Een AI-gecentreerd HR-bedrijfsmodel ontwerpen dat is afgestemd op de bedrijfsstrategie
AI-integratie: 84% van de organisaties heeft functies nog niet opnieuw ontworpen om kunstmatige-intelligentietechnologieën volledig te integreren.
Werk opnieuw ontwerpen: Organisaties richten zich meer op het implementeren van AI-technologie dan op het opnieuw ontwerpen van de manier waarop werk wordt georganiseerd.
Managementuitdaging: De integratie van AI in werkstromen leidt tot uitdagingen op het gebied van zichtbaarheid, verantwoordelijkheid en organisatorische prestaties.
AI-gecentreerd model: Het AI-gecentreerde HR-bedrijfsmodel speelt in op de verankering van AI in werk- en besluitvormingsprocessen.
PXB-ecosysteem: Het PXB-ecosysteem biedt een holistisch beeld van de integratie van AI in bedrijfsvoering, personeelsbestand en governance.
Volgens recent onderzoek heeft 84% van de organisaties hun functies nog niet opnieuw ontworpen om kunstmatige intelligentie volledig te integreren. Ondanks aanzienlijke investeringen in AI-technologieën blijkt uit onderzoek van Deloitte dat relatief weinig organisaties het werk zelf fundamenteel rondom AI hebben herontworpen.
Hoewel ze miljarden blijven investeren in AI-platforms, governanceraamwerken, transformatieprogramma's en personeelsinitiatieven, richten veel organisaties zich nog steeds op het implementeren van technologie in plaats van op het herontwerpen van de manier waarop werk wordt georganiseerd en waarop waarde wordt gecreëerd.
Dit is belangrijk omdat AI niet langer een toekomstconcept is dat beperkt blijft tot innovatieteams of technologische functies. AI wordt steeds meer geïntegreerd in werving, personeelsplanning, leren, prestatiemanagement, klantenservice, operationele processen en besluitvorming door leidinggevenden. In veel organisaties beïnvloedt AI al hoe informatie wordt verzameld, hoe beslissingen worden genomen en hoe werk door teams heen stroomt.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Organisaties implementeren AI binnen bestaande organisatiestructuren zonder volledig te begrijpen hoe dit de managementcontrole verandert, evenals de verantwoordingsplicht, financiële governance, capaciteitsontwikkeling en organisatieprestaties.
Historisch gezien was technologie grotendeels ondergebracht binnen IT-functies. Systemen werden aangeschaft, beheerd en bestuurd via gevestigde technologie- en financiële processen, waardoor leidinggevende teams relatief duidelijke lijnen voor eigenaarschap, verantwoordingsplicht en controle hadden. AI verandert dat model volledig.
Vandaag de dag stroomt AI door de hele organisatie en naarmate AI wordt ingebed in dagelijkse werkstromen, lopen leidinggevende teams het risico het zicht te verliezen op hoe werk wordt uitgevoerd en hoe beslissingen tot stand komen.
Dit creëert een aanzienlijke managementuitdaging. Besturen blijven verantwoordelijk voor organisatieresultaten, financiële prestaties en naleving van regelgeving, terwijl AI steeds vaker functioneert over functies, processen en teams heen die nooit zijn ontworpen om gedistribueerde intelligentie te ondersteunen. Zonder passende operationele structuren lopen organisaties het risico hiaten te creëren in toezicht, verantwoordingsplicht en controle.
De financiële gevolgen kunnen aanzienlijk zijn. Slecht bestuurde AI kan bijdragen aan onderzoeken door toezichthouders, juridische uitdagingen, herstelprogramma's, reputatieschade en mislukte transformatie-investeringen.
Fundamenteler is dat organisaties moeite kunnen hebben om de verwachte productiviteits- en prestatiewinsten te realiseren, omdat AI is geïmplementeerd zonder het operationele model opnieuw te ontwerpen dat nodig is om AI te ondersteunen.
De uitdaging is daarom niet simpelweg hoe AI moet worden ingezet. Het gaat erom hoe zichtbaarheid, controle en verantwoordingsplicht kunnen worden behouden in een organisatie waarin intelligentie niet langer uitsluitend is voorbehouden aan mensen of technologische functies.
Wat moet de oude structuren vervangen?
Dit is de vraag die mij ertoe heeft gebracht het AI-centrische HR-bedrijfsmodel te onderzoeken en te ontwikkelen.
In de afgelopen 30 jaar heb ik operationele modellen ontworpen, geïmplementeerd en getransformeerd binnen wereldwijde organisaties in de logistiek, luchtvaart, financiële dienstverlening, farmaceutische sector, telecommunicatie, energiesector en professionele dienstverlening.
