Een organisatie op basis van vaardigheden opbouwen in 8 stappen
Volgens onderzoek van I4CP zegt slechts 30% van de bedrijven dat hun medewerkers over de nodige vaardigheden beschikken om toekomstige doelen te behalen. Nog verontrustender is dat de meeste ondervraagde organisaties over onvoldoende gegevens beschikken over de vaardigheden en capaciteiten van hun organisatie om strategische planning voor talentgereedheid mogelijk te maken.
Een organisatie worden die op vaardigheden is gebaseerd, is een steeds gangbaardere aanpak om het bovenstaande probleem aan te pakken. Als HR-leider help ik leidinggeven aan de manier waarop mijn organisatie deze moeilijke overgang van functies naar vaardigheden maakt. Hier deel ik mijn kennis en beste praktijken om je op weg te helpen.
Wat is een organisatie die op vaardigheden is gebaseerd?
Een organisatie die op vaardigheden is gebaseerd, is in essentie strategische personeelsplanning die opnieuw is vormgegeven als een mensgerichte aanpak, waarbij de vaardigheden en competenties van je medewerkers centraal staan in je talentstrategie.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
In plaats van te focussen op functietitels en posities, ligt de primaire focus op de unieke vaardigheden en capaciteiten van je medewerkers en op de manier waarop deze het effectiefst kunnen worden ontwikkeld en ingezet om aan de behoeften van de organisatie te voldoen.
Een aanpak voor strategisch personeelsbeheer stelt organisaties in staat een op vaardigheden gebaseerde structuur op te bouwen die aansluit bij langetermijndoelen.
Deze aanpak vereist dat functies worden opgesplitst in afzonderlijke taken en vaardigheden, evenals een grondig inzicht in de specifieke competenties en vaardigheden van elk van je medewerkers.
Deze vaardigheidsgegevens helpen je om talent effectiever aan werk te koppelen en je strategische doelen te behalen.
Daarnaast stelt dit je in staat om je te richten op zowel de strategieën voor talentwerving als voor talentbeheer die nodig zijn om de capaciteiten op te bouwen die je organisatie nodig heeft om succesvol te zijn.
Belangrijkste kenmerken van een organisatie die op vaardigheden is gebaseerd
- Vaardigheden bijhouden en beheren: Er zijn processen, hulpmiddelen en meetgegevens aanwezig om de vaardigheden van het personeelsbestand actief bij te houden en te beheren.
- Werk toegewezen op basis van vaardigheden en capaciteiten: Werk wordt niet gedefinieerd op basis van de functietitel of het verantwoordelijkheidsgebied, maar op basis van hun competenties/vaardigheden en de manier waarop deze het best door de organisatie kunnen worden ingezet.
- Een cultuur van leren en ontwikkeling: Collega's krijgen de ruimte om verantwoordelijkheid te nemen voor hun loopbaanontwikkeling dankzij een sterke organisatorische nadruk op voortdurend leren, waarbij collega's worden beloond voor het verwerven en inzetten van nieuwe vaardigheden.
Voordelen van de overstap naar een op vaardigheden gebaseerde organisatie
Er zijn talrijke redenen waarom organisaties de overstap naar een op vaardigheden gebaseerde werkwijze maken.
In mijn organisatie werden we gedreven door de steeds competitievere omstandigheden op de talentmarkt en de noodzaak om ons aan te passen aan opkomende technologieën zoals kunstmatige intelligentie.
De focus op vaardigheden heeft mijn organisatie in staat gesteld zich te richten op het bijscholen en omscholen van het personeelsbestand en ons talent effectiever in te zetten om aan de behoeften van de organisatie te voldoen.
Laten we enkele voordelen bekijken van een op vaardigheden gebaseerde organisatie.
Betere toegang tot intern talent
Met een flexibele, op vaardigheden gebaseerde organisatie kun je de toegang tot je interne talent optimaliseren, silo's doorbreken en talent effectiever koppelen aan initiatieven waarin hun vaardigheden het best kunnen worden ingezet.
