Hoe moderne HR-leiders nu het onmeetbare kunnen meten
De meeste leiders weten niet hoe ze HR als strategische pijler van de organisatie kunnen inzetten, en daardoor voelen veel professionals zich behoorlijk gefrustreerd.
In deze interviewreeks spreken we met HR-professionals en bedrijfsleiders om inzicht te krijgen in wat organisaties kunnen winnen door HR aan de bestuurstafel te hebben en hoe HR kan helpen bij het nemen van bedrijfsbeslissingen.
Heel erg bedankt voor je tijd! Ik weet dat je het erg druk hebt. Voordat we beginnen, zouden onze lezers je graag wat beter leren kennen. Kun je iets vertellen over je achtergrond en hoe je bent begonnen?
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Het is grappig, oorspronkelijk dacht ik dat ik in de medische sector wilde werken. Ik liep klinische stages in de intramurale psychiatrie en in revalidatieomgevingen. Ik ben altijd gefascineerd geweest door gedragswetenschap en de menselijke aard.
Na een keerpunt besloot ik van koers te veranderen en te stoppen met mijn graduate opleiding, om me vervolgens aan te melden voor een graduate opleiding… in HR.
Ik herinner me dat mijn familie en vrienden in de war waren door mijn beslissing, maar ik ben blij dat ik het heb gedaan. Na mijn graduate opleiding werkte ik in productmanagement, waardoor ik de zakelijke kant van talentstrategie en softwareontwikkeling leerde kennen. Uiteindelijk maakte ik de overstap naar talentstrategie binnen een organisatie.
Ik heb veel geluk gehad en ben ontzettend dankbaar voor de uiteenlopende ervaringen die ik tot nu toe heb opgedaan. Achteraf gezien hebben ze allemaal op elkaar voortgebouwd.
Er wordt gezegd dat onze fouten onze beste leermeesters kunnen zijn. Kun je een verhaal vertellen over de grappigste fout die je maakte toen je net begon? Kun je vertellen welke les je daaruit hebt geleerd?
Ik zat ooit in een vergadering met een leidinggevende en had niet op diens LinkedIn-profiel gekeken. Ik verwees naar een strategie van een bedrijf waar die persoon vroeger had gewerkt en zei dat het een onlogisch idee was – die ervaring leerde me niet alleen om voorzichtiger te zijn met wat ik zeg, maar ook om voorafgaand aan een vergadering goed onderzoek te doen.
Niemand van ons kan succes bereiken zonder onderweg hulp te krijgen. Is er een specifieke persoon aan wie je dankbaar bent omdat die je heeft geholpen te komen waar je nu bent? Kun je een verhaal vertellen?
Mijn ouders hebben nooit kantoorbanen gehad, dus de vader van een vriend, John Harvey, die een indrukwekkende carrière in talentmanagement had opgebouwd, bood vrijgevig aan om me voor te stellen aan zijn naaste collega's. Het waren stuk voor stuk zeer succesvolle HR-professionals. Ze hebben me allemaal geïnterviewd en ik kreeg meerdere aanbiedingen. Zonder twijfel heb ik mijn eerste carrière-ervaringen aan hem te danken (met speciale vermelding van Clint Kofford en Greg Pryor).
Als je goed personeelsbeleid wilt creëren, moet je HR als functie vertrouwen, erbij betrekken en respecteren, net zoals je dat bij marketing zou doen.
Kun je ons je favoriete ‘citaat over levenslessen’ geven? Kun je vertellen waarom dat citaat relevant voor je leven is?
Toen ik opgroeide, wilde ik altijd schrijver van comedyprogramma's worden. Saturday Night Live was mijn kinderdroom en duidelijk is die nooit uitgekomen. Een citaat van Steve Martin is echter altijd een leidend principe voor me geweest: “wees zo goed dat ze je niet kunnen negeren”.