Sommige modellen waren ontworpen om de efficiëntie te verbeteren en middelen te verminderen. Andere ondersteunden groei, versnelden transformatie of brachten de personeelscapaciteit nauwer in lijn met de bedrijfsstrategie. Hoewel elke organisatie anders was, hadden ze allemaal één gemeenschappelijk kenmerk. Ze waren ontworpen voor een wereld waarin mensen centraal stonden bij het creëren van kennis, het nemen van beslissingen en het uitvoeren van werk.
Informatie stroomde via mensen, expertise was geconcentreerd binnen functies en de verantwoordingsplicht volgde relatief duidelijke organisatiestructuren. Die operationele modellen leverden aanzienlijke waarde, omdat ze aansloten bij de realiteit van hoe organisaties destijds functioneerden.
Vandaag de dag worden die aannames echter op de proef gesteld. Kennis kan onmiddellijk worden gegenereerd. Beslissingen kunnen worden beïnvloed door algoritmen, voorspellende analyses en door AI gegenereerde aanbevelingen. Werk stroomt steeds vaker tussen mensen en intelligente systemen in plaats van uitsluitend via menselijke processen.
De vraag is daarom niet of traditionele operationele modellen effectief waren. Veel ervan waren zeer succesvol. De vraag is of ze nog volstaan voor organisaties die functioneren in een omgeving waarin intelligentie, capaciteit en besluitvorming steeds meer worden verdeeld over zowel mensen als AI. Het AI-centrische HR-bedrijfsmodel is ontwikkeld om die vraag te beantwoorden.
De zeven pijlers van een AI-centrisch HR-bedrijfsmodel
Het AI-centrische HR-bedrijfsmodel is ontwikkeld om organisaties te helpen de uitdagingen aan te pakken die ontstaan wanneer AI wordt ingebed in werk, besluitvorming en organisatieprocessen.
In plaats van AI te beschouwen als een op zichzelf staand technologie-initiatief, positioneert het model AI als een facilitator van personeels- en bedrijfsprestaties. Het is opgebouwd rond zeven onderling verbonden pijlers, die elk een cruciaal onderdeel van organisatorisch succes aanpakken.
Door AI aangedreven kernfuncties van HR
De eerste pijler richt zich op het moderniseren van de dienstverlening van HR door middel van automatisering, intelligente werkstromen en door AI ondersteunde ondersteuning. Het doel is niet alleen om de administratieve inspanning te verminderen, maar ook om HR-professionals te bevrijden van routinematige activiteiten, zodat zij zich kunnen richten op personeelsstrategie, organisatorische effectiviteit en bedrijfsprestaties.
Door AI aangestuurde personeelsplanning en strategie
De tweede pijler erkent dat beslissingen over het personeelsbestand steeds meer op gegevens moeten worden gebaseerd. AI kan organisaties helpen om toekomstige capaciteitsbehoeften te voorspellen, opkomende vaardigheidstekorten te identificeren, scenario’s voor het personeelsbestand te modelleren en investeringen in talent beter af te stemmen op de bedrijfsdoelstellingen.
Gepersonaliseerde werknemerservaring
De derde pijler weerspiegelt de groeiende verwachting dat werknemers ervaringen ontvangen die relevant, tijdig en afgestemd zijn op hun behoeften. AI stelt organisaties in staat om meer gepersonaliseerde ondersteuning, loopbaanbegeleiding, communicatie en ontwikkelingsmogelijkheden te bieden en tegelijkertijd de betrokkenheid gedurende de gehele werknemerslevenscyclus te verbeteren.
Continu leren en ontwikkelen
De vierde pijler vormt het hart van het model. Nu technologie het tempo van verandering versnelt, moeten organisaties voortdurend capaciteiten creëren, overdragen en toepassen. Leren kan niet langer worden gezien als een periodieke activiteit.
Het wordt een strategisch mechanisme waarmee organisaties hun aanpassingsvermogen, veerkracht en concurrentievoordeel behouden.
Ethiek, naleving en vertrouwen
De vijfde pijler richt zich op de groeiende behoefte aan governance, transparantie en verantwoordingsplicht. Naarmate AI meer beslissingen over het personeelsbestand en de bedrijfsvoering beïnvloedt, moeten organisaties zorgen voor passend menselijk toezicht, het vertrouwen van werknemers behouden en aantonen dat zij voldoen aan steeds complexere wettelijke vereisten.
Datagedreven besluitvorming
De zesde pijler richt zich op het verbeteren van de kwaliteit van organisatorische beslissingen. AI en gegevensanalyse bieden toegang tot inzichten op een schaal die voorheen onmogelijk was, maar technologie alleen is niet voldoende. Effectieve besluitvorming vereist een combinatie van gegevens, menselijk beoordelingsvermogen en duidelijke verantwoordingsplicht.
