Je hebt een plek aan de strategietafel bemachtigd. En nu?
Betere vragen: HR-leiders kunnen vroegtijdig strategische invloed verwerven door operationele vragen te stellen voordat ze elk detail van de organisatie beheersen.
Bedrijfsmodel: Begrijpen hoe het bedrijf waarde creëert is belangrijker dan het uit het hoofd leren van financiële terminologie bij het vormgeven van effectieve people-strategieën.
Gezagskloof: Sterk werk kan directe problemen oplossen terwijl beslissingsrechten, verantwoordingsplicht en strategisch gezag onveranderd blijven.
Eigenaarschap van managers: Managers moeten eigenaar zijn van verwachtingen en feedback; People-teams moeten eerlijke systemen opbouwen en patronen vertalen naar zakelijke beslissingen.
Blijvende plek aan tafel: Een blijvende strategische rol vereist expliciet eigenaarschap, toegang tot de bedrijfsvoering en leiders die bereid zijn gezag rechtstreeks te gebruiken.
Het advies aan HR-leiders over het verwerven van strategische invloed is al tien jaar opmerkelijk consistent gebleven. Leer het bedrijf kennen. Spreek de taal van financiën. Stop met het presenteren van programma's en begin met het oplossen van problemen. Als je dat goed genoeg doet, zo luidt de belofte, volgt de plek aan tafel vanzelf.
Melina Gillies en Michelle Auger hebben dat allebei gedaan. Geen van beiden trof de plek aan zoals het advies had beloofd.
Gillies is vicepresident People en Cultuur bij Zensurance en bekleedde eerder de gecombineerde titel van Chief People and Customer Experience Officer, een functie die medewerkerservaring en klantervaring lang genoeg onder één leider plaatste om te testen of de twee gegevenssets hetzelfde verhaal vertellen.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Auger is directeur People-strategie bij Highline Partners en werkt zonder de formele CHRO-titel in een structuur waarin de People-strategie onder de directie ophoudt, wat meer middelgrote bedrijven beschrijft dan de verslaggeving over executive search binnen HR doorgaans toegeeft.
Beiden namen deel aan strategische gesprekken voordat iemand hun een mandaat gaf om daar te zijn. Beiden leerden dat goed beoordelingsvermogen toegang oplevert. Het levert geen autoriteit op. Wat die afstand overbrugt, en wat er gebeurt wanneer dat helemaal niet lukt, is het werkelijke onderwerp van wat zij te zeggen hadden.
De kamer beweegt sneller dan het inwerken
Gillies kwam van buitenaf terecht in strategische en technologische gesprekken, zoals de meeste People-leiders, en liep een kamer binnen waar "het gesprek zich snel beweegt door geschiedenis, operationele aannames, gevolgen voor klanten of financiële druk waarmee alle anderen in de kamer al maanden of jaren te maken hebben gehad."
Haar manier om zich erdoorheen te slaan was geen vloeiendheid. Het waren betere vragen, gesteld voordat ze alle antwoorden had. Welke beslissing proberen we te nemen? Welke beperkingen zijn niet onderhandelbaar? Hoe ziet succes er operationeel uit, en niet alleen cultureel? Waar is dit eerder misgegaan, en waarom?
Ik merkte dat betere vragen stellen me al nuttig maakte voordat ik de terminologie volledig beheerste. Omdat ik vaak de gevolgen voor mensen, vaardigheden, capaciteit, leiderschap en uitvoering kon zien waar niemand het over had in de context van verandering.
Volgens haar verslag duurde het ongeveer een maand voordat echte impact zichtbaar werd. De vragen deden hun werk al lang daarvoor: ze brachten kwesties aan het licht waar de groep nog niet mee geconfronteerd was en verkortten de tijd voordat haar aanwezigheid in de kamer er daadwerkelijk toe deed.