Hierdoor kun je je beste talent inzetten voor het werk dat de meeste waarde voor je bedrijf oplevert.
Verbeterde strategische personeelsplanning
Een grondig inzicht in de competenties en vaardigheden van je organisatie leidt tot aanzienlijk verbeterde mogelijkheden voor personeelsplanning.
Door een analyse te maken van de vaardigheden waarover je vandaag beschikt in vergelijking met wat je in de toekomst nodig hebt, kun je het aanbod en de vraag naar vaardigheden voorspellen en plannen en relevante talentbeheerstrategieën ontwikkelen om aan die behoeften te voldoen.
In plaats van extern personeel te werven, krijgen je teams voor leren en ontwikkeling bovendien de ruimte om een cultuur en systeem van op vaardigheden gebaseerd leren en medewerkersontwikkeling te creëren.
Daarnaast kan een focus op vaardigheden helpen om subjectiviteit te verminderen en leiden tot effectievere beslissingen over aanwerving en promotie.
Meer medewerkersbetrokkenheid en behoud van medewerkers
Een op vaardigheden gebaseerde strategie kan wonderen doen voor uw strategieën voor medewerkersbetrokkenheid en -behoud. Dit komt doordat collega's de verantwoordelijkheid krijgen over hun eigen ontwikkeling en meer mogelijkheden hebben om deel te nemen aan verschillende kansen binnen uw organisatie terwijl ze vaardigheden opbouwen.
Meer veerkracht dankzij grotere wendbaarheid
Dankzij de mogelijkheid om talent snel in te zetten op basis van veranderende marktomstandigheden en bedrijfsbehoeften wordt uw organisatie wendbaarder en veerkrachtiger.
Bij verstoringen kunt u uw middelen eenvoudig opnieuw inzetten waar ze het hardst nodig zijn om uw bedrijf te ondersteunen.
Zo wordt u een op vaardigheden gebaseerde organisatie
Allereerst is het opbouwen van een op vaardigheden gebaseerde organisatie eenvoudiger dan ooit met een uitgebreid HR-databasesysteem om de vaardigheden en competenties van medewerkers bij te houden. Maar een organisatie die op vaardigheden is gebaseerd, ontstaat niet van de ene op de andere dag.
Dit vereist zorgvuldige planning, een herbeoordeling van veel van uw strategische HR-processen en tactvol verandermanagement om acceptatie binnen uw managementteam en onder uw medewerkers te stimuleren.
Ik raad u aan een aanpak te hanteren volgens het model van kruipen, lopen en rennen. U zult doelbewust kleine stappen willen zetten om uw bedrijf in de loop der tijd om te vormen tot een op vaardigheden gebaseerde organisatie.
Hier zijn enkele stappen die u kunt nemen:
1. Zorg voor draagvlak bij de directie
De transformatie naar een op vaardigheden gebaseerde organisatie zal de manier waarop uw organisatie opereert fundamenteel veranderen.
Dit is niet iets wat in een vacuüm kan worden uitgevoerd en voor succes is volledige steun van uw directie vereist.
Het is van cruciaal belang dat het ontwerp van uw op vaardigheden gebaseerde werkwijzen aansluit bij de strategische richting van uw bedrijf.
Het duidelijk uiteenzetten van de waarde van het creëren van een op vaardigheden gebaseerd personeelsbestand om uw strategische doelstellingen te realiseren, is cruciaal om draagvlak bij de directie te verkrijgen.
Uw vaardighedenstrategie moet regelmatig worden geëvalueerd en bijgewerkt om ervoor te zorgen dat deze afgestemd blijft op uw bedrijfsstrategie, uw meetwaarden en KPI's en de richting van uw sector.
2. Implementeer een HR-technologieoplossing
Het gebruik van een HR-technologieoplossing om de vaardigheidsgegevens van uw medewerkers vast te leggen en te structureren, vormt de basis voor uw transformatie naar een op vaardigheden gebaseerde organisatie.