Wendbare werving en behoud van talent
De zevende pijler erkent dat organisaties talent moeten aantrekken, ontwikkelen en behouden in steeds dynamischere arbeidsmarkten. AI kan effectievere identificatie van talent, het koppelen van vaardigheden, interne mobiliteit en strategieën voor personeelsbehoud ondersteunen, zodat organisaties een personeelsbestand kunnen opbouwen dat zich kan aanpassen aan voortdurende verandering.
Afzonderlijk richt elke pijler zich op een specifieke organisatorische uitdaging. Gezamenlijk vormen ze echter een geïntegreerd bedrijfsmodel. De werkelijke waarde van het model ligt niet in één afzonderlijke pijler, maar in het begrijpen van de manier waarop ze samenwerken om de prestaties van het personeelsbestand en de organisatie te verbeteren.
Van HR-bedrijfsmodel naar organisatorisch ecosysteem
Naarmate het onderzoek vorderde, begon ik te beseffen dat de zeven pijlers niet alleen met elkaar verbonden waren, maar ook met de bredere organisatie. Hoewel het model was ontworpen om de reactie van HR op een door AI gemedieerde wereld te adresseren, reikten de implicaties veel verder dan HR zelf.
Personeelsplanning beïnvloedde de bedrijfsstrategie. Leren beïnvloedde de organisatorische prestaties. Governance beïnvloedde vertrouwen, risico’s en besluitvorming. De werknemerservaring beïnvloedde productiviteit, personeelsbehoud en klantresultaten.
Hoe meer ik de relatie tussen deze gebieden onderzocht, hoe duidelijker het werd dat ze niet als afzonderlijke activiteiten konden worden behandeld. Dit werd vooral duidelijk bij het onderzoeken van de manier waarop AI in organisaties werd ingevoerd.
AI past niet netjes binnen één functie. Het wordt ingebed in dagelijkse werkstromen en daardoor vervagen de grenzen tussen functies steeds meer. De organisatie begint dan te functioneren als een verbonden systeem in plaats van als een verzameling afzonderlijke afdelingen.
Tegelijkertijd blijven leiderschapsteams verantwoordelijk voor organisatorische prestaties, financieel bestuur, naleving van regelgeving en bedrijfsresultaten. Veel structuren die tegenwoordig worden gebruikt om organisaties te beheren, zijn echter ontworpen voor een wereld waarin technologie grotendeels binnen IT-functies was ondergebracht en via relatief duidelijke eigendomsmodellen werd beheerd.
Nu intelligentie door functies, processen en teams heen stroomt, wordt het aanzienlijk uitdagender om zicht te houden op de manier waarop beslissingen tot stand komen, hoe werk wordt uitgevoerd en hoe waarde wordt gecreëerd.
Dit leidde mij tot een fundamentele conclusie. De uitdaging waar organisaties voor staan, is niet simpelweg hoe ze HR voor het AI-tijdperk kunnen herontwerpen. De uitdaging is hoe ze de organisatie zelf kunnen herontwerpen.
De zeven pijlers boden een kader om te begrijpen hoe HR waarde kon creëren in een door AI gemedieerde omgeving, maar ze legden niet volledig uit hoe mensen, technologie, governance, capaciteiten en bedrijfsprestaties binnen de hele onderneming op elkaar inwerken.
Dat inzicht leidde uiteindelijk tot de ontwikkeling van het PXB-ecosysteem. In plaats van zich op één functie te richten, hanteert PXB een perspectief voor de hele organisatie. Het erkent dat mensen, ervaring en bedrijfsprestaties met elkaar verbonden zijn en dat duurzaam succes afhankelijk is van inzicht in de relaties tussen capaciteiten, besluitvorming, governance, leiderschap en organisatieresultaten.
Het PXB-ecosysteem™️
In veel opzichten werd het AI-gecentreerde HR-bedrijfsmodel de basis, terwijl PXB de architectuur werd die deze fundamenten met de bredere organisatie verbond. Het ecosysteem ontwikkelde zich tot acht onderling verbonden domeinen die gezamenlijk de prestaties van de organisatie beïnvloeden: Bedrijf, Personeelsbestand, Leiderschap, Capaciteit, Governance, Data, Technologie en Klant.
Samen bieden deze domeinen leiders een vollediger beeld van hoe waarde wordt gecreëerd, hoe besluiten tot stand komen, waar de verantwoordelijkheid ligt en hoe organisaties zichtbaarheid en controle kunnen behouden naarmate AI wordt ingebed in de dagelijkse bedrijfsvoering.