Het advies om financiën te leren kennen, zegt ze, blijft overeind, maar ze zou het nu aanscherpen. De woordenschat is niet je grootste troef. Het bedrijfsmodel is dat wel.
"Als ik niet begrijp hoe het bedrijf geld verdient, waar het geld verliest, wat klanten waardevol vinden of waardoor knelpunten ontstaan, kan ik onmogelijk een organisatieplan toevoegen dat waarde creëert," zei Gillies. "Het is alsof je met je handen een vis probeert te vangen. Misschien heb je geluk, maar het is niet schaalbaar, herhaalbaar of iets waarop je in de loop der tijd voor succes kunt rekenen."
Zodra dat model wordt begrepen, verandert de vorm van het argument. In plaats van abstract een leiderschapsontwikkelingsprogramma te presenteren, kan Gillies precies wijzen op de drukfactoren die managers vragen om groei of een complexer personeelsmodel op te vangen zonder de capaciteit om dat goed te doen, en training opbouwen rond het gedrag dat het bedrijf daadwerkelijk nodig heeft.
Haar scherpste bekentenis gaat over snelheid, niet over kennis. Gillies beweegt in haar hoofd snel van een patroon naar de gevolgen ervan, soms sneller dan de kamer kan volgen.
"Misschien ben ik in mijn hoofd van punt A naar punt F gegaan terwijl de kamer punt B nog aan het verwerken is," zei ze. "In het verleden kon een goed onderbouwde aanbeveling daardoor klinken als een sprong in een kamer vol mensen die het pad niet duidelijk konden zien.
Haar oplossing was niet om minder snel te denken. Het was om de uitleg te vertragen en de beslissing, de signalen, de waarschijnlijke impact en de aanbevolen actie in een volgorde uiteen te zetten die de kamer kon volgen voordat ze de kamer vroeg te handelen.
"Mijn waarde ligt in het vroeg zien van de verbanden," zei ze. "Maar mijn leiderschapsdiscipline bestaat eruit die verbanden voor alle anderen bruikbaar te maken."
De plek behouden betekende ook dat ze iets moest opgeven. Gillies delegeert nu meer van het operationele probleemoplossen en schrijft dat toe aan een HR-operationsteam dat volgens haar sterk genoeg is om het te dragen. Ook is ze bewuster geworden van welke vergaderingen haar aanwezigheid echt vereisen. Die ruil houdt stand, zei ze, maar alleen wanneer de functie eronder sterk genoeg is om op te vangen wat de leider niet langer doet, een kanttekening die zwaarder weegt bij bedrijven zonder voldoende capaciteit om dat op te vangen.
"Vaker wel dan niet zijn HR-teams klein en kan de leidinggevende ook degene zijn die het werk uitvoert," zei Gillies. "In dat geval hebben de afwegingen meer impact en moeten ze hand in hand, in kleinere stappen, naar hetzelfde doel toewerken."
Goed werk herverdeelt geen bevoegdheid
Het verhaal van Auger begint met een beslissing die de kloof blootlegde tussen het werk goed doen en de positie bekleden die daar geacht wordt bij te horen.
De leiding wilde het salaris van een senior medewerker verlagen vanwege zorgen over diens prestaties. Die zorgen waren niet ongegrond, zei Auger, maar de verwachtingen erachter waren nooit met de medewerker vastgesteld, niet gecommuniceerd als voorwaarde voor de beloning en niet onderbouwd met gedocumenteerde feedback.
Een bericht van de leidinggevende maakte het werkelijke probleem duidelijk en vermengde een waarneembaar prestatieprobleem met frustratie.
Ik merkte dat ik moest zeggen: ‘hij frustreert me’ is geen prestatienorm. En het is niet genoeg om iemands salaris te verlagen.