Daarmee bedoel ik: doe onderzoek, werk grondig, wees vriendelijk en doe altijd je uiterste best, want als je consequent uitmuntend bent, zullen mensen je alleen maar kennen als iemand die uitmuntend is. Ik denk dat mensen onderschatten hoe moeilijk het is om consistentie te betwisten.
Als je terugkijkt op je eigen carrière, wat zou je dan tegen je jongere zelf zeggen?
Ik zou tegen mezelf zeggen dat ik me niet zo druk moet maken over hoe anderen mij zien. Richt je in plaats daarvan op leren en hard blijven werken. Een groot deel van onze vroege carrière besteden we aan de vraag of mensen ons aardig vinden, en te weinig aan hoe we groeien en bewust focussen op de vaardigheden en ervaringen die we moeten ontwikkelen.
Laten we nu overgaan naar het centrale deel van ons interview over HR. Waarom vind je dat HR een plaats verdient aan de bestuurstafel en bij besluitvorming op hoog niveau?
Ik denk dat dit de afgelopen tien jaar uitgebreid is besproken, dus ik weet niet zeker of ik er veel aan kan toevoegen, maar ik geloof dat HR niet anders is dan een andere functie (marketing, operationele zaken, juridische zaken enzovoort).
Zoals Simon Sinek beroemd heeft gezegd: “100% van je investeerders, medewerkers en klanten bestaat uit mensen; als je mensen niet begrijpt, begrijp je het bedrijfsleven niet.” Dus als je goed personeelsbeleid wilt creëren, moet je HR als functie vertrouwen, erbij betrekken en respecteren, net zoals je dat bij marketing zou doen.
Ik denk dat organisaties veel te winnen hebben bij het investeren in mensen, het ontwerpen van schaalbare werkwijzen, het creëren van culturen die positiviteit bevorderen, enzovoort, en er zijn veel manieren om dit te meten. Maar het meest diepgaande voordeel is dat HR, als het goed wordt gedaan, de mensenstrategie in harmonie met de bedrijfsstrategie integreert, waardoor het potentieel wordt ontsloten van teams en mensen die de kern vormen van het nemen van uw meest cruciale beslissingen.
Hoe kunnen HR-professionals op het gebied van mensen en cultuur er volgens jouw ervaring voor zorgen dat ze betrokken zijn bij strategische planningsprocessen?
Er zijn twee onderdelen. Ten eerste: zorg ervoor dat je de bedrijfsstrategie en de werking ervan begrijpt. Begrijp elk aspect: de klant, de inkomstenstromen, de markt, enzovoort, want iedereen, en vooral de HR-professional, moet het bedrijf net zo goed begrijpen als de mensen.
Ten tweede: creëer werkwijzen en strategieën die aansluiten bij de resultaten die de organisatie nastreeft, terwijl ze geworteld blijven in de wetenschap. Dat betekent dat je, als het bedrijf zichzelf transformeert om concurrerender te worden op de markt, moet nadenken over de gevolgen voor de mensenstrategie.
Gaat het om het aannemen van personeel, het bijscholen of het ontwikkelen van talent om deze inspanningen te ondersteunen? En tot slot: zorg er, welke strategie je ook creëert om de betreffende bedrijfsresultaten te bereiken, voor dat je een methodologie hanteert die meetbaar is en gebaseerd op onderzoek, en niet alleen op de nieuwste trend.
Veel mensen geloven dat CHRO's geweldige CEO's zouden zijn, maar vaak worden ze over het hoofd gezien. Waarom denk je dat dat zo is?
Dit is een complexe vraag, dus ik vind dat ik een veelzijdig antwoord moet geven. Ik denk dat er veel factoren verbonden zijn aan de redenen waarom CHRO's over het hoofd worden gezien. Historisch gezien, en zelfs vandaag de dag, is HR de functie die het meest wordt gevreesd, maar niet gerespecteerd of bewonderd.
