Het water wordt warmer. Uw beste mensen voelen het.
Onrust: AI zorgt tegelijkertijd voor enthousiasme en angst voor de eigen loopbaan, waardoor het sentiment onder werknemers een cruciaal organisatorisch signaal wordt.
Hulpmiddelen: Beperkingen op hulpmiddelen kunnen leiden tot verborgen gebruik, frustratie en verloop wanneer werknemers geen toegang hebben tot effectieve systemen.
Luisteren: HR heeft voortdurende, betrouwbare feedback nodig om hiaten in hulpmiddelen, leerbehoeften en geconcentreerde druk vóór vertrek te signaleren.
Toerusten: Rolspecifieke AI-educatie ontwikkelt praktisch beoordelingsvermogen, verantwoord gebruik en vertrouwen die verder gaan dan wat nalevingstraining kan bieden.
Verantwoordelijkheid: Duidelijke normen worden pas eerlijk nadat werkgevers werknemers hebben geleerd hoe ze AI-uitvoer kunnen verifiëren en met fouten kunnen omgaan.
Ergens in jouw team, of in een team dat je ondersteunt, werkt iemand die heel goed is in haar vak en al tien jaar gestaag vooruitgaat. Laten we haar Margo noemen.
Dit jaar weet ze voor het eerst niet zeker hoe haar functie zich zal ontwikkelen. Dinsdag gebruikte ze een AI-tool om een kleine automatisering te bouwen die haar groep een werkdag bespaarde, en ze voelde zich de scherpste persoon in het gebouw.
Donderdag las ze dat een concurrent nu systemen heeft die een derde doen van wat haar afdeling doet, en lag ze wakker terwijl ze op LinkedIn door vacatures scrolde en rekensommen maakte over haar eigen relevantie en carrièrepad. Beide dingen gebeurden bij dezelfde persoon in dezelfde week.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Houvast vinden op bewegende grond
Dat is momenteel de ongelijke realiteit van het professionele leven in vrijwel elke discipline, en een gesprek over werknemers en AI dat ergens anders begint, loopt de kans mis om te begrijpen wat het belangrijkst is voor jouw organisatiestrategie. Er is geen aandachts- of studiegebied dat niet wordt veranderd door de komst van het brede scala aan tools en voorspellende systemen die we nu AI noemen, en er is geen functie of team in jouw organisatie dat immuun is voor de explosieve mix van druk en kansen die deze technologieën met zich meebrengen.
Op elk niveau binnen je organisatie proberen professionals zich te oriënteren terwijl de grond beweegt. Degenen die proberen bij te blijven, lijken cowboys die toezicht nodig hebben, en degenen die koers proberen te houden totdat de organisatie de veranderingen doorvoert, lijken bijgepraat te moeten worden, maar allemaal handelen ze op gevoel.
Als je leiding geeft aan een HR-functie, is die omslag van dinsdag naar donderdag een operationeel signaal, en vertelt die je iets specifieks over toegang tot tools, het mogelijk maken van personeelsinzet en verloop dat je nog zou kunnen helpen voorkomen.
Kijk eens naar wat Margo probeert te navigeren. De fundamenten van haar vakgebied verschuiven, en de vaardigheden die haar de afgelopen tien jaar tot de persoon maakten aan wie iedereen iets vroeg, blijken via tools te kunnen worden nagebootst.
Ze heeft zich opgeleid voor en een carrière opgebouwd die jouw sector de komende jaren mogelijk minder hard nodig heeft, en ze is zowel enthousiast over hoe de tools haar teams kunnen helpen als bezorgd over de manier waarop ze haar functie kunnen binnendringen.
Collega's die Margo's functie bij andere bedrijven vervullen, praten openlijk over tools waar zij niet aan mag komen, en hun werk gaat daardoor zichtbaar sneller. Van haar eigen leidinggevenden krijgt ze een van twee dingen: druk zonder richting, of een stilte die zo compleet is dat die als boodschap fungeert.
