Waarom het vieren van successen en mislukkingen je helpt een crisis te overwinnen
Zoals elke HR-leider je zal vertellen, zijn crises een onvermijdelijk onderdeel van het werk. Moeilijke situaties doen zich voor en vaak hebben we daar geen controle over. Hoe kunnen bedrijven een crisis doorstaan en er op de lange termijn een voordeel van maken? In deze interviewreeks spreken we met ervaren HR-leiders die hun strategieën delen om de storm te doorstaan en een crisis om te zetten in een voordeel.
Hoi Paaras, welkom bij de serie. Kun je vertellen over een moment waarop een organisatie waar je hebt gewerkt in een crisis terechtkwam? Wat gebeurde er? Wat heb je gedaan?
De COVID-19-pandemie was een ingrijpende ervaring die ons allemaal op de een of andere manier heeft geraakt. We hebben het de afgelopen jaren allemaal gehad over de impact van COVID-19, maar het was een van de grootste uitdagingen die ik heb meegemaakt en die mijn dagelijkse kijk op werk heeft veranderd.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Als bedrijf hebben we tijdens deze periode van immense verandering extra ingezet op alle vormen van communicatie om ervoor te zorgen dat de boodschappen duidelijk, tijdig en beknopt waren. Ons leiderschapsteam hield van maandag tot en met zondag dagelijks overleg om de richting, eventuele wijzigingen of updates en wie wat zou communiceren effectief vast te stellen.
We hielden voortdurend een open gesprek met onze medewerkers, klanten en partners, zelfs wanneer we niet alles wisten.
Ik leerde dat het beter was om te delen wat ik wél wist dan om te lang stil te blijven. In een crisistijd is het natuurlijk dat mensen stiltes invullen met aannames. Door te delen wat we wisten, hielpen we vertrouwen en zekerheid op te bouwen.
Wat was je mindset tijdens zo’n uitdagende periode? Waar haalde je de motivatie vandaan om door te gaan toen het zo moeilijk was?
Ik was empathisch. Dat waren we allemaal. Iedereen maakte COVID-19 tegelijkertijd mee. Iedereen had misschien andere drijfveren, maar een crisis biedt niemand veel stabiliteit. Daarom is het telkens weer bijzonder wanneer je overeenstemming over een visie kunt bereiken of een oplossing kunt vinden.
Mijn team en ik konden in deze periode zoveel bereiken omdat we een plan hadden. We communiceerden overmatig om voortdurend te laten zien dat we op één lijn zaten, en we moesten projecten prioriteren en taken delegeren om effectief te kunnen werken.
Het allerbelangrijkste was dat we zowel onze successen als onze mislukkingen vierden. Dat heeft me er echt doorheen geholpen en stelde me in staat om elke dag met nieuwe energie en motivatie aan de slag te gaan.
Kun je ons vertellen hoe je deze tegenspoed hebt weten te overwinnen en hoe het bedrijf de crisis uiteindelijk heeft omgezet in een kans of voordeel? Hoe zag het volgende hoofdstuk eruit?
Over het algemeen zijn mensen tijdens een crisis meer geneigd om dingen te willen bereiken en succes te willen ervaren. Wanneer zich een crisis voordoet, ontstaan er vanzelf adrenaline en de wens om te helpen.
De sleutel tijdens een crisis is dat je op het moment zelf begrijpt hoe “goed” eruitziet en dit aan je medewerkers communiceert. Je moet communiceren en het tastbaar maken, zodat iedereen ernaar kan handelen.
Onze medewerkers moesten nieuwe manieren van werken leren via Zoom-vergaderingen en elkaar niet langer persoonlijk ontmoeten. Als leiderschapsteam stuurden we onze medewerkers regelmatig updates over gezondheid en veiligheid, evenals over hoe we als bedrijf presteerden in onzekere tijden.
Als je duidelijkheid kunt geven over de status van het bedrijf en over hoe succes eruitziet, kun je elk moeilijk moment goed doorstaan. Ik geloof dat je zo moet werken als je er uiteindelijk sterker en beter uit wilt komen.
Hier is de hoofdvraag van ons interview: kun je op basis van je ervaring vijf praktische adviezen delen voor HR-leiders over hoe bedrijven een crisis kunnen omzetten in een kans of voordeel?
1. Benoem
Wat “benoemen” tijdens een crisis echt betekent, is dat je “het” ergens aan toeschrijft. Erken dat je weet dat er iets aan de hand is en geef het een naam als het die heeft—benoem het.
In maart 2020 waren onze “onzekerheid” en crisis een wereldwijde pandemie, COVID-19 genaamd. In een crisis moet je die recht in de ogen kijken, bijvoorbeeld met: “We maken als bedrijf, gemeenschap en samenleving COVID-19 door en onze betrokkenheid bij jou en onze klanten is…”
Doe niet alsof er geen crisis gaande is, toon begrip voor hoe het kan voelen om het niet te weten en begin duidelijk te maken wat mensen van jou kunnen verwachten terwijl jullie samen door de crisis gaan.
2. Communiceer
Stel een vast communicatieritme in. Wees duidelijk over wie je belanghebbenden zijn, welke informatie zij moeten kennen en wat de beste manier is om deze informatie bij hen te krijgen.
Zorg er daarnaast voor dat je bedrijf weet op welke experts je een beroep gaat doen en van wie je richtlijnen gaat ontvangen. In het geval van de pandemie was de CDC een belangrijke bron die werd benut.