Voor mij is dit niet onderhandelbaar. Of uw organisatie nu groot of klein is, u hebt een systeem nodig waarmee u vaardigheidsgegevens van medewerkers kunt bijhouden, beheren en analyseren om uw inspanningen op het gebied van talentinzet, personeelsplanning en medewerkerontwikkeling te ondersteunen.
Deze functionaliteit is beschikbaar in veel verschillende HR-softwareoplossingen. Moderne HRISs, leermanagementsystemen (LMSs) en talentmarktplaatsen beschikken allemaal over mogelijkheden om vaardigheidsgegevens op zinvolle manieren vast te leggen en deze gegevens te koppelen aan uw strategische HR-processen.
Daarnaast zijn geavanceerde systemen voor talentwerving ontworpen om cv's van sollicitanten te vergelijken met vacatures en zo de beste vaardigheidsmatches te vinden, zodat u toekomstig talent kunt vinden om vastgestelde vaardigheidstekorten op te vullen.
3. Vaardigheden beoordelen
Zodra u een technologische oplossing hebt geïmplementeerd, is uw eerste stap het beoordelen van de competenties en vaardigheden van uw personeelsbestand.
Uiteindelijk voert u een analyse van vaardigheidstekorten uit waarin de kritieke vaardigheden die uw bedrijf nu en in de toekomst nodig heeft, worden vergeleken met die van uw huidige personeelsbestand.
Dit moet technische vaardigheden omvatten, zoals programmeren, en professionele competenties, zoals leiderschap, communicatie en probleemoplossing.
Deze analyse van vaardigheidstekorten levert cruciale input voor uw personeelsplanning, strategieën voor talentwerving, mogelijkheden voor vaardigheidsontwikkeling en andere programma's en oplossingen voor talentmanagement.
4. Splits functies op in taken en vaardigheden
Waarschijnlijk definieert uw organisatie, net als bijna elk ander bedrijf dat tegenwoordig bestaat, het werk dat uw medewerkers doen als functies.
Sinds de 19e eeuw vormen functieomschrijvingen de gemeenschappelijke taal waarmee we talent hebben gedefinieerd, op de markt hebben gebracht en geworven.
Een op vaardigheden gebaseerde organisatie worden vereist dat u afstand neemt van de taken en verantwoordelijkheden die gewoonlijk worden gebruikt om functies te definiëren en overstapt op rollen die worden gedefinieerd door de competenties en vaardigheden die uw organisatie het hardst nodig heeft.
Door rollen los te koppelen van verantwoordelijkheden en deze te definiëren aan de hand van competenties en vaardigheden, creëer je een wendbaarder personeelsbestand dat eenvoudig kan worden ingezet op basis van waar deze competenties en vaardigheden binnen je organisatie het hardst nodig zijn.
Laten we een paar voorbeelden bekijken om dit concreter te maken:
| Rol | Verantwoordelijkheid | Taak | Vaardigheden |
| Software-engineering | Softwareoplossingen van hoge kwaliteit ontwikkelen volgens technische specificaties en ontwerprichtlijnen. | Softwareoplossingen ontwikkelen | Programmeertalen (d.w.z. Java, JavaScript, Python), frameworks voor softwareontwikkeling, methodologieën voor softwareontwikkeling (agile, DevOps), probleemoplossend vermogen |
| Manager HR/talentacquisitie | Toezicht houden op wervings- en selectieprocessen, waaronder het zoeken naar kandidaten, het afnemen van sollicitatiegesprekken en het nemen van aanstellingsbeslissingen. | Toezicht houden op wervings- en selectieprocessen | Communicatie en beïnvloeding, relaties opbouwen, kandidaatbeoordeling, beheer van sollicitantvolgsystemen (ATS), strategisch denken, vaardigheden op het gebied van het vinden van kandidaten |
| Marketingmanager | Marketingstrategieën ontwikkelen en implementeren om de merkbekendheid te vergroten en de verkoop te stimuleren. | Marketingstrategieën ontwikkelen | Strategische planning, gegevensanalyse, creatief ontwerp, marketingonderzoek, digitale marketing, merkbeheer |
5. Breng de beïnvloede gebieden in kaart
De ontwikkeling tot een organisatie die op vaardigheden is gebaseerd, zal een verstrekkende invloed hebben op je HR- en arbeidsgerelateerde functies binnen je hele organisatie.
