Slik gjennomfører du en talentgjennomgang i 5 trinn

For å lykkes kan ikke talentgjennomganger oppfattes som «enda en HR-greie». Talentgjennomgangsprosessen bør i hovedsak fasiliteres av HR, men eies av virksomhetens ledere.

Dette betyr at virksomhetens ledere er ansvarlige for:

• Å fremheve og kommunisere verdien av prosessen 
• Å sikre at deltakende ledere holdes ansvarlige for å bidra fullt ut i prosessen (forberedelsesarbeid, talentgjennomgangsmøte og tiltakspunkter) 
• Å lede og delta aktivt i talentgjennomgangsmøter 
• Å bruke resultatene fra talentgjennomgangen til å muliggjøre talentstrategien (dvs. utvikle spesifikke talenter, vurdere å hente inn eksterne ferdigheter/kompetanser osv.).

HR-/talentledelsesteamet ditt bør være ansvarlig for følgende: 

• Definere prosessen 
• Utarbeide verktøy, ressurser og annet materiell som trengs for gjennomføringen 
• Opplære ledere i prosessen og verktøyene 
• Bidra til å fasilitere de lederledede talentgjennomgangene 
• Samarbeide med ledergruppen om å utarbeide utviklingsplaner for kritiske talenter og videreutvikle talentstrategien for å sikre organisasjonens fremtidige suksess 
• Utfordre ledere til å tenke kritisk og vurdere medarbeiderne sine nøyaktig basert på definerte kriterier.

Hvorfor gjennomføre en talentgjennomgang?

Det primære målet med å gjennomføre talentgjennomganger er å få en dypere forståelse av talentmassen din. Dette gir organisasjonen mange fordeler, blant annet: 

• Å forstå de kritiske prioriteringene organisasjonen står overfor og sikre at du har de riktige talentene for å møte virksomhetens nåværende og fremtidige behov 
• Å få en dypere forståelse av hvem medarbeiderne med høyt potensial (også kalt HiPo) er, slik at du både kan utvikle HiPo-medarbeiderne dine målrettet og plassere dem i roller der de kan skape størst verdi for organisasjonen. 
• Å redusere fremtidig talentrisiko ved å utvikle en sterk intern talentbenk, samtidig som du forstår hvilken kompetanse du må «kjøpe» eksternt.

Kort sagt er talentgjennomganger avgjørende for å sikre at du har talentene som trengs for å møte virksomhetens løpende behov.

Hva bør en talentgjennomgang inneholde?

En moden talentgjennomgangsprosess bør oppnå følgende:

1. Vurdere talentene dine basert på prestasjoner og potensial 
2. Identifisere og anerkjenne medarbeidere med høyt potensial i organisasjonen din
3. Identifisere etterfølgere for kritiske roller (vanligvis alle lederstillinger, samt andre kritiske eller utsatte kompetanseområder)
4. Sette fart på utviklingen av talentene våre ved å enes om neste steg i utviklingen av kritiske talenter.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Slik gjennomfører du en talentgjennomgang

Før vi går inn på hvordan du gjennomfører en talentgjennomgang, noen ord om hyppighet.

Hvis det er mulig, bør du sikte på å møtes én gang i kvartalet for å diskutere talentene dine. Dette holder dataene dine oppdaterte, talentdiskusjonene friskt i minne og gir deg generelt mer fleksibilitet og flere muligheter.

Avhengig av organisasjonens behov kan imidlertid også halvårlige eller, som et minimum, årlige talentmøter være tilstrekkelig.

1. Definer og kommuniser prosessen for talentgjennomgang

Med mindre du allerede har en eksisterende prosess for talentgjennomgang som du kan hente frem og bruke som utgangspunkt, vil det første steget være å definere den nye prosessen og lære opp lederne dine i den.

Vurder følgende, som du må definere:

Hvordan vil du vurdere talentene dine? 

Hvordan organisasjonen din definerer «prestasjon» og «potensial», er grunnlaget for hvordan du vil vurdere kollegene dine gjennom prosessen for talentgjennomgang.  

Organisasjonen din har antakelig allerede en veletablert prosess for prestasjonsstyring.

Du bør ikke finne opp hjulet på nytt: Prosessen for talentgjennomgang bør enkelt kunne integreres i alle HR-prosessene dine. 