De reden dat ik dit weet, is dat mensen mijn eigen beslissing om in HR te gaan werken in twijfel hebben getrokken nadat ik in productfuncties had gewerkt. Ten tweede is HR overwegend vrouwelijk. Ten derde heeft HR een nieuwe positionering nodig voor de waarde die het organisaties biedt: de profilering is zwak, wat bijdraagt aan de manier waarop HR wordt waargenomen. Velen zien HR nog steeds als een functie die beleid opstelt, risico's mijdt en statisch is, en die moderne vaardigheden mist, zoals data, analyses, contentcreatie, mensgerichte ontwerpprincipes, enzovoort.
Aan welke vaardigheden kunnen HR-professionals werken om effectievere bedrijfspartners te worden?
Ze moeten zich richten op de volledige ervaring, communicatie en meting van hun gebruikers (werknemers): zijn werknemers tevreden, worden leidinggevenden van mensen gecoacht en ondersteund, wordt er in mensen geïnvesteerd, wordt belangrijk talent in de pijplijn uitgedaagd en krijgen deze mensen kansen om te groeien? Om dit goed te doen, moet je goed thuis zijn in coaching, data en de gebruikte technologiestack (d.w.z. HRIS, talentsystemen, salarisadministratie, enzovoort).
Hier is de belangrijkste vraag van ons gesprek. Wat zijn, op basis van jouw ervaring en succes, de vijf belangrijkste manieren waarop HR kan helpen bedrijfsbeslissingen te sturen? Deel voor elk daarvan een verhaal of voorbeeld.
1 . Begrijp je gebruiker. De manier waarop bedrijfsleiders geobsedeerd zijn door gebruikers, is hetzelfde niveau van belangstelling dat HR voor werknemers moet hebben. Begrijp hun behoeften, hun pijnpunten, met welke uitdagingen ze worden geconfronteerd, naar welke vaardigheden ze op zoek zijn, enzovoort.
Door werknemers te begrijpen, kun je voorspellen wat er vervolgens moet worden gecreëerd. Iets wat ik bijvoorbeeld graag doe, is persona's voor werknemers creëren. Verzamel gegevens via interviews en enquêtes en creëer persona's op basis van de behoeften, pijnpunten, interesses en rollen binnen je organisatie. Dit helpt je te bepalen waarop je je strategie moet richten en wat als eerste prioriteit moet krijgen.
2 . Gebruik onderzoek ter ondersteuning van je hypothesen en beslissingen. Het is gemakkelijk om uit te gaan van ingevingen, en ingevingen komen vaak van mensen die het hardst aan de bel trekken of van leidinggevenden. Hoewel dit je vaak op het juiste pad brengt, legt het niet het onderliggende probleem in de organisatie bloot, omdat ze vaak maar een deel van het verhaal kennen.
Als een leidinggevende je bijvoorbeeld vraagt om aan een strategie voor medewerkersbetrokkenheid te gaan werken, doe dan misschien een stap terug en vraag welk probleem we eigenlijk proberen op te lossen. Zoek vervolgens naar manieren om de onderliggende problemen bloot te leggen via enquêtes, interviews en focusgroepen. Je ontdekt misschien dat het niet om betrokkenheid gaat, maar om een burn-out of een gebrek aan loopbaanpaden.
3 . Geloof dat wat je doet ertoe doet, want dat is ook zo. HR besteedt vaak veel tijd en energie aan het bewijzen van de eigen waarde, terwijl die inspanning volgens mij beter kan worden besteed aan analyse en probleemoplossing. Tijd besteden aan het uitleggen van de kosten van medewerkersbetrokkenheid aan een bedrijfsleider is bijvoorbeeld elementair; duik gewoon meteen in de problemen: dit is waarom we ons hier als eerste op moeten richten, enzovoort. . .