De verschuiving is aanzienlijk. In plaats van AI te zien als een technologie-initiatief of HR-transformatieprogramma, positioneert PXB AI binnen een breder organisatiesysteem waarin mensen, processen, besluiten en technologieën voortdurend op elkaar inwerken.
Dit stelt leiders in staat om verder te gaan dan geïsoleerde AI-projecten en te gaan nadenken over hoe de organisatie zelf moet evolueren om prestaties, veerkracht en groei op lange termijn te ondersteunen. Wat uit het onderzoek naar voren kwam, was niet nog een bedrijfsmodel. Het was een ecosysteem.
Traditionele bedrijfsmodellen beschrijven doorgaans structuren, rollen, processen en rapportagelijnen.
Ecosystemen werken anders. Ze zijn dynamisch, onderling verbonden en passen zich voortdurend aan. Veranderingen op één gebied hebben gevolgen elders, vaak op manieren die niet onmiddellijk zichtbaar zijn.
Dit geldt steeds meer voor organisaties die AI invoeren. Een verandering in werving beïnvloedt de capaciteit van het personeelsbestand. De capaciteit van het personeelsbestand beïnvloedt de prestaties. Prestaties beïnvloeden de klantervaring. De klantervaring beïnvloedt bedrijfsresultaten. Governancebeslissingen beïnvloeden vertrouwen. Leren beïnvloedt de kwaliteit van toekomstige beslissingen. Elk element beïnvloedt elk ander element.
Het PXB-ecosysteem is ontworpen om deze relaties zichtbaar te maken. In de kern staat de relatie tussen Mensen, Ervaring en Bedrijf. In plaats van deze als afzonderlijke prioriteiten te behandelen, erkent het ecosysteem dat ze elkaar voortdurend beïnvloeden.
Het systeem werkt als een voortdurende cyclus en niet als een lineair proces. Rond deze kern bevinden zich de faciliterende elementen die het ecosysteem in staat stellen effectief te functioneren: architectuur, data, capaciteit, ethiek, beslissingen en governance.
Dit zijn geen op zichzelf staande programma’s of afdelingen. Ze fungeren als onderling verbonden mechanismen die bepalen hoe informatie stroomt, hoe beslissingen worden genomen, hoe leren plaatsvindt en hoe verantwoordelijkheid wordt gewaarborgd.
Het ecosysteem neemt voortdurend waar, leert en past zich aan. Naarmate nieuwe informatie beschikbaar komt, technologie zich ontwikkelt en organisatorische prioriteiten veranderen, evolueren ook de relaties tussen mensen, ervaring en bedrijf.
Dit creëert een levend systeem dat in staat is te reageren op voortdurende verandering, in plaats van afhankelijk te zijn van periodiek herontwerp van de organisatie. Hier wordt het onderscheid tussen een raamwerk en een ecosysteem belangrijk. Raamwerken beschrijven componenten. Ecosystemen leggen relaties uit. In een door AI gemedieerde organisatie zijn het juist die relaties die in toenemende mate de prestaties bepalen.
Een nieuwe rol voor HR-leiders
HR-leiders hebben de kans om een bredere rol te spelen dan veel traditionele bedrijfsmodellen voorzagen. De uitdaging is niet langer simpelweg het beheren van personeelsprocessen. Het gaat erom organisaties te helpen zichtbaarheid, verantwoordelijkheid en prestaties te behouden in een steeds meer door AI gemedieerde omgeving.
De toekomstige uitdaging voor organisaties is daarom niet simpelweg AI invoeren. Het gaat om het ontwerpen van bedrijfsmodellen die zichtbaarheid, verantwoordelijkheid en prestaties behouden en tegelijkertijd mensen en intelligente systemen in staat stellen effectief samen te werken.
Het AI-gecentreerde HR-bedrijfsmodel werd ontwikkeld om die uitdaging binnen HR aan te pakken. Het PXB-ecosysteem vertegenwoordigt de volgende stap en biedt leiders een perspectief voor de hele organisatie op hoe mensen, ervaring en bedrijfsprestaties verbonden blijven in een wereld die steeds meer door AI wordt gemedieerd. Het belangrijkste is dat het helpt zichtbaar te maken wat vaak verborgen blijft.
Leiders hebben een duidelijk zicht nodig op hoe werk wordt uitgevoerd, hoe beslissingen tot stand komen, waar de verantwoordelijkheid ligt en hoe waarde wordt gecreëerd.
Door mensen, ervaring en bedrijfsresultaten via een gemeenschappelijke architectuur met elkaar te verbinden, helpt PXB de zichtbaarheid te herstellen, governance te versterken en managers weer achter het stuur van de organisatieresultaten te plaatsen, in plaats van hen te laten proberen systemen te besturen die ze niet volledig kunnen overzien.
