Bereid je voor op een crisis door vertrouwen en transparantie op te bouwen

Toen ik voor John begon te werken, was hij net met pensioen gegaan bij Harvard Business School en was hij overgestapt op het geven van opleidingen voor leidinggevenden, onderzoek doen, schrijven en spreken.

Een van mijn “inwerktaken” was om een van zijn lessen voor leidinggevenden bij HBS bij te wonen. Ik had een eigen (heel) klein bedrijf gehad en was nooit naar een businessschool geweest, dus ik wist niet wat ik kon verwachten. 

Maar Johns les hield me op het puntje van mijn stoel. Ik herinner me dat ik in die korte acht uur heb gelachen, gehuild en veel van mijn eigen aannames in twijfel heb getrokken.

Nu ik me in de loop der jaren steeds verder in ons werk heb verdiept, word ik steeds meer gemotiveerd door wat het vermogen om verandering te managen voor mensen kan betekenen.

Mijn focus ligt nu op alles wat ik kan doen om zo veel mogelijk mensen te laten ervaren waar ik het geluk heb gehad deel van uit te maken, zodat we bij meer mensen leiderschap kunnen ontwikkelen en onszelf allemaal kunnen helpen voorwaartse beweging te behouden terwijl we ons samen door deze veranderende wereld bewegen.

Werk je momenteel aan spannende nieuwe projecten?

Een van de leukste dingen aan mijn werk is dat ik in allerlei sectoren mag werken en allerlei soorten uitdagingen mag helpen aanpakken. Dat betekent dat we altijd aan spannende projecten werken.

Aan de kant van de klant werk ik met non-profitorganisaties die de traditionele koers verleggen om zich te ontwikkelen tot organisaties voor de 21^e eeuw. Twee daarvan richten zich op het ondersteunen van gezinnen en kinderen, dus de impact is echt, zichtbaar en onmiddellijk. 

Een ander klantproject is het helpen van een groot nutsbedrijf bij het leiden van de inspanningen rond klimaatverandering door de manier waarop we over energie denken, energie produceren en energie verbruiken, te veranderen. Het spreekt voor zich dat dit zeer concrete gevolgen heeft voor de toekomst van onze planeet.

Het andere spannende project waaraan ik heb gewerkt, en dat een nieuw terrein voor Kotter vormt, is de lancering van ons Certificeringsprogramma.

Jarenlang hebben mensen gevraagd hoe ze gecertificeerd kunnen worden in Kotters veranderingsmethodologie. Ik kan je niet vertellen hoe vaak mensen om een online leerprogramma hebben gevraagd om hun vaardigheden op het gebied van leiderschap en verandermanagement te ontwikkelen. Met dit nieuwe programma kunnen we eindelijk ja zeggen, en kunnen mensen over de hele wereld toegang krijgen tot de hulpmiddelen en vaardigheden om verandering beter te leiden.

Niemand van ons bereikt succes zonder onderweg enige hulp te krijgen. Is er een bepaalde persoon die je heeft geholpen om te komen waar je nu bent? 

O, er zijn zo veel mensen die me hebben geholpen mezelf anders te zien en nieuwe perspectieven in te nemen. Maar ik zal voor het clichématige antwoord moeten gaan en mijn ouders noemen. Toen ik begin twintig was, had ik specifiek alles uitgestippeld om mijn MBA te halen en daarna een bedrijf te beginnen. 

Van nature ben ik iemand die plant, en mensen die me goed kennen, aarzelen meestal om me uit te dagen omdat ze weten hoe toegewijd ik aan een plan ben.

Twee weken voordat de beslissingen over de businessschool moesten worden genomen, lieten mijn ouders me bij zich komen en adviseerden ze me om niet te gaan. Ze wezen erop dat ik een kans in de markt had gezien voor het bedrijf dat ik wilde beginnen, en vertelden me dat zij geloofden dat het een betere investering was om mijn bedrijf te starten.