Onder dit alles ligt het verzoek dat al het andere kleurt: draag wat je weet bij, je snelkoppelingen, je oordeel, je kennis van de organisatie, aan systemen die het werk voor iedereen zullen stroomlijnen.
Duncan, die pas een paar maanden geleden bij het bedrijf kwam, bijt tijdens vergaderingen op zijn wijsvinger en overweegt weer te gaan roken terwijl hij probeert te verwerken dat het bedrijf maar één goedgekeurde AI-toolset heeft en zijn favoriete tools alleen aan de zijlijn bruikbaar zullen zijn.
Zijn portfolio heeft hem binnengehaald en is gemaakt met tools die nu erbuiten vallen. Hij begint te begrijpen dat hij mogelijk is aangenomen vanwege een onzichtbare AI-vaardigheid die hij niet mag gebruiken.
Margo en Duncan voelen verschillende uiteinden van dezelfde stroom. Haar vakgebied wordt opgenomen in tools die ze misschien moet helpen trainen, terwijl hij wordt buitengesloten van tools die hij niet mag aanraken. Misschien ga je haar nooit vervangen, en misschien verdubbelt zijn lijst met tools tegen de lente. Als dat zo is, zeg dat dan en vind manieren om te laten zien dat je het meent, maar denk niet dat daarmee alles is opgelost.
De onrust zit in alle functies verspreid en blijkt cumulatief te zijn. Geen enkele verzekering kan oplossen wat niet door één enkele gebeurtenis is veroorzaakt. Van organisatiecultuur wordt altijd gevraagd om rekening te houden met en tegenwicht te bieden aan dingen die ze niet volledig kan zien, maar met de snelheid van de veranderingen die AI heeft veroorzaakt, heeft ze meer informatie nodig om effectief te zijn.
Wat onrust veroorzaakt
Mijn vader zei altijd dat alle slechte beslissingen uit angst worden genomen. Ik denk niet dat hij gelijk had.
Heel wat slechte beslissingen worden genomen vanuit magisch denken of hoogmoed, en een behoorlijk aantal vanuit simpele uitputting. Maar hij wees op iets waarnaar het de moeite waard is te kijken, aangezien angst vaak ogenschijnlijk irrationele beslissingen veroorzaakt die rationeel aanvoelen omdat ze worden genomen vanuit een vertekende omgeving.
Angst om niet hun beste werk te leveren zal sommige mensen ertoe aanzetten de tools te gebruiken die voor hen het beste werken, goedgekeurd of niet, omdat hun professionele normen niet toestaan dat ze onder een norm blijven waarvan ze weten dat die haalbaar is.
Sommigen graven zich in en vermijden al deze tools. Ze verschansen zich in dat deel van zichzelf dat de organisatie altijd heeft gewaardeerd en behandelen hun expertise als het laatste verdedigbare terrein. (Een loopgraaf is binnen een personeelsbestand een ingewikkeld iets: in eerste instantie biedt die je bescherming, maar hij geeft je een zeer beperkt perspectief en beperkte mogelijkheden om contact te maken met wat erbuiten gebeurt.)
Weer anderen zullen de cijfers van de hele situatie op een rijtje zetten en concluderen dat wat ze ook hierna moeten leren of doen, ze dat hier niet zullen leren of doen. Dat zijn degenen die de telefoontjes van recruiters al beantwoorden, en zij zullen onevenredig vaak degenen zijn die je je het minst kunt veroorloven te verliezen, omdat leergierigheid naar het nieuwe en inzetbaarheid hand in hand gaan.
De verboden tool, het zich ingraven in en vermijden van deze nieuwe technologieën en de ontslagbrief kunnen er elk irrationeel uitzien vanuit de HR-stoel die het beleid moet handhaven, maar elk ervan is een redelijk antwoord op de situatie zoals die van binnenuit wordt ervaren.
Er bestaat een duizeling die specifiek is voor het in de lucht worden gehouden door een wip waarvan de andere kant al het gewicht draagt, en hier bestaat dat gewicht zowel uit macht als uit informatie.