Het achterhalen van wat er daadwerkelijk was beloofd, bracht haar veel verder dan deze individuele kwestie. De leiding dacht dat de bonussen volledig discretionair waren. De manier waarop het programma was gecommuniceerd en uitgevoerd, liet het bedrijf veel minder speelruimte dan iedereen aannam, en er was geen consistente koppeling tussen wat een medewerker verwachtte, hoe die presteerde, hoe het bedrijf presteerde en wat die medewerker betaald kreeg.
Auger ontwikkelde de oplossing zelf: een nieuw beloningsmodel dat de bonusmogelijkheid koppelde aan individuele prestaties en EBITDA, waarbij ze echte werknemersgegevens, marktbenchmarks en budgetscenario’s gebruikte om de leiding te laten zien hoe het kon werken.
Dat was het juiste werk om onder haar verantwoordelijkheid te nemen, zei ze. Wat ze niet onder haar verantwoordelijkheid had moeten nemen, was achteraf het prestatieoordeel van een manager reconstrueren.
"De manager had verwachtingen moeten vaststellen, deze moeten communiceren, feedback moeten geven en moeten documenteren wat er was gebeurd," zei ze. "Mijn rol was om de structuur te bouwen die deze oordelen eerlijk en verdedigbaar maakte."
Het moment waarop ze begreep wat het project daadwerkelijk had bereikt, kwam nadat de leiding het model had gezien. Ze waren er tevreden over en begonnen haar kritiek op andere senior managers mee te geven om rekening mee te houden in de nieuwe structuur.
"Ik realiseerde me dat ik het beloningsprobleem had opgelost zonder het managementprobleem op te lossen," zei Auger.
De leiding bleef prestaties behandelen als iets wat onder vier ogen moest worden beoordeeld en aan HR moest worden doorgegeven, om later zichtbaar te worden in iemands beloning.
Ik werd de plek waar onuitgesproken frustraties werden opgeslagen.
Doordat ze goed was in het omzetten van een onduidelijke zorg in iets bruikbaars, werd het voor de leiding gemakkelijker om het ongemakkelijke deel van het werk zelf te vermijden, zei ze.
Auger verwachtte dat het werk haar mandaat zou uitbreiden, zoals eerder in haar loopbaan was gebeurd bij grotere organisaties, waar het aantonen van bredere capaciteiten — waaronder een rol bij het opbouwen van de interne operationele structuur achter een grote nationale klant — doorgaans tot bredere verantwoordelijkheid had geleid.
Dat patroon hield deze keer geen stand. Het model werd goed ontvangen. Er volgde niets over het breder inzetten van die capaciteit: geen uitbreiding naar financiële planning of organisatieontwerp, en geen formele verantwoordelijkheid voor de systemen die ze had moeten bouwen.
Haar verklaring voor waarom dat zo was, is genereuzer tegenover het bedrijf dan de meeste versies van dit verhaal. De oprichters hadden iets succesvols opgebouwd op basis van branchekennis, beoordelingsvermogen en relaties, en hadden nog nooit met een ervaren senior personeelsfunctie gewerkt.
De rol vormde zich rond de problemen die zij al met HR associeerden, in plaats van rond de bredere capaciteiten waarvan zij vond dat ze die had laten zien.
"Mijn fout was dat ik ervan uitging dat het werk die capaciteit vanzelf duidelijk zou maken," zei Auger. "Dat deed het niet."
Daaruit ontstond het onderscheid dat ze nu gebruikt om haar eigen positie te beschrijven. Toegang bracht haar de kamer binnen. Invloed stelde haar in staat de vraag opnieuw te formuleren: niet of er een bonus moest worden verlaagd, maar wat het bedrijf daadwerkelijk had beloofd en hoe beloning zou moeten werken naarmate het groeit.
Geen van beide gaf haar bevoegdheid, wat zou hebben betekend dat ze de gedocumenteerde verwachtingen en feedback kon afdwingen die haar model in de eerste plaats lieten functioneren.
"Ik had het oplossen van een strategisch probleem aangezien voor het krijgen van een strategisch mandaat," zei Auger. "Goed werk herverdeelt op zichzelf geen bevoegdheid."
