Je cultuurstrategie is niet ontworpen voor non-stop verandering
Cultuur uitdagen: Gartner noemt cultuuratrofie een grote uitdaging die in 2026 dringende aandacht vereist van CHRO's.
Continue verandering: McKinsey stelt dat organisaties zich moeten aanpassen aan continue transformatie, en niet alleen aan geïsoleerde veranderingen.
Infrastructuurkloof: Traditionele jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoeken zijn te traag voor organisaties die te maken hebben met snelle en voortdurende veranderingen.
Mechanisme voor openheid: Garner Health gebruikt continue, transparante feedback om cultuur te verankeren in plaats van deze te beperken tot jaarlijkse beoordelingen.
Rol van rentmeesterschap: Het opbouwen van ontwikkelingsgerichte infrastructuur, en niet alleen het managen van verandering, bepaalt het toekomstige belang van HR.
Gartner ondervroeg vorig jaar 426 CHRO's in 23 sectoren en kwam terug met vier prioriteiten voor 2026. Drie daarvan lezen als updates van problemen waar HR al jaren mee bezig is: een AI-strategie ontwikkelen, plannen voor een personeelsbestand waarin mensen en AI samenwerken, en ervoor zorgen dat leiders verandering als routine in plaats van als uitzondering behandelen.
De vierde is anders. Gartner noemt het cultuuratrofie, en het benoemt iets wat steeds meer CHRO's al minstens twee jaar in minder klinische bewoordingen beschrijven: het gevoel dat cultuur een organisatie vroeger bij elkaar hield, maar dat nu niet meer doet, en dat niemand precies weet wanneer dat is veranderd.
De gegevens achter dat label zijn niet subtiel. Slechts 47% van de CHRO's zegt dat hun cultuur prestaties stimuleert. Minder dan de helft van de werknemers, 43%, gelooft dat hun cultuur hen daadwerkelijk helpt succesvol te zijn.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Gartner beschrijft de huidige arbeidsrelatie als een regeling van "meer geven, minder verwachten". Langere werkdagen, zwaardere werkdruk, minder flexibiliteit en minder baanzekerheid, geleverd zonder de empathische taal die de werkgeversboodschap na de pandemie kenmerkte.
Werknemers merken de afstand op tussen wat bedrijven over hun waarden zeggen en wat zij dagelijks ervaren, en die afstand is hoe atrofie van binnenuit daadwerkelijk voelt.
Het benoemen ervan is nuttig. Het geeft CHRO's een term die hun raden van bestuur zullen herkennen en een mandaat dat in een Gartner-presentatie verschijnt in plaats van in een HR-anekdote. Maar een probleem benoemen en het mechanisme ervan begrijpen zijn twee verschillende prestaties, en juist dat mechanisme vind ik interessant.
Het regeneratiemodel
Wanneer transformatie niet eindigt, is er geen stabiele toestand om naar terug te keren. Het programma blijft zich richten op een doel dat voortdurend verschuift. Dat is geen uitvoeringsfout.
Het onderzoek Staat van organisaties 2026 van McKinsey, gebaseerd op meer dan 10.000 hogere managers in 15 landen, bevat een zin die volgens mij cruciaal is voor het gesprek over cultuuratrofie: transformatie wordt een permanente toestand.
Dit is geen fase en het is zeker geen project met een begin- en einddatum en een veranderingsmanagementplan dat afloopt zodra het nieuwe organigram van kracht wordt. We hebben het over een voortdurende operationele toestand.
McKinsey's eigen term hiervoor is "bedrijf als verandering", en het rapport is duidelijk over wat dat vereist. Verandering die in het operationele model is ingebouwd, niet erop is vastgeschroefd.
Het meeste cultuurwerk dat momenteel bij grote organisaties plaatsvindt, is daar niet voor ontworpen. Het is ontworpen voor een model waarin transformatie in afzonderlijke golven kwam: een fusie, een nieuwe CEO, een initiatief voor digitale transformatie met een routekaart voor drie jaar.
Programma's voor cultuurregeneratie, medewerkerstevredenheidsonderzoeken die aan jaarlijkse cycli zijn gekoppeld, actualiseringen van waarden die op leiderschapsovergangen zijn afgestemd: dit alles gaat ervan uit dat er een stabiele basis is om naar terug te keren zodra de verstoring voorbij is. Voer het programma uit, vang de schok op, keer terug naar de stabiele toestand en herstel wat tijdens de overgang onder druk kwam te staan.
Wanneer transformatie niet eindigt, is er geen stabiele toestand om naar terug te keren. Het programma blijft zich richten op een doel dat voortdurend verschuift. Dat is geen uitvoeringsfout. Het is een mismatch in het ontwerp, en het is de moeite waard om daarnaar te kijken, omdat de reflex binnen de meeste HR-functies nu is om cultuuratrofie te interpreteren als bewijs dat ze cultuurwerk niet goed genoeg hebben gedaan.
De formulering van McKinsey suggereert dat ze cultuurwerk precies hebben gedaan zoals het was ontworpen voor een wereld die niet meer bestaat.