De leiding heeft de AI-strategie in handen. De plannen, de beslissingen over tools, de routekaart voor AI-geletterdheid (of de veronderstelling dat mensen zichzelf bijscholen), de productiviteitsdoelen en de met AI gegenereerde omzetdoelen, en wat de functies uiteindelijk moeten worden.
Werknemers dragen het loopbaanrisico dat deze beslissingen creëren. Wanneer de partij met de minste informatie de grootste persoonlijke blootstelling draagt, is ongerustheid rationeel. Stilte houdt de onbalans in stand.
Waar jouw organisatie de meeste informatie beheert, creëren stilte, de onverklaarde verboden, mogelijkheden voor geletterdheid en bijscholing, beperkingen of het ontbreken daarvan, en alle automatisering die wordt nagestreefd of ingevoerd de omgeving die jouw mensen proberen te begrijpen en waarin ze hun weg zoeken.
Hoe meer ze het water om zich heen voelen opwarmen terwijl hun wordt gevraagd institutionele kennis en persoonlijke inzichten in de tools te gieten, hoe dichter ze naar een van de uitgangen bewegen, hetzij weg van de technologie, hetzij weg van jouw organisatie.
De eerste verplichting (en je grootste kans) is naar hen te luisteren
Je kunt niet reageren op een ongerustheid die je niet hoort, en de meeste organisaties zijn er niet op ingericht om die te horen. Evenzo kunnen organisaties hun koers en strategie niet aanpassen aan problemen die ze niet kunnen zien, en zonder een manier om voortdurend inzicht te krijgen in de druk die werknemers ervaren met betrekking tot AI, blijven ze blind voor de risico’s die voor hen liggen.
Wat je moet weten
De kloof tussen benodigde en beschikbare tools
Wat mensen denken nodig te hebben om hun werk goed te doen, maar niet mogen gebruiken — precies wat het gebruik van niet-goedgekeurde tools je al die tijd heeft proberen te vertellen. Ook waarom de tools die je voor hen hebt gekozen tekortschieten, of waarom de tools waar zij voor hebben gelobbyd en waarvoor zij licenties hebben niet langer de beste in hun klasse zijn.
Je hebt deze informatie in real time nodig, zodat je je communicatie naar medewerkers kunt aanpassen om je keuzes uit te leggen en te versterken, of om wijzigingen aan te brengen in leveranciers en abonnementen.
De opleidingskloof
Waar mensen mee moeten werken zonder dat iemand hun heeft geleerd hoe ze dit optimaal kunnen gebruiken, wat momenteel naar voren komt als angst en stille fouten. Wat zij denken vervolgens te moeten leren, want dit is een doorlopende ontwikkeling van leren en volwasseneneducatie, geen omgeving waarin een training die je alleen maar moet doorklikken mensen effectief nieuwe vaardigheden kan bijbrengen.
De drukkloof.
De plekken waar je harder duwt dan mensen kunnen verwerken terwijl de professionele grond onder hun voeten beweegt, de plekken waar je niet snel genoeg beweegt, of waar je AI-strategie niet aansluit bij de manier waarop je bedrijf werkt — dit alles zal anders naar voren komen als vertrek, dat je exitgesprekken beleefd verkeerd zullen toeschrijven.
Luister je?
Sommige mensen proberen deze informatie wanhopig bij je te krijgen, maar er wordt niet naar hen geluisterd op de plekken waar ze dit aankaarten, of ze weten niet waar ze het moeten aankaarten, en de instrumenten die de meeste organisaties gebruiken kunnen deze informatie niet overbrengen.
Het jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek komt te weinig voor om iets op te vangen terwijl het gebeurt, en niemand vertrouwt de beweringen over anonimiteit. De open-deurbenadering vereist precies de moed die de door AI veroorzaakte sfeer dagelijks aan het afbreken is.
Je beveiligingsteam en dashboards voor tools kunnen je vertellen welke tools mensen gebruiken, maar toezicht leert mensen vooral hoe ze zich beter kunnen verbergen, en het geeft geen antwoorden op de vraag waarom. Exitgesprekken komen, zelfs wanneer ze eerlijk en grondig zijn, pas nadat het verlies heeft plaatsgevonden.