4 . Richt je altijd op de toekomst. Net zoals bedrijfsleiders indicatoren en gegevens gebruiken om verkoop, winst enzovoort te modelleren, kun je hulpmiddelen en gegevens gebruiken om te modelleren hoe de organisatie eruit zou kunnen zien of eruit zou moeten zien. Vaak kan het voelen alsof personeelswerving of organisatieontwerp achter de feiten aanloopt, maar door leidinggevenden belangrijke vragen te stellen en dit te combineren met gegevens, kun je scenario's helpen modelleren die stress en reactief handelen verminderen.
5 . Het voorheen onmeetbare meten. Wanneer we mensen meten, meten we vaak gedrag of gevoelens. En er is veel wetenschap waarmee we dit kunnen meten, maar HR moet creatief zijn in de manier waarop het sentiment vastlegt. Door dus gebruik te maken van organisatiepsychologie en technieken uit de datawetenschap, zoals natuurlijke taalverwerking, kun je het bedrijf waardevolle inzichten bieden die voorheen zeer tactisch moesten worden verzameld.
Kun je 3 of 4 van de meest voorkomende fouten delen die je bedrijven hebt zien maken wanneer ze voor moeilijke beslissingen staan? Waar moet je rekening mee houden om dat te voorkomen?
1. Te veel focussen op behoeften of problemen op de korte termijn. Een overmatige focus op onmiddellijke behoeften kan behoeften verhullen die aan de horizon liggen, vooral als het gaat om HR-strategie, zoals werving, reorganisaties, talentstrategieën enzovoort.
Het is waardevoller om een stap terug te doen en te beoordelen wat er nu en in de toekomst nodig zal zijn, en vaak zijn de oplossingen verschillend. Door samen met het bedrijf de mogelijke vervolgstappen te bespreken, kom je naar mijn ervaring vaak uit op de beslissing die de lange termijn ten goede komt. Ik begrijp dat dit niet altijd het geval is, maar vaker wel dan niet mis je kansen wanneer je alleen aan de korte termijn denkt die anders terzijde zouden worden geschoven.
2. Onderschatten hoeveel werknemers oppikken. Leg de nadruk op meer transparantie, met vriendelijkheid; mensen kunnen zoveel aan als je hun geeft (binnen redelijke grenzen).
Als er bijvoorbeeld sprake is van marktontwikkelingen of dilemma’s, is het belangrijk dat leiders hun gevoelens en inzichten met hun teams delen. Praat dus openlijk over de problemen waarmee ze worden geconfronteerd, in plaats van te doen alsof ze niet bestaan. Vertrouwen opbouwen is essentieel voor een effectieve organisatie.
3. Vergeten dat werknemers investeringen zijn, geen kosten. Mensen zijn vaak een van de duurste bedrijfsmiddelen van een organisatie, maar ze worden meer waard — wat betekent dat je bedrijf beter kan worden naarmate je in hen investeert.
Bij kostenbesparingen zijn mensen vaak de eersten die vertrekken. Hoewel dit soms noodzakelijk is in tijden van economische neergang, denk ik dat bedrijven vaak niet naar andere opties kijken, zoals een tijdje niet reizen of bezuinigen op overbodige secundaire arbeidsvoorwaarden die misschien niet zo noodzakelijk zijn als het behouden en investeren in iemand die invloed kan hebben op het bedrijf.
Dat gezegd hebbende: als je organisatie buitensporig veel overhead heeft, is dat een reëel probleem, maar dat betekent ook dat dit vaak het gevolg is van een slechte personeelsplanning.
Is er iemand ter wereld met wie je graag privé zou willen lunchen, en waarom?
Dr. Andrew Huberman. Hij is een ongelooflijk fascinerende onderzoeker en spreker. Ik luister graag naar zijn podcast en het onderzoek waarnaar hij vaak verwijst, kan worden toegepast op alle aspecten van het leven, inclusief werk.
Bedankt voor je inzichten, Donna! Hoe kunnen mensen je werk volgen?
Ik schrijf voornamelijk op LinkedIn of op de Parcl-blog.
Meer inzichten uit de serie:
