Se først på disse tingene, slik at dere legger til rette for å lykkes. Men hvis dere går bort fra medarbeidersamtalen, trenger dere fortsatt en fast møtefrekvens. Vi har daglige morgenmøter, ukentlige samlinger der vi løser problemer, og strategimøter samt ad hoc-møter avhengig av problemet.
Relatert lesning: 10 beste programvarer for styresett for styremedlemmer
Det som fungerer for oss, er at hvert team gjør ting på samme måte, og at alt er i tråd med det overordnede formålet vårt og det vi holder på med. Men alle organisasjoner kommer til å være forskjellige, og anbefalingen min vil være å først forstå nåsituasjonen deres, hva som fungerer og hva som ikke fungerer, og deretter gjøre små endringer og se hvordan de fungerer.
Selvfølgelig må dere finne ut hvordan lønn fungerer, og hvordan folk skal utvikle karrierene sine, hvis sluttresultatet er å bli kvitt den årlige medarbeidersamtalen. Så det er noen ting dere må finne ut av underveis.
Relatert lesning: Beste programvare for lønnshåndtering for ansatte
Becca Banyard
Det var flott. Takk. Vi har nesten ikke mer tid igjen, så jeg ville avslutte med et viktig spørsmål. Hva er din favorittsnacks på kontoret?
Jenn Oswald
Oi, herregud, jeg klarer ikke å motstå potetgull. Jeg kan ikke noe for det. Egentlig er alle former for poteter litt min greie. Men ja, gi meg potetgull, så klarer jeg ikke å la være.
Becca Banyard
Har du en favorittsmak?
Jenn Oswald
Jeg liker smaken med knust pepper eller jalapeño. Hva er din favoritt?
Becca Banyard
Min nyeste favoritt er eplecidereddik. Vi har et kanadisk merke som heter Hardbites, og de er virkelig ikke for fete, ikke for salte, bare akkurat passe.
Jenn Oswald
Ja, vi må utveksle. Vi kan bli potetvenninner på brev og utveksle favorittpotetgullet vårt.
Becca Banyard
Det elsker jeg! Tusen takk, Jenn, for at du tok deg tid til å være sammen med oss og dele all innsikten din i verdenen rundt mennesker og kultur. Jeg setter virkelig pris på det, og vi er så glade for å ha deg i People Managing People-fellesskapet, også som ekspert.
Jenn Oswald
En glede!
Likte du dette? Har du egne erfaringer du vil dele? Ta kontakt med Jenn og andre HR- og personeksperter i forumet i People Managing People-fellesskapet.
Eller få enda mer spennende innsikt ved å lese denne artikkelen: Slik opprettholder du kandidatopplevelsen under rask skalering