De omvang van de misser komt naar voren in McKinsey's eigen cijfers over prestatiecultuur. Vijfenzeventig procent van de organisaties slaagt er niet in wat het rapport een prestatiecultuur noemt op te bouwen, en minder dan een kwart ziet blijvende impact van de inspanningen die zij leveren.
De belemmeringen die managers het vaakst noemen, beperkte loopbaanontwikkeling en een gebrek aan gerichte prikkels, zijn precies het soort zaken dat een goed uitgevoerd jaarlijks programma zou moeten oplossen. Dat ze op deze schaal blijven bestaan, in een steekproef van tienduizend mensen, zegt dat het programma zelf de verkeerde vorm heeft voor het probleem.
Wat ging er mis?
John Moore werkte tientallen jaren als senior operationeel manager bij twee van de grootste bedrijven ter wereld, voordat hij een bedrijf oprichtte dat hulpmiddelen bouwt om de gemoedstoestand van werknemers in realtime te meten.
Zijn huidige bedrijf heeft een duidelijk belang bij het argument dat hij aandraagt. Maar het relaas van wat hij als manager aanstuurde, voordat hij iets verkocht, is het vermelden waard.
Zijn teams deden wat de meeste grote organisaties nog steeds doen: een jaarlijks medewerkersonderzoek, samengevoegd tot thema's en vertaald naar een organisatiebreed programma. Als communicatieproblemen als thema naar voren kwamen, rolde HR overal tegelijk een communicatie-initiatief uit. Moore zag dit op een specifieke manier misgaan.
Het risico voor de organisatie is dat je het echte probleem op het niveau van de werkeenheid niet aanpakt. Een team kan te maken hebben met iets wat uit de geaggregeerde gegevens nooit naar voren is gekomen, terwijl het hoofdkantoor een training uitrolt voor een probleem dat dat team niet heeft. Misschien pak je het probleem op microniveau feitelijk niet aan en loop je het risico ongevoelig over te komen.
Het diepere probleem was volgens hem niet dat leiders de gegevens verkeerd lazen. Het was dat de gegevens te langzaam binnenkwamen om van belang te zijn.
"Ik krijg een prognose van de verwachte afsluitingen in mijn verkooppijplijn voor de maand en het kwartaal. Ik krijg de bezettingsgraad van mijn medewerkers en kwaliteitsindicatoren. Dat komt allemaal in realtime op mijn mobiele telefoon binnen," zei Moore, terwijl hij vertelde over zijn jaren waarin hij een adviespraktijk runde. "Van mijn enquêtegegevens over medewerkers, misschien wel het belangrijkste bezit dat ik heb, krijg ik vrijwel niets in realtime. De traditionele jaarlijkse medewerkerstevredenheidsenquête is volgens mij kapot. Die werkt niet."
Dat is het mechanisme waar het onderzoek van McKinsey van buitenaf op wijst, en dat van binnenuit wordt beschreven door iemand die het programma heeft geleid. Een jaarlijkse frequentie veronderstelt dat de organisatie het zich kan veroorloven een jaar te wachten om erachter te komen dat er iets mis is. Bij voortdurende transformatie is een jaar meerdere veranderingscycli te laat.
Hoe voortdurende infrastructuur eruitziet
Valentina Gissin, directeur personeelszaken bij Garner Health, was niet van plan een cultuurprogramma op te bouwen dat werkt met de snelheid die volgens het onderzoek van McKinsey nu nodig is. Ze wilde de vorm van cultuurwerk vermijden die zij als cosmetisch beschouwt.
"Het gaat niet simpelweg om je waarden opschrijven, ze aan de muur van je hippe kantoor hangen en ze om de week tijdens een bijeenkomst voor alle medewerkers gebruiken om mensen in het zonnetje te zetten," zei ze
Wat ze in plaats daarvan heeft opgebouwd, is functioneel gezien het voortdurende systeem waar het onderzoek naar culturele verschraling om vraagt.
Het duidelijkste voorbeeld is openhartigheid. In plaats van feedback te behandelen als een jaarlijks beoordelingsmoment, publiceert Garner feedback van collega's en leidinggevenden voor het hele bedrijf.
Dat mechanisme is krachtiger voor het verankeren van cultuur dan wanneer ik urenlang over openhartigheid praat.
De logica is structureel in plaats van inspirerend.
"In die omgeving wordt het heel moeilijk om te rechtvaardigen dat je feedback de rest van het jaar laat liggen," zei ze.
Cultuur wordt ook niet los gezien van de prestatie-infrastructuur. Waarden worden vertaald naar competenties die zijn gekoppeld aan wat succes op elk niveau inhoudt, van de CEO tot en met een direct leidinggevende, en die competenties zijn opgenomen in hetzelfde prestatiesysteem dat de resultaten bijhoudt.
Nieuwe medewerkers krijgen in hun eerste 30 dagen een sessie van 90 minuten over een cultuurcasus, opgebouwd rond scenario's die specifiek genoeg zijn dat iemand van buiten het bedrijf ze echt moet doorgronden. Rond de derde of vierde maand volgt een tweede, diepgaandere versie. Niets daarvan wordt gepresenteerd als een eenmalige introductieactiviteit die het cultuurwerk afvinkt en achter zich laat.