Det beste er å være konsekvent med hvordan organisasjonen din allerede definerer prestasjon gjennom medarbeidersamtaler/den prosessen for prestasjonsstyring dere bruker.

Det er litt mer uhåndgripelig å definere potensial, og definisjonen kan være noe mer poetisk. Organisasjoner som Korn Ferry har forsket grundig på potensial, og du kan støtte deg på denne forskningen.

Korn Ferrys modell omfatter 18 egenskaper som er sterke indikatorer på potensial, for eksempel lederegenskaper, læringsevne og evne til problemløsning. 

Hvordan du definerer potensial i organisasjonen din, vil være en personlig beslutning basert på virksomhetens unike kompleksitet og behov. 

Jeg vil imidlertid oppfordre deg til å vurdere to ting som en del av definisjonen:

(1) Forfremmelsesmulighet. Mener ledergruppen at en person har evnen til å bli forfremmet til roller på høyt nivå?

(2) Beredskap. Hvor snart vil en person være klar for sitt neste steg? Er vedkommende klar nå (kan bokstavelig talt overta rollen nå hvis den blir ledig)? Vil vedkommende være klar snart (i løpet av de neste ett til tre årene)? Eller vil det ta tid å forberede vedkommende på fremtidige muligheter (det vil ta mer enn tre år å utvikle vedkommende mot rollen)?  

Hva er tilnærmingen din til etterfølgerlister?  

Det er viktig å dokumentere etterfølgerplanen formelt for å forstå hvem du må utvikle og gjøre klar i tilfelle noen forlater rollen sin.

Dette gir deg også tydelig oversikt over hvilke hull du må arbeide med å tette. 

Beste praksis for etterfølgerlister er å ha en etterfølgerplan for alle kritiske roller i organisasjonen.

Basert på min erfaring omfatter dette:

1. Alle lederstillinger
2. Andre roller som er kritiske for virksomheten, og der vi trenger en plan for å begrense forstyrrelser hvis den som har rollen, forlater stillingen
3. Alle nisjeposisjoner og stillinger som er vanskelige å besette.

Hvem omfattes? 

Selv om beste praksis er å inkludere hele organisasjonen i talentgjennomgangen, er dette kanskje ikke praktisk gjennomførbart på grunn av organisasjonens størrelse eller andre begrensninger. 

Hvis du må være selektiv med hensyn til hvilke målgrupper som omfattes av gjennomgangen, må du sørge for å kommunisere tydelig til deltakerne hvem som omfattes. 

Hvilke verktøy vil du bruke?

Hvordan du innhenter denne informasjonen, vil variere ut fra hvilke verktøy du har til rådighet. Mange informasjonssystemer for menneskelige ressurser eller talentstyringssystemer tilbyr verktøy som er utviklet for å støtte prosessene dine for talentgjennomgang og etterfølgerplanlegging. 

Hvis du ikke har en HR-teknologiløsning som kan hjelpe deg, er det ikke noe galt i å bruke Excel, PowerPoint eller en annen enkel løsning for å dokumentere denne kritiske informasjonen.  

Et av de vanligste verktøyene som brukes til å støtte talentgjennomgangen, er 9-boksen. Dette enkle, men effektive verktøyet gir en oversiktlig ramme for å vurdere kolleger basert på prestasjon og potensial.

Dette skaper et felles språk som lederne dine kan bruke når de kalibrerer teamene sine.

Når prosessen er definert, er det viktig at du kommuniserer dette tydelig til alle ledere som skal bidra i prosessen.

Husk at talentgjennomgangen skal eies av virksomhetens ledere og tilrettelegges av HR. Det betyr at det er avgjørende å lære lederne dine opp i prosessen, hvor ofte gjennomgangen skal finne sted, viktige definisjoner og så videre, slik at de kan ta eierskap.  

Husk også at teknologien har kommet langt, særlig ettersom AI har fått en større rolle i prosesser for prestasjonsstyring.

Moderne verktøy kan hjelpe deg med å automatisere oppgaver i prosessen for prestasjonsvurdering, slik at ingenting går tapt.

2. Sørg for at lederne dine gjør hjemmeleksen sin 

En del av kommunikasjonsstrategien din vil innebære å tydeliggjøre forventningene til lederne når de forbereder seg på å delta i talentgjennomganger i sanntid.  