Wat deze zaken gemeen hebben, is dat ze de stilte ongemoeid laten, en de leiding leest die stilte als kalmte, ondanks alles wat zich onder de oppervlakte bevindt.
Jouw organisatie moet inzien dat haar teams de oplossing zijn voor haar blinde vlekken, juist hier, en moet voortdurend feedback over haar AI-gebruik en strategie willen en uitlokken. Ze moet een feedbackcultuur ontwikkelen met betrekking tot deze technologieën.
Uw mensen hebben een veilige manier nodig om u openhartige feedback en updates te geven die u inzicht op geaggregeerd niveau bieden. U hebt een manier nodig om van hen te horen en te weten waar de druk zich concentreert, waar beperkingen van hulpmiddelen impasses voor vooruitgang creëren, waar voornemens om te vertrekken zich clusteren zonder te weten van wie die afkomstig zijn, omdat u niet hoeft te weten van wie. U hebt vertrouwen nodig.
Wat een functionerende feedbackcultuur en mechanismen die aan AI zijn gekoppeld u bieden, is wat ik “Institutioneel inzicht” noem, oftewel het vermogen om te zien wat er binnen uw organisatie gebeurt en welke druk erop wordt uitgeoefend, terwijl er nog tijd is om keuzes te maken over wat u moet doen.
Zonder dit beheert u de versie van uw bedrijf die uw leiderschap voor ogen had, zelfs wanneer de grond onder de belanghebbenden steeds verder is verschoven van de strategie die het bedrijf heeft uitgesproken.
De tweede verplichting is hen toe te rusten
Werkgevers wordt nu iets gevraagd dat dicht in de buurt komt van iets nieuws. Professionele ontwikkeling betekende vroeger dat mensen zich verder verdiepten binnen een stabiel vakgebied of zich beter oriënteerden op hun sector.
Wat dit moment vereist, is functiegerichte volwasseneneducatie binnen vrijwel elke afdeling tegelijk, terwijl de hulpmiddelen en het werk eronder veranderen, en weinig werkgevers ooit iets vergelijkbaars hebben moeten volhouden.
De generatie die met deze systemen opgroeit, zal ermee vertrouwd zijn, maar vertrouwdheid is geen beoordelingsvermogen, en organisatorische normen en verificatieprotocollen zullen ook aan hen moeten worden geleerd. Maar totdat werknemers die met AI zijn opgegroeid een veel groter deel van uw personeelsbestand vormen, ontbreekt zelfs die vertrouwdheid, en ligt de volledige verantwoordelijkheid voor de oriëntatie bij de werkgever. Die kan nergens anders worden neergelegd.
Mensen toerusten om de vele hulpmiddelen te begrijpen die onder de brede definitie van AI vallen, wat ze kunnen doen en waar ze tekortschieten, is een bewegend doelwit omdat de hulpmiddelen zich blijven ontwikkelen. Mensen moeten genoeg begrijpen om deze hulpmiddelen te gebruiken en realistische ideeën en bruikbare oplossingen te bedenken binnen hun eigen delen van de organisatie, waar de meeste daadwerkelijke toepassing plaatsvindt.
Ze moeten de beperkingen goed genoeg begrijpen om te weten waarom en wanneer de uitvoer niet kan worden vertrouwd. En ze moeten weten en begrijpen dat verantwoord gebruik een vaardigheid is die zij als professional nodig hebben.
Een nalevingsmodule van één uur kan de regels introduceren die u hebt vastgesteld. De module kan niet het beoordelingsvermogen ontwikkelen om die regels toe te passen, of de vertrouwdheid creëren die nodig is voor de innovatie en efficiëntie waar u om vraagt. Leren dat is opgebouwd rond wat deze hulpmiddelen en hun beperkingen betekenen voor elke discipline en elk team, en dat wordt herhaald wanneer de hulpmiddelen veranderen, kan dat wel. Bovendien doet het tegelijkertijd iets moeilijkers: het neemt de ongerustheid weg en verandert de sfeer.