Vlotheid koopt vertrouwen, geen aanzien
Auger is negen weken bezig met het COO-programma voor leidinggevenden van Wharton, een kwalificatie die ze naar eigen zeggen deels heeft nagestreefd omdat haar ervaring haar functietitel was ontgroeid en ze een signaal wilde dat dit zichtbaar maakte.
Ze verwacht niet dat het programma haar rol bij haar huidige bedrijf zal veranderen. Het heeft wel veranderd hoe ze een probleem benadert: ze begint nu bij de bedrijfsuitkomst in plaats van bij het HR-initiatief en kan een rommelige huidige situatie beter vertalen naar een overzicht van waar het bedrijf hierna naartoe moet.
Het heeft ook iets bevestigd wat ze al begon te vermoeden.
"Sterke relaties, goede intuïtie, betrokken medewerkers en een gunstige markt kunnen een bedrijf behoorlijk ver brengen," zei ze. "Maar groei wordt moeilijker wanneer de strategie informeel blijft en het bedrijf niet duidelijk heeft vastgesteld welke vaardigheden, beslissingsbevoegdheden en operationele structuur het hierna nodig zal hebben."
Wharton heeft zowel mijn kennis als mijn zelfvertrouwen versterkt. Ik weet niet zeker of het de reactie heeft veranderd die ik intern krijg. Zo ja, dan heeft het me vooral geholpen duidelijker te zien dat een sterker argument niet automatisch meer autoriteit oplevert.
Wat zou het permanent maken
Gillies noch Auger beschrijft een positie waarvan gegarandeerd is dat die langer meegaat dan de omstandigheden die haar hebben voortgebracht.
Voor Auger begint duurzaamheid bij het definiëren door het bedrijf van wat de senior personeelsrol inhoudt en waarom, in combinatie met haar eigen bereidheid om de autoriteit die ze al heeft directer te gebruiken.
Een voormalige collega confronteerde haar onlangs precies met dat punt en zei dat ze moest ophouden met alleen maar absorberen wat ze in een ruimte hoort en het voortaan actief in het gesprek moest brengen. Luisteren werd altijd als een van haar sterke punten benoemd. Ze beschouwt die uitdaging nu als onderdeel van haar werk en is bereid gewoon te zeggen dat wat op een werknemersprobleem lijkt, in werkelijkheid een managementprobleem is, of dat één beslissing over beloning iets groters onthult over hoe het bedrijf prestaties definieert.
Alleen dat is niet genoeg. Duurzaamheid vereist volgens haar duidelijk toegewezen eigenaarschap: gebieden zoals beloningsarchitectuur, prestatiesystemen en organisatieontwerp die zonder meer onder de personeelsfunctie vallen, met structurele deelname aan de financiële en operationele gesprekken waarop die beslissingen betrekking hebben.
Het vereist ook een duidelijke taakverdeling, waarbij managers verantwoordelijk zijn voor verwachtingen en feedback en de personeelsfunctie de systemen opbouwt en patronen vertaalt naar termen waar de rest van het bedrijf mee aan de slag kan.
"Voor mij wordt de positie duurzaam wanneer beide dingen waar zijn," zei Auger. "Ik neem het risico om te zeggen wat ik zie, en het bedrijf verwacht dat dit perspectief zijn beslissingen helpt vormgeven. Anders heb ik misschien toegang en invloed, maar blijft mijn autoriteit afhankelijk van de vraag of de observatie op dat specifieke moment welkom is."
Dat is niet zozeer een oplossing als wel een nauwkeurige beschrijving van waar het werk ligt, voor haar en voor veel personeelsleiders die dit lezen. De positie wordt toegekend. Waaruit die feitelijk bestaat — een mandaat of een stemming — wordt meestal pas duidelijk zodra iemand haar op de proef stelt.