Vanligvis vil forventningen være at lederne vurderer alle kollegene sine opp mot definisjonene av prestasjon og potensial som du har kommunisert, og forbereder stikkord eller hovedpunkter som kan bidra til å begrunne vurderingene deres. Dette kan for eksempel innebære en talentgjennomgang ved hjelp av 9-boksmodellen eller et annet format som gir struktur.

I tillegg bør de finne ut om de har etterfølgere som kan overta rollen deres dersom de forlater stillingen, og hvilken utvikling disse etterfølgerne trenger for å være klare til å overta rollen nå.

3. Arranger talentgjennomganger 

Vanligvis beveger talentgjennomgangene seg oppover i ledelseshierarkiet. De starter med møter med ledere på lavere nivå og arbeider seg opp til det øverste ledelsesnivået.  

Beste praksis for talentgjennomgang er å arrangere møter i sanntid med alle lederne som rapporterer til en virksomhetsleder.

Dette gjør det mulig for ledergruppen å:

• Samarbeide om hvordan de vurderer medarbeiderne sine
• Innhente tilbakemeldinger fra hverandre for å få flere perspektiver, og 
• Diskutere hvordan de best kan utnytte talentene i hele teamet for å oppfylle virksomhetens behov. 

Tilrettelegging av talentgjennomganger

Det finnes mange måter å gjennomføre disse møtene på, men den enkleste tilnærmingen jeg har funnet, er å gi hver leder et øyeblikk i rampelyset for å fremheve teamet sitt. 

En annen tilnærming er å diskutere kolleger basert på stillingsnivå eller lønnstrinn. Dette er en god måte å sikre at du kalibrerer medarbeiderne riktig opp mot kolleger med tilsvarende forventninger.

Begge tilnærmingene, eller en kombinasjon av dem, kan være hensiktsmessige. Hvis du er usikker, kan du la lederen for gruppen avgjøre hva som fungerer best for dem.

Én ting du bør være forberedt på som tilrettelegger for en talentgjennomgang, er engasjementet lederne har for medarbeiderne sine.

Jeg har opplevd mange opphetede og omstridte diskusjoner om hvordan medarbeidere vurderes gjennom prosessen. 

Som tilrettelegger må du både utfordre deltakerne til å tenke objektivt om kollegene sine og oppmuntre dem til å være uenige på en respektfull måte for å sikre en åpen og sunn dialog.

4. Analyser dataene dine (men unngå handlingslammelse på grunn av analyse) 

Ta deg tid til å samle og analysere dataene dine. Denne informasjonen vil gi den øverste ledergruppen viktig innsikt i den nåværende tilstanden til talentene i virksomheten.

Fokuset i analysen bør være å sikre at du har både den kvaliteten og mengden talent som trengs for å nå virksomhetens mål. Dette gjør det mulig for ledergruppen å videreutvikle både talent- og forretningsstrategiene sine.

Men unngå fellen med analyselammelse! 

Når du har fullført møtene om talentgjennomgangen, har du nå en imponerende mengde verdifulle talentdata lett tilgjengelig. Disse dataene gir imidlertid ingen verdi med mindre du handler ut fra dem.

Unngå analyselammelsen

Her er noen ting jeg anbefaler for å unngå å falle i fellen med analyselammelse:

1. Sett en frist for når du skal rapportere til ledelsen. Uten en fastsatt frist er det lett å gå seg vill i analysen. Lovede frister for rapportering til ledelsen tvinger deg til å ta beslutninger og hindrer deg i å bruke for mye tid på å overtenke dataene.
2. Begrens omfanget av det du rapporterer om i første omgang. Å begrense fokuset er en god måte å sikre at du ikke lar perfeksjon komme i veien for fremgang. Prøv først å fokusere på bare bestemte demografiske grupper; kanskje ett virksomhetssegment, ett ledelsesnivå som for øyeblikket er prioritert, eller en annen gruppe som trenger ekstra støtte. Du kan alltid gå tilbake og fordype deg mer i dataene over tid. 
3. Be om hjelp. Hvis du ikke vet hvor du bør rette tiden og energien din, må du ikke være redd for å spørre kundene dine (virksomhetens ledergruppe)! Å innhente tilbakemeldinger fra lederne dine om hva som er viktigst for dem når det gjelder å nå virksomhetens mål, er en god måte å begrense omfanget på og rette oppmerksomheten mot det som virkelig betyr noe.