Een organisatie die zichtbaar investeert in het competenter maken van haar mensen, heeft hun laten zien dat zij van plan is dat ze blijven. De organisatie heeft daarmee ook de capaciteit opgebouwd waarvan innovatie, efficiëntie en naleving afhankelijk zijn.
De norm die door scholing eerlijk wordt
Mensen toerusten is ook wat u het recht geeft om hen ter verantwoording te roepen. Leg de norm duidelijk aan uw personeelsbestand voor. Als u uw werk aan een briljante twaalfjarige zou geven en zonder controle zou opleveren wat die teruggeeft, en het zou fout zijn, zou u worden ontslagen.
De taak is van u en het werk is uw verantwoordelijkheid. Werken met AI verschilt niet van uw werk geven aan een briljante twaalfjarige aan wie u denkt de zaken heel duidelijk te hebben uitgelegd. Hoewel werken met AI is toegestaan en wordt aangemoedigd, wordt er op u vertrouwd voor uw verantwoordelijkheid en beoordelingsvermogen.
Die norm is eerlijk, maar alleen als de volgorde klopt. De norm veronderstelt dat mensen weten wat controleren voor deze systemen betekent, waar de fouten verborgen zitten en hoe zelfverzekerd foutieve uitvoer of onjuist gebruik eruitziet binnen hun specifieke team of vakgebied.
Handhaaf de norm zonder iets daarvan te onderwijzen en u hebt een val gebouwd en die beleid genoemd. Creëer een echte route naar AI-geletterdheid en dezelfde norm wordt een professionele competentie waar mensen trots op kunnen zijn dat ze eraan voldoen.
Niemand is beter geplaatst dan u
De reflex zal zijn om dit allemaal door te verwijzen naar of over te laten aan de AI-verantwoordelijke, IT of juridische zaken, of aan een commissie die elk kwartaal bijeenkomt, omdat zij zich bezighouden met AI en het bijbehorende verandermanagement.
HR-professionals zouden de neiging moeten weerstaan om afstand te nemen, omdat de feedbackcultuur en -kanalen een overzicht van de behoeften aan hulpmiddelen, een signaal van de vraag naar scholing en een uitstroomprognose opleveren, wat naar zijn aard HR-informatie is. Het is precies wat HR het best kan helpen uitleggen aan de teams van de organisatie.
Juridische zaken, IT en beveiliging zullen de onderdelen van het systeem rond waarborgen, goedkeuringsprocessen en beleidstaal opbouwen. Het leiderschap zal de strategie moeten opbouwen rond beperkingen van hulpmiddelen, efficiëntie, AI-geletterdheid en omzetdoelstellingen.
Wat zij niet altijd duidelijk kunnen zien, is de noodzaak om ervoor te zorgen dat het feedbackkanaal of het leren veilig aanvoelt. Betrokkenheid en veiligheid zijn functies van het vertrouwen van het personeel, en het vertrouwen van het personeel is een middel dat HR als geen ander kan zien en beïnvloeden. Een hoofd personeelszaken die wacht tot hem of haar hierin een rol wordt gegeven, krijgt uiteindelijk in plaats daarvan de gevolgen op zijn of haar bord.
De onrust binnen je personeelsbestand zal niet vanzelf verdwijnen en zichzelf niet stilletjes oplossen. Als je die onrust laat voortduren, verandert ze in die schaduw-AI-tools, loopgraven en ontslagbrieven. Beantwoord je haar echter met een kanaal dat mensen vertrouwen en een opleiding die aanvoelt als een investering in hen, dan verandert ze in mensen die oplossingen bouwen in hun eigen hoek van het bedrijf en je daarover vertellen, mensen die aangeven wat niet zo goed werkt als je denkt, en mensen die bijdragen wat ze weten omdat ze weten dat ze veilig deel kunnen uitmaken van het koor van stemmen dat de strategie vormgeeft.
Je mensen beslissen nu welke van die organisaties hen in dienst hebben, en ze gebruiken de informatie die je hun hebt gegeven.