Dit verliep niet zonder wrijving. Het publiceren van 360-gradenfeedback stuitte op aanzienlijke weerstand, deels van filosofische aard (waarom zou je dit überhaupt doen), deels uit paniek (nieuwe medewerkers die al beoordelingen hadden ingediend en probeerden die achteraf te herschrijven toen ze beseften dat de beoordelingen zichtbaar zouden zijn).
Gissins reactie op het tweede type was procedureel. Normaliseer het vroeg genoeg, tijdens het wervingsproces, zodat mensen zichzelf selecteren. De sollicitatiegesprekken bij Garner zijn zo ingericht dat kandidaten op het moment zelf echte, specifieke en soms ongemakkelijke feedback krijgen, waarna sommige kandidaten afhaken.
Mensen willen geen deel uitmaken van een cultuur waarin je tijdens een sollicitatiegesprek feedback kunt krijgen," zei ze. "Waarschijnlijk willen ze geen deel uitmaken van onze cultuur."
Ze neemt ook een specifieke, moeizaam verworven waarschuwing mee uit haar tijd bij Bridgewater, een organisatie die vrijwel volledig is opgebouwd rond radicale, voortdurende feedback. Volgens haar deed Bridgewater een aantal dingen echt goed. Beloon de stem, ongeacht wie er spreekt, en normaliseer het vertellen van de waarheid op elk niveau.
Wat voor veel mensen schadelijk werd, was niet de hoeveelheid feedback. Het was dat de feedback werd gebruikt om mensen permanent te labelen in plaats van hen te helpen zich te ontwikkelen.
"De beoordelingsaanpak was gericht op de statische mindset," zei ze. Iemand die tijdens een vergadering als een zwakke conceptuele denker werd aangemerkt, kon voor onbepaalde tijd op die manier in het systeem worden geregistreerd: een oordeel in plaats van een datapunt. Gissin behield de continue feedbacklus met hoge frequentie toen ze vertrok. Ze liet het labelen van vaste eigenschappen bewust achter zich.
Dat onderscheid is belangrijk voor iedereen die het soort altijd actieve cultuurinfrastructuur probeert op te bouwen waar dit moment om vraagt. Continue feedback is niet automatisch gezonder dan de jaarlijkse variant. Het faalt alleen op een andere manier, en sneller, als de onderliggende intentie eerder beoordeling dan ontwikkeling is.
De herformulering
Gartners advies aan CHRO's is om cultuur in het dagelijkse werk te verankeren in plaats van die te behandelen als een programma dat boven op de bedrijfsvoering wordt gelegd. Dat is de juiste richting, en de verhalen van Moore en Gissin laten zien wat dit in de praktijk werkelijk vereist.
Het betekent dat de systemen die cultuur waarnemen, de infrastructuur voor luisteren, feedbacklussen voor managers en mechanismen voor erkenning, met dezelfde snelheid moeten functioneren als de verandering zelf. Op dit moment doen ze dat in de meeste organisaties niet.
Verandering voltrekt zich in weken. Cultuurmetingen vinden plaats per kwartaal of per jaar, en de leiders die verantwoordelijk zijn voor het op elkaar afstemmen daarvan doen dat volgens de eigen cijfers van Gartner terwijl minder dan de helft van hen gelooft dat hun huidige cultuur überhaupt prestaties stimuleert.
Er bestaat een versie van dit moment waarin HR AI-gestuurde ontwrichting uitsluitend behandelt als een operationeel probleem, iets dat moet worden beheerd met dezelfde efficiëntielogica die op een toeleveringsketen wordt toegepast.
Gissin en Moore beschrijven allebei iets dat meer op rentmeesterschap lijkt: het opbouwen van de infrastructuur die mensen in staat stelt zich daadwerkelijk te ontwikkelen binnen voortdurende verandering, in plaats van die alleen maar te overleven.
Dat onderscheid, tussen een personeelsbestand door ontwrichting heen managen en mensen helpen het vermogen op te bouwen om die het hoofd te bieden, zal waarschijnlijk bepalen welke HR-functies er de komende tien jaar toe doen en welke worden behandeld als een kostenpost waar omheen geautomatiseerd moet worden.
Dit betekent niet dat er meer cultuuronderzoeken moeten worden uitgevoerd of dat er nog een waardenprogramma moet worden gelanceerd. Dit vereist het opnieuw opbouwen van de onderliggende architectuur, zodat wat de organisatie over haar eigen cultuur leert snel genoeg beschikbaar komt om ernaar te handelen, voordat de volgende veranderingsgolf de gegevens al achterhaald heeft gemaakt.
Dat is moeilijker en minder zichtbaar dan een nieuwe positionering of een personeelsbijeenkomst. Het is ook de enige versie van dit werk die is ontworpen voor de wereld die McKinsey en Gartner nu allebei als permanent beschrijven.