Systemer for talentanskaffelse spiller en avgjørende rolle i vurderingen av nåværende medarbeidere og planleggingen av fremtidig organisatorisk vekst.

5. Lag meningsfulle, resultatorienterte handlingsplaner 

Ledere og HR-medarbeidere bør bruke dataene til å lage målrettede, resultatorienterte utviklingsplaner for medarbeidere.  

Dette kan omfatte, men er ikke begrenset til, medarbeiderspesifikke planer for utviklingsmuligheter som

1. Utfordrende oppgaver for å bidra til utvikling av nye ferdigheter 
2. Nye roller for å sikre at vi setter våre dyktigste talenter til å håndtere våre største og mest komplekse organisatoriske utfordringer
3. Mentormuligheter for å bygge nettverk og utvikle seg gjennom sosial læring
4. Formelle lærings- og utviklingsmuligheter som kurs eller utviklingsprogrammer.

Beste praksis for talentgjennomgang

La oss se på noen beste praksiser du kan ta i bruk både i utviklingen og gjennomføringen av talentgjennomgangen.  

Knytt tilbake til talentstrategien din 

Hvis du har lest noen av mine andre artikler for People Managing People, har du kanskje lagt merke til at jeg er en lidenskapelig forkjemper for talentstrategi. 

I likhet med alle HR-løsninger må prosessen for talentgjennomgang bidra til å fremme de strategiske talentmålene dine. Dette sikrer at alle prosessene for talentgjennomgang fungerer sømløst sammen med de andre talentrelaterte prosessene dine.

Før du starter talentgjennomgangen, er det alltid verdt å ta en grundig sjekk for å forsikre deg om at innsatsen du legger ned, vil støtte den overordnede strategien din. Prøv å stille deg selv spørsmål som:

• Hvilke kritiske forretningsmessige mål må vi nå? Hvordan vil prosessen vår for talentgjennomgang gjøre det mulig å nå disse kritiske målene?
• Hvilke kompetanser, ferdigheter, atferder og verdier prøver vi å fremme i hele organisasjonen? Hvilke ledertankesett eller nøkkelatferder prøver vi å skape? Har medarbeiderne og lederne med høyt potensial som identifiseres gjennom talentgjennomgangen, disse viktige egenskapene som vi verdsetter? 
• Finnes det underrepresenterte demografiske grupper blant medarbeiderne og/eller lederne våre? Hvordan kan vi bruke prosessen for talentgjennomgang til å fremskynde DEI-arbeidet vårt?

Hvis talentgjennomgangen ikke bidrar til å besvare viktige spørsmål som disse, er det verdt å gå tilbake til start for å sikre at alt du gjør, nøye knyttes til talentstrategien din.  

Vær smidig

Til tross for skeptikerne kan smidige metoder forbedre leveransen av HR-løsningene dine betydelig.  

Jeg oppfordrer deg til å vurdere følgende smidige prinsipper når du begynner på reisen med talentgjennomgang i organisasjonen din.

Utvikle i samarbeid med virksomheten

Å utvikle dette i samarbeid med virksomhetens ledere, som skal bruke talentvurderingene dine, bidrar til å sikre at du innarbeider deres ønsker og behov i prosessen. 

I smidige arbeidsmetoder kommer kundetilfredshet først, og dette er en utmerket måte å sikre at kundene dine (lederne som skal bruke prosessen) støtter opp om og tar i bruk den nye prosessen for talentvurdering.

Skap enkelhet

Smidige prosesser handler om å skape enkelhet, lansere minimumsprodukter (MVP-er) og sørge for at du møter kundens behov og leverer raskt. Ikke la behovet ditt for perfeksjon komme i veien for å levere noe som er bra for organisasjonen din, raskt.

Iterativ utvikling

Ved å utvikle prosessen for talentvurdering iterativt reduserer du tiden frem til markedslansering og får mulighet til å samle inn tilbakemeldinger og gjøre forbedringer for å sikre at den fungerer godt og er effektiv også i fremtiden.

Unngå skjevheter og utdaterte talentdata 

Du vil aldri kunne få et tydelig bilde av talentene dine hvis dataene dine er fulle av skjevheter. Så hvordan unngår du skjevheter i vurderingsprosessen? Her er noen tips:

Del vanlige skjevheter med lederne dine

En av de enkleste måtene å motvirke skjevheter på er ganske enkelt å gjøre lederne oppmerksomme på skjevhetene som finnes. 