Het is belangrijk om deze parameters vast te stellen, zodat mensen vertrouwen kunnen hebben in de beslissingen die je als leider neemt en begrijpen waar en van wie je feiten en gegevens afkomstig zijn.
3. Stel prioriteiten
Prioriteiten stellen is erg belangrijk. Vaak moet je in een crisismoment extra focus aanbrengen en prioriteiten stellen om de belangrijkste zaken te kunnen uitvoeren.
Geen enkele crisis is hetzelfde en het type crisis bepaalt hoe je reageert. Toen ik bijvoorbeeld in de detailhandel werkte, konden we bij een zware storm die een regio trof en waardoor we winkels moesten sluiten, fundamenteel niet normaal werken en moesten we dat erkennen. We moesten het werk op een duurzame manier opnieuw prioriteren, zodat het kon worden uitgevoerd totdat we ons nieuwe “normaal” konden herstellen.
Het is essentieel om heel duidelijk te zijn over de belangrijkste prioriteiten, zodat mensen weten wat ze niet langer hoeven te doen en het werk dat voor hen ligt prioriteit kunnen geven.
4. Delegeer
Mensen willen van nature helpen, dus bepaal wie het meest geschikt is om de gewenste resultaten te realiseren.
Dit is het keerpunt in een crisis waarop je mensen op nieuwe manieren kunt ontwikkelen die eerder misschien niet beschikbaar waren. Zodra mensen zijn aangewezen, bestaat het volgende deel van delegeren eruit dat je mensen de ruimte geeft om te leveren waar dat kan, nieuwe taken uit te proberen, fouten te maken en uit te blinken.
5. Vier
Vier het en erken het wanneer dingen goed gaan. Vier zo vaak als je kunt en maak daarnaast onderscheid tussen mensen die uitblinken en meer doen dan van hen wordt verwacht, of erken andere specifieke momenten.
Vier niet alleen de overwinningen. Neem verantwoordelijkheid voor en vier ook de momenten waarop het niet goed gaat—het is oké om te falen en het opnieuw te proberen!
Wees kwetsbaar en sta open voor nieuwe manieren van werken, leren en versnellen. Hiermee laat je medewerkers zien dat ze niet altijd perfect hoeven te zijn, en dat jij ook niet altijd perfect zult zijn en dat dat oké is. Het laat zien dat je wendbaar bent, van koers kunt veranderen en je kunt aanpassen. Het bereidt je er ook op voor om, wanneer je uit de crisis komt, op die gedragingen voort te bouwen.
Benut deze tijd om nieuwe manieren van denken en contactmomenten te creëren, niet alleen om de crisis door te komen, maar hopelijk ook om je groei en prestaties daarna te versnellen.
Wat zijn enkele van de meest voorkomende fouten die je leiders ziet maken wanneer hun bedrijf in een crisis terechtkomt? Wat moet er worden gedaan om ze te voorkomen?
Leiders willen vaak vertrouwen en een goed doordacht plan uitstralen en wachten daardoor uiteindelijk te lang om ernaar te handelen. Ik denk dat deze fouten vanuit een goede intentie ontstaan, maar snel communiceren, zelfs als je kort daarna van richting moet veranderen, is prima.
Ik denk dat het belangrijk is om het te noemen zoals het is en te zeggen: “Hé, we bereiken jullie zo snel als we kunnen; we delen informatie zodra we die kennen,” waarbij dat kan betekenen dat je je ertoe verbindt terug te komen en die informatie bij te werken zodra deze relevanter wordt, als er iets verandert.
Ik denk dat er een neiging bestaat om te wachten op meer informatie, of om af te wachten wat iemand anders doet, wat belangrijk is—vooral voor een beursgenoteerd bedrijf. Als je echter eerlijk bent en deelt wat je weet zodra je het weet, en de verwachting schept dat dit ook kan veranderen, dan denk ik dat dat veel kan betekenen.
Welk advies zou je geven aan HR-leiders en organisaties die hun eerste echte crisis nog niet hebben meegemaakt?
Zorg er ten eerste voor dat je tijd besteedt aan een goede relatie met je CEO. Een open en eerlijke communicatielijn met de CEO is een fundamentele pijler van de bedrijfsvoering, of je nu in een crisissituatie verkeert of niet.
Als je je in een situatie bevindt waarin je nog geen crisis hebt meegemaakt, neem dan de tijd om na te denken over een paar momenten waarop je er dichtbij bent gekomen en maak daar plannen voor. Zelfs als je niet precies weet hoe het eruit zal zien, kun je alvast oefenen met het uitvoeren van zo’n plan en wordt het een tweede natuur.
Wanneer je deze plannen maakt, deel ze dan met je team en bespreek welke rol iedereen zal spelen. Wacht niet tot er een crisis uitbreekt om een plan te maken, maar zoek een crisis die zich al heeft voorgedaan en gebruik die om te bepalen hoe je plan van aanpak eruit zou kunnen zien.
Als je een beweging zou kunnen inspireren die zoveel mogelijk goeds voor zoveel mogelijk mensen zou brengen, welke beweging zou dat dan zijn? Je weet nooit wat je idee in gang kan zetten. :-)
Vriendelijkheid! Als we een gezamenlijke beweging rond vriendelijkheid zouden kunnen starten, zouden we zoveel impact kunnen hebben. Ik geloof oprecht dat de wereld een betere plek zou zijn als mensen vanuit vriendelijkheid handelen en altijd uitgaan van positieve intenties.
Heel erg bedankt, Paaras! Hoe kunnen onze lezers je werk online blijven volgen?