In wezen moet je al je belangrijke talentprocessen opnieuw bekijken en aanpassen aan een model dat op vaardigheden is gebaseerd.
Talentacquisitie
Je praktijken voor het aantrekken, selecteren en verwerven van talent moeten worden herzien, zodat ze gericht zijn op het opbouwen van talentpools met de competenties en vaardigheden die nodig zijn voor de toekomst van je personeelsbestand.
Ook moeten managers en recruiters opnieuw worden geschoold om te zoeken naar vaardigheden in plaats van naar rollen.
Handleidingen voor werving op basis van vaardigheden en beoordelingsinstrumenten kunnen worden ingezet om de vaardigheden van kandidaten nauwkeuriger te evalueren en je wervingsteams te helpen bij deze overgang.
Beloningsbeheer
Traditionele functieniveaus en de bijbehorende beloningsschalen zijn doorgaans gericht op de rollen en verantwoordelijkheden die horen bij functies op verschillende niveaus.
Je organisatie moet haar beloningspraktijken opnieuw definiëren rond de waarde van de vaardigheden van je medewerkers en de manier waarop zij binnen je organisatie worden ingezet.
Prestatiemanagement
Prestatiemanagement is van oudsher sterk afgestemd op team- en individuele doelstellingen en op de manier waarop je medewerkers hierop presteren.
Dit moet worden ontwikkeld tot een aanpak die zich richt op de ontwikkeling en toepassing van vaardigheden in een omgeving die op vaardigheden is gebaseerd.
Leren en ontwikkeling
Je team voor leren en ontwikkeling zal veel baat hebben bij de gegevens over vaardigheden, die het kan gebruiken om verfijnde L&D-strategieën te ontwikkelen.
Een belangrijke verandering waarmee L&D-teams te maken krijgen, is de manier waarop trainingen worden gegeven. Traditioneel zijn L&D-activiteiten sterk op rollen gericht.
Wanneer functies echter worden opgesplitst in taken en vaardigheden, moeten ook je L&D-inspanningen worden opgesplitst, zodat ze gericht zijn op het ontwikkelen van competenties en vaardigheden, ongeacht de rol.
6. Ontwikkel een vaardighedenkader
Je vaardighedenkader is een uitgebreide categorisering en definitie van de vaardigheden en competenties die het meest relevant zijn voor je organisatie.
Dit dient als een overzicht van de vaardigheden die nodig zijn binnen alle verschillende onderdelen van je organisatie en is essentieel voor de manier waarop je talent ontwikkelt en inzet op basis van kritieke bedrijfsbehoeften.
Het is noodzakelijk om je vaardighedenkader regelmatig te beoordelen en bij te werken, zodat het relevant blijft voor trends in de sector en bedrijfsbehoeften.
7. Introduceer een talentmarktplaats
De eerdergenoemde talentmarktplaats is vaak de eerste kennismaking van een organisatie met een omgeving die op vaardigheden is gebaseerd en vormt een belangrijke fase in je ontwikkeling naar een organisatie die op vaardigheden is gebaseerd.
Talentmarktplaatsen zijn eenvoudigweg sterk verbonden, transparante en op vaardigheden gebaseerde talentmanagementsystemen die door technologie worden ondersteund.
Deze oplossing biedt je medewerkers transparantie en ondersteuning voor:
- Loopbaanpaden op basis van vaardigheden en functiewisselingen binnen je organisatie
- Gepersonaliseerde mogelijkheden om vaardigheden te ontwikkelen op basis van vaardigheidstekorten
- Inzet van projecten en uitdagende opdrachten die zijn ontworpen om de capaciteiten van medewerkers uit te breiden en talentinzet te democratiseren
- Gepersonaliseerde functieaanbevelingen op basis van huidige vaardigheden en toekomstig potentieel
- Verbeterde mentorprogramma’s die mentoren en mentees aan elkaar koppelen op basis van een gemeenschappelijke taal van vaardigheden en interesses.
8. Implementatie: op vaardigheden gebaseerde personeelsplanning
Nadat je je talentenmarktplaats hebt geïmplementeerd, kun je beginnen met meer geavanceerde en doelgerichte strategische personeelsplanning.
Dit omvat het definiëren van vaardigheidstekorten en het opbouwen van strategieën voor talentwerving en leren en ontwikkeling die nodig zijn om aan de toekomstige behoeften van je bedrijf te voldoen.
Dit is ook het moment waarop je je nieuwe talentprocessen volledig zou introduceren, waaronder beloningsprogramma’s, prestatiemanagement en verbeterde benaderingen van talentwerving.
Vergeet niet dat dit een grote verandering zal zijn voor leidinggevenden en hun teams.
Ik zou aanbevelen om elk van deze onderdelen te lanceren als afzonderlijke, stapsgewijze verbeteringen die zijn ontworpen om je vaardighedenkader te ondersteunen.
Het is van cruciaal belang dat je, wanneer je deze verbeteringen communiceert, je vaardighedenkader gebruikt als de rode draad die al deze onderdelen met elkaar verbindt.
Al je strategische HR-processen moeten de kritieke vaardigheden ondersteunen die je organisatie nodig heeft voor toekomstig succes.
Een op vaardigheden gebaseerde organisatie opbouwen: uitdagingen en beste praktijken
Nadat ik met mijn organisatie aan de reis naar een op vaardigheden gebaseerde organisatie ben begonnen, kan ik uit eerste hand enkele van de uitdagingen delen die we zijn tegengekomen en beste praktijken delen die we hebben toegepast.
Een van mijn belangrijkste bevindingen was dat de juiste HR-technologie nodig is om onze op vaardigheden gebaseerde behoeften te ondersteunen.
De eerste leverancier of het eerste hulpmiddel waarvoor we kozen, is niet het hulpmiddel dat we vandaag gebruiken.
Het kostte wat experimenteren om te bepalen welke hulpmiddelenset kon voldoen aan onze omvang, complexiteit en specifieke behoeften.
Toen we echter eenmaal het juiste hulpmiddel hadden gevonden, werd het verzamelen van de vaardigheden van medewerkers en het benutten van die gegevens voor zinvolle personeelsplanning oneindig veel eenvoudiger.
Laten we enkele andere mogelijke uitdagingen bekijken die je moet beperken, evenals enkele beste praktijken die je kunt toepassen.
Uitdagingen
Gebrek aan draagvlak bij leidinggevenden
Draagvlak bij leidinggevenden, of het gebrek daaraan, is een belangrijke valkuil die je moet overwinnen als onderdeel van je op vaardigheden gebaseerde werkwijzen.
Leidinggevenden zijn vaak — en terecht — erg beschermend ten aanzien van en trots op de mensen in hun team. Traditioneel zijn ze ook sterk afhankelijk van hun talent voor zowel hun persoonlijke succes als dat van hun team.
Dit creëert een reëel risico op het hamsteren van talent, omdat leidinggevenden moeten wennen aan het idee dat hun talent veel breder binnen de organisatie wordt ingezet, in plaats van binnen een voorheen veel beperkter werkterrein dat was gebaseerd op hun verantwoordelijkheden.
Een te rigide aanpak
Zoals bij de meeste ingrijpende veranderingen is de overgang naar een op vaardigheden gebaseerde organisatie makkelijker gezegd dan gedaan.
Er bestaat geen uniforme aanpak die voor elke organisatie werkt. Het is essentieel om flexibel om te gaan met de manier waarop je over vaardigheden en de inzet ervan denkt en ervoor te zorgen dat je geen structuur creëert die zo rigide is dat deze niet aan alle unieke behoeften van je organisatie kan voldoen.
Voor bepaalde functies zijn vermoedelijk altijd specifieke diploma’s en kwalificaties vereist: artsen, verpleegkundigen, advocaten en tal van andere zeer gespecialiseerde functies hebben vaak te maken met externe eisen op het gebied van licenties en certificering die bepalen hoe deze functies binnen je organisatie kunnen worden uitgevoerd, en dat is prima.
De sleutel is dat je organisatie rekening houdt met het unieke karakter van het werk dat wordt uitgevoerd en een vaardighedenstrategie opbouwt die aansluit bij de parameters van dat werk.
Vaardigheidsgegevens actueel houden
Je vermogen om je personeelsbestand effectief in te zetten op basis van vaardigheden is slechts zo goed als de gegevens waarover je beschikt. Dit betekent dat je een effectieve manier nodig hebt om voortdurend vaardigheidsgegevens te verzamelen en bij te houden.
Het is essentieel om over een HR-technologietool te beschikken die deze informatie kan bijhouden, en het is minstens zo belangrijk dat je collega’s deze gebruiken zoals bedoeld.
Dit betekent dat je, naarmate nieuwe vaardigheden en competenties een hoger vaardigheidsniveau bereiken, voortdurend een manier hebt om deze ontwikkelingen vast te leggen.
Hier komt het aanpassen van je prestatiemanagementproces naar een vaardigheidsgerichte aanpak goed van pas: het kan je collega's sterk stimuleren om voortdurend nieuwe vaardigheidsontwikkeling te documenteren.
Het is veel gemakkelijker om medewerkers betrokken te houden bij het verzamelen van vaardigheden als hun prestaties uiteindelijk worden beoordeeld op basis van het verwerven en toepassen van vaardigheden.
Verouderde beloningsstructuren
Een andere valkuil die je moet vermijden, is het vertrouwen op verouderde beloningsfilosofieën en -structuren.
Traditionele beloningsstructuren plaatsen medewerkers in brede beloningsschalen op basis van gangbare criteria voor de manier waarop functieniveaus worden gedefinieerd.
Traditioneel zijn deze criteria sterk gebaseerd op de definitie van de functie, de organisatorische impact ervan, de reikwijdte van de aansturing, verantwoordelijkheden en complexiteit.
Net als bij de ontwikkeling van je prestatiemanagement vereisen vaardigheidsgerichte organisaties beloningsstructuren die meer waarde hechten aan het verwerven en inzetten van vaardigheden binnen je organisatie dan aan traditionele criteria voor functie-evaluatie.
Dit is essentieel om de effectiviteit van je vaardigheidsgerichte aanpak te behouden en ervoor te zorgen dat collega's passend worden beloond voor hun bijdragen.
Beste praktijken
Functieoverschrijdende werkteams
Het is essentieel om zowel een functieoverschrijdende stuurgroep voor leiderschap als een divers, multifunctioneel projectteam samen te stellen dat de verschillende onderdelen van je bedrijf vertegenwoordigt, om je vaardigheidsgerichte aanpak te leiden.
Als je volledige plan door HR wordt geleid, zonder steun, draagvlak en samenwerking vanuit de leiding, loop je het risico een oplossing te implementeren die niet voldoet aan de behoeften van je belanghebbenden en daarom niet door hen zal worden overgenomen.
In ons project heb ik bijvoorbeeld collega's betrokken uit de teams HR-businesspartners, HR-technologie en verandermanagement, evenals leiders en collega's uit verschillende bedrijfsonderdelen.
Een goede aanpak is om binnen je organisatie een deelgroep van vroege gebruikers te zoeken die nieuwe functionaliteit kan testen en je aanpak kan helpen verfijnen voordat je deze in de rest van je organisatie uitrolt.
In mijn geval gebruikten we onze HR- en technologieorganisaties als deze vroege gebruikers om nieuwe tools, systemen en processen grondig te testen voordat we ze breder invoerden.
Ondersteuning bij verandermanagement
Net als bij elk ander groot organisatorisch initiatief is verandermanagement essentieel om bewustwording, begrip en adoptie te stimuleren.
Betrek je verandermanagementteam (of professionals die kunnen helpen bij het aansturen van verandermanagement, zoals je HR-businesspartners) vroegtijdig en regelmatig om strategieën voor veranderaanvaarding en communicatie te ontwikkelen die je organisatie meenemen op je vaardigheidsgerichte reis.
Betrokkenheid van collega's bij het proces
Door samen met je collega's oplossingen te ontwerpen, vervul je twee belangrijke functies:
- Je collega's zullen veel eerder instemmen met een oplossing waaraan ze zelf hebben bijgedragen
- Je vaardigheidsgerichte organisatieaanpak zal aanzienlijk beter aan hun behoeften voldoen.
Er zijn eenvoudige manieren om dit te doen.
Luisterstrategieën zoals enquêtes of focusgroepen zijn goede manieren om feedback van je medewerkers te verzamelen en die als onderdeel van je ontwerpproces te benutten.
Dit kan helpen om je boodschap aan medewerkers vorm te geven als onderdeel van je lanceringsstrategie en stelt je in staat om te zeggen: “Jullie hebben gesproken, wij hebben geluisterd.”
Personalisatie op basis van de wensen en behoeften van je medewerkers creëert een oplossing met meer impact en een grotere kans op adoptie.
Werk samen met de juridische afdeling
Omdat alle op werk gebaseerde beslissingen juridisch verdedigbaar en niet-discriminerend moeten zijn, is je juridische team een belangrijke partner in je vaardigheidsgerichte transformatie
Het ontwikkelen van een systeem waarin vaardigheden het ruilmiddel van je HR-praktijken worden, vereist een grondige analyse van al je HR-praktijken om ervoor te zorgen dat ze eerlijk, consistent en wettelijk zijn.
In een werkomgeving met vakbonden vereist dit ook aanvullende overwegingen vanuit het perspectief van arbeidsverhoudingen en contractonderhandelingen.
Daarnaast beschikken we over tientallen jaren arbeidsrecht op federaal, staats- en lokaal niveau, die allemaal gebaseerd zijn op een functiegerichte definitie van werk.
Het is essentieel dat je alle risico's onderzoekt op basis van de locatie van je organisatie, zodat je risico's beperkt en naleving van de wetgeving waarborgt.
Het “postindustriële model” van werk
Nu we afronden, wil ik nog één laatste gedachte met jullie delen.
Hoewel ik sterk geloof in op vaardigheden gebaseerde organisaties en in hoe deze aanpak onze kijk op banen en de wereld van werk fundamenteel kan veranderen, geloof ik ook dat een zekere mate van pragmatisme nodig is.
Dit is een trend die vooruitkijkt naar tientallen jaren aan werkcultuur en verwachtingen in de moderne wereld.
Josh Bersin, een van de toonaangevende denkers op het gebied van op vaardigheden gebaseerd werken, verwijst naar deze overgang als de “dageraad van het ‘postindustriële model’ van zakendoen.”
Dit zal niet van de ene op de andere dag gebeuren. Organisaties zoals die van mij ontwikkelen meerjarige strategieën om hun organisatie geleidelijk in een op vaardigheden gebaseerde richting te bewegen.
Daarom wil ik je aanmoedigen om mild voor jezelf te zijn wanneer je aan je op vaardigheden gebaseerde traject begint.
Bersin verwoordt het als volgt: “bedrijven zijn succesvol op basis van cultuur, ambitie, leervermogen en afstemming.”
Het zal tijd kosten voordat de verwachtingen van medewerkers zich ontwikkelen, werkculturen veranderen en er een volledig afgestemde organisatie ontstaat die rondom vaardigheden is opgebouwd.
Laat perfectie de vooruitgang niet in de weg staan. Het is prima om een iteratieve aanpak te hanteren, te leren van wat je implementeert en je organisatie geleidelijk te transformeren in een meer aanpasbare, wendbare en succesvolle organisatie.