Selv de beste personallederne dine er mennesker og vil ha iboende skjevheter. 

Ved å gi deltakerne i prosessen innsikt i skjevhetene som kan føre dem på avveie før de vurderer talentene sine, kan du hjelpe dem med å ta et skritt tilbake og gå inn i en objektiv talentvurdering med åpne øyne.

Ha en tydelig prosess og klare definisjoner

En tydelig definert prosess, med eksplisitte definisjoner av hva det innebærer å prestere godt og ha høyt potensial, er avgjørende for å sikre en konsekvent gjennomføring av talentvurderingen din. 

Det bør ikke være noen uklarheter i prosessen, og den bør kommuniseres tydelig til alle involverte parter for å sikre at ledere på tvers av organisasjonen bruker samme perspektiv når de vurderer medarbeiderne sine.

Samarbeid

At lederteam arbeider sammen for å vurdere medarbeiderne sine, er en viktig mekanisme for å sikre konsekvent vurdering av de ansatte. 

Derfor anbefaler jeg på det sterkeste å arrangere talentvurderingsmøter regelmessig med lederteamet ditt. Når man drøfter denne informasjonen i fellesskap, får lederne forståelse for logikken som brukes på andre, og det skaper enhetlighet. 

Dette gir også lederne mulighet til å gi tilbakemeldinger til kollegene sine om erfaringene med å samarbeide med hverandres medarbeidere.

Hold dataene oppdaterte

At en medarbeider har fått en høy vurdering tidligere, betyr ikke at vedkommende slipper unna når du gjentar prosessen, og det samme gjelder hvis vedkommende har prestert middels og trenger forbedring. 

Talentdata er svært dynamiske og bør ses på som levende og stadig i utvikling. Ved å eliminere skjevheter og se på talentene dine med nye øyne kan du sikre at du ikke hemmes av utdaterte data som kan holde tilbake de overordnede talentmålene dine.

Utnytt teknologi for å skalere prosessene dine 

Selv om det er mulig å klare seg uten teknologistøtte, vil store og voksende organisasjoner særlig ha nytte av teknologiløsninger som er utviklet for å støtte prosessen for talentvurdering.

Finn et verktøy som:

• Hjelper deg med å samle inn talentdata gjennom hele året
• Fremmer løpende samarbeid og diskusjoner mellom ledere
• Gir et sanntidsbilde av hele talentmassen din
• Gir deg opplæring i beste praksis for talentutvikling.

Min anbefaling er å holde fast ved den smidige tilnærmingen som er omtalt ovenfor. Start med en enkel prosess og skaff deg oversikt.  

Når du har etablert en tilnærming som fungerer for organisasjonen din, kan du videreutvikle den ved å undersøke hvilke typer teknologiløsninger som er tilgjengelige for å effektivisere arbeidet.  

Talentvurderinger hjelper deg med å forbli konkurransedyktig

Jeg husker fra min forrige talentvurderingsrunde at en engasjert IT-direktør uttalte: «Å fokusere på talent er noe av det mest virkningsfulle jeg kan gjøre som leder i organisasjonen vår», og jeg kunne ikke vært mer enig!

Det er alltid lurt å starte et nytt år med selvrefleksjon, og talentgjennomgangsprosessen er en flott måte å gjøre det på i organisasjonen din. Som jeg nevnte ovenfor, er det imidlertid ideelt å legge opp til en kvartalsvis frekvens.

Talentgjennomganger spiller en viktig rolle i å identifisere og utvikle de beste talentene dine. Som Emily Rose McRae, som har ansvar for Gartners arbeid med HR, fremtidens arbeidsliv og talentanalyse, nylig uttalte i et intervju med CNBC: 

«Talentmangelen vi snakket om gjennom hele 2022, har ikke forsvunnet», sier McRae. «Du er derfor i en situasjon der det er vanskeligere å få flere ansatte, samtidig som behovet for talent er desperat.»

Med så sterk konkurranse har du ikke råd til å la høyt presterende medarbeidere bli oversett og forlate virksomheten til fordel for en konkurrent.

Det finnes mange verktøy i verktøykassen når det gjelder talent – jeg vil oppfordre deg til å sørge for at talentgjennomgangsprosessen er et av dem du tar aktivt i bruk.