Ze zeiden dat ik het bedrijf nu kon beginnen en, als het niet zou werken, altijd weer naar school kon gaan. Maar ik zou nooit de kans terugkrijgen om in deze markt een bedrijf te beginnen als iemand anders tijdens mijn studie zou inspringen om in de behoefte te voorzien.

Uiteindelijk ben ik niet naar de businessschool gegaan en heb ik mijn MBA niet gehaald. Ik zal niet liegen… het heeft lang geduurd voordat ik ermee in het reine kwam, maar het was het beste advies dat ik ooit heb gekregen. Het veranderde de loop van mijn carrière en mijn leven, en ik kan er niet dankbaarder voor zijn.

Kun je vertellen over een moment waarop een organisatie waar je hebt gewerkt in een crisis terechtkwam? Wat gebeurde er? Wat heb je gedaan?

Ik zou eerst vragen wat een “crisis” inhoudt. Ja, er zijn enkele onbetwistbare voorbeelden, zoals financiële instortingen, oorlogen, tsunami’s en pandemieën, maar uitdagingen komen in allerlei vormen, groottes en gradaties van ernst.

Ik denk dat veel van wat iets tot een crisis maakt, het feit is dat wij het zo benoemen. Dat label komt voort uit het gevoel dat een organisatie, of mensen daarbinnen, in de overlevingsstand zijn beland.

Dus wanneer heb ik gezien dat een organisatie in de overlevingsstand terechtkwam?

Een bedrijf waarmee we enige tijd geleden samenwerkten, had in de loop der jaren veel overnames gedaan. Na verloop van tijd hadden ze hun toeleveringsketen succesvol geoptimaliseerd, waardoor ze veel meer fabrieken hadden dan nodig was. Er was simpelweg geen rechtvaardiging om ze allemaal operationeel te houden.

Het sluiten van fabrieken betekende onvermijdelijk dat mensen hun baan zouden verliezen. Het was een “crisis” die het leiderschapsteam zag aankomen. De leiders van de organisatie verdienen lof omdat ze niet toegaven aan de paniek over hoe onvermijdelijk het sluiten van hun overtollige fabrieken was.

Wat was uw mindset tijdens zo’n uitdagende periode? Waar haalde u de drive vandaan om door te gaan toen het zo moeilijk was?

De leiders wisten dat ze communicatie met diepe, diepe empathie moesten benaderen, en dat deden ze. 

Ze waren persoonlijk aanwezig en voerden urenlang persoonlijke gesprekken met iedereen in de fabrieken, deelden de informatie die ze hadden, waren eerlijk over de informatie die ze nog niet hadden en luisterden naar ieders vragen.

Ze wisten ook dat de mensen die het meest geraakt zouden worden, inspraak moesten hebben in hoe het proces zou verlopen als ze het moreel hoog wilden houden.

Dit bedrijf had het voordeel dat het deze vaardigheden al had geoefend tijdens minder ernstige omstandigheden. Ze wisten hoe ze mensen konden betrekken, niet alleen als ontvangers van verandering, maar ook als aanjagers van verandering. En hun leiders hadden in de loop der tijd vertrouwen in hun mensen opgebouwd, zodat die zich voorbereid voelden om grote uitdagingen aan te pakken. 

Door deze spier te ontwikkelen konden ze hun probleem op een zeer onconventionele manier benaderen, waardoor ze vanaf het begin konden voorkomen dat de situatie een crisis werd.

Kunt u ons vertellen hoe u deze tegenspoed hebt weten te overwinnen en hoe het bedrijf de crisis uiteindelijk heeft omgezet in een kans of voordeel? Hoe zag het volgende hoofdstuk eruit?

Omdat dit bedrijf in de loop der tijd zoveel vertrouwen in en geloof in zijn personeel had opgebouwd, konden ze dit proces doorlopen op een manier die veel leiders ongemakkelijk zou kunnen maken.

In plaats van een plan voor de sluiting van elke fabriek op te stellen, deelde het leiderschapsteam de sluitingsdata en liet het vervolgens aan het team van elke fabriek over om het eigen sluitingsproces te bepalen.

De betrokken fabrieken kwamen samen en ontdekten dat iedereen drie belangrijke dingen uit het proces wilde halen: het gevoel dat er voor hen was gezorgd; vertrouwen in hun volgende stap; en de onderneming laten zien dat ze dit konden doen zonder productiviteit te verliezen.

De fabrieken werkten voor elke medewerker vertrekplannen uit op basis van functie, diensttijd en voorkeur (sommigen vonden het prettig om als eersten te vertrekken, terwijl anderen tot de laatste dag wilden blijven). 

Ze richtten loopbaanbegeleiding en collegiale mentoring in en bleven zich inzetten om de leidinggevenden te laten zien waartoe ze in staat waren. 

Op de dag dat de fabrieken, ongeveer 18 maanden later, sloten, zei bijna iedereen dat hij of zij zich gesteund voelde en enthousiast was over de volgende stap. Sommige fabrieken rapporteerden zelfs een hogere productiviteit dan op de dag voordat de sluitingen van de fabrieken waren aangekondigd.

Deze casus was werkelijk een inspirerend verhaal over hoe je wat we allemaal zouden verwachten als een crisistijd, kunt veranderen in een periode vol mogelijkheden en kansen.

Kunt u op basis van uw ervaring vijf praktische adviezen delen voor HR-leiders over hoe bedrijven een crisis kunnen omzetten in een kans of voordeel?

1. Ondersteun leidinggevenden zodat ze leiding kunnen geven tijdens onzekerheid

Zoals ik eerder al aangaf, zouden leidinggevenden hun veranderingsvaardigheden moeten ontwikkelen voordat een crisis toeslaat, in plaats van te proberen die vaardigheden midden in een crisis op te bouwen. 

Terwijl het leiderschap omgaat met uitdagingen, zowel grote als kleine, hebben zij ondersteuning nodig waarmee ze zowel hun persoonlijke reacties op de situatie als de reacties van iedereen in hun organisatie kunnen navigeren, en tegelijkertijd de bedrijfsprioriteiten op koers kunnen houden. 

HR-leiders bevinden zich in een goede positie om leidinggevenden op deze momenten te beïnvloeden en te ondersteunen.

Deze ondersteuning kan verschillende vormen aannemen, zoals coaching of teamsessies, en moet worden afgestemd op de cultuur van het leidinggevende team.

Als team moeten ze zich misschien richten op het bereiken van eensgezindheid over hun visie op hoe een succesvol resultaat eruitziet (niet alleen op het “blussen van de brand”); misschien moeten ze hun blik verruimen naar nieuwe manieren om over een probleem na te denken (in plaats van het aan te pakken “zoals we dat altijd hebben gedaan”); of misschien moeten ze ertoe worden aangezet mensen eerder mee te krijgen (in plaats van informatie achter te houden totdat plannen definitief zijn).

2. Bied mensen hulpmiddelen om hun “Overlevingskanaal” te reguleren en beter toegang te krijgen tot hun “Floreren-kanaal”. 

Ons meest recente onderzoek bij Kotter richt zich op de neurowetenschap van verandering en de twee radarsystemen die de omgeving voortdurend scannen op bedreigingen en kansen. 

Het radarsysteem dat bedreigingen detecteert (ons Overlevingskanaal) is veel krachtiger dan het systeem dat kansen detecteert (ons Floreren-kanaal). Het is gemakkelijk voor ons Overlevingskanaal om overactief te raken door alle veranderingen die voortdurend om ons heen plaatsvinden. Mensen hebben tegenwoordig een nieuwe reeks vaardigheden nodig om hun overlevingsreacties op een gezond niveau te kunnen houden.

Er zijn verschillende manieren om deze capaciteit in de loop der tijd op te bouwen, maar in crisismomenten kunnen eenvoudige praktijken helpen om de situatie opnieuw te kaderen.

Wanneer je bijvoorbeeld kleine groepen samenbrengt in een informele setting, kan dat empathie bevorderen doordat zij hun reacties op verandering delen. Dit maakt een brainstorm mogelijk over welke resultaten haalbaar zijn als ze de handen ineenslaan om de verandering het hoofd te bieden.

3. Stimuleer empathie en transparantie in de communicatie. 

Er zijn twee feilloze manieren om te voorkomen dat mensen kansen zien in een crisis: hen laten geloven dat er niet naar hen wordt gekeken of geluisterd, en een informatielacune laten ontstaan waardoor ze zelf het verhaal gaan invullen. 

Om mensen een kans te laten zien en het gevoel te geven dat ze aan iets positiefs kunnen bijdragen, vooral in tijden van onzekerheid, moeten ze zich gewaardeerd en vertrouwd voelen.

Empathie betekent niet alleen dat je brede communicatie verstuurt met de boodschap: “We weten dat dit voor jullie allemaal een moeilijke tijd is.” 

Empathie vereist juist dat je de tijd neemt om verbinding te maken, vragen te stellen en echt te luisteren, zodat die communicatie betekenisvoller en persoonlijker kan zijn. HR-leiders kunnen hun unieke kennis van het overkoepelende verhaal van een organisatie gebruiken om verbinding te maken met medewerkers en een gevoel van saamhorigheid te creëren dat cruciaal is om een crisis opnieuw te kaderen.

Transparantie vereist frequente, eerlijke en open communicatie. Tijdens COVID hielden sommige van de meest effectieve leiders regelmatig gesprekken met alle medewerkers, soms dagelijks, waarin ze updates deelden met de essentie van: “Dit is wat we weten, dit is wat we nog niet weten en dit zijn de beslissingen die we nemen.” 

Soms was er niets nieuws te delen, maar toch brachten ze iedereen samen en gaven ze mensen de gelegenheid om vragen te stellen. Dit is slechts één voorbeeld van een praktijk die ervoor kan zorgen dat mensen samen vooruit blijven gaan.

4. Nodig mensen uit om mee te werken aan het oplossen van het probleem

Mensen reageren van nature met het gevoel dat verandering hun wordt aangedaan, waarna ze zich afsluiten of de verandering volledig afwijzen. 

Als ze echter het gevoel hebben dat ze deel kunnen uitmaken van de oplossing, is de kans veel groter dat ze de energie vinden om te ontdekken wat mogelijk is, in plaats van dat alles ontaardt in “wij versus zij”.

In plaats van dat een kleine groep aan de top een plan opstelt om de gevolgen te beperken en dat plan eenzijdig aan de organisatie oplegt (wat hard klinkt, maar hoeveel van ons hebben dit niet keer op keer meegemaakt?), kunnen leiders de kans die zich te midden van een crisissituatie voordoet, duidelijk maken en mensen mobiliseren om die kansen gezamenlijk te benutten.

Het is essentieel om mensen daadwerkelijk mogelijkheden te bieden om bij te dragen aan de manier waarop een uitdaging wordt aangepakt. Het kan niet slechts gaan om een ideeënbus die naar een zwart gat leidt. Leiders moeten mensen de kans geven om nieuwe dingen uit te proberen en op een andere manier te werken. 

Het goede nieuws is dat de meesten van ons heel persoonlijke, specifieke en recente voorbeelden hebben gezien van hoe dit tijdens COVID in de praktijk werkte. We kunnen die verhalen gebruiken als bewijs om leiders te overtuigen die misschien aarzelen om “de troepen los te laten” nu er zoveel op het spel lijkt te staan.

5. Gebruik de uitdaging als kans om te innoveren

Een crisis omzetten in een kans gaat niet alleen over het “zoeken naar een lichtpuntje” in een verder uitzichtloze situatie. Het gaat erom creativiteit en innovatie aan te spreken, zodat je er niet alleen ongeschonden uitkomt, maar zelfs sterker, met een personeelsbestand dat nog voldoende energie heeft om door te gaan.

Houd er rekening mee dat “eenvoudig” niet altijd “gemakkelijk” betekent. Dit kan zo eenvoudig zijn als het creëren van fora waar vragen kunnen worden gesteld die vaak niet hardop worden uitgesproken, zoals “Waarom doen we het altijd op deze manier?” of “Wat als we dit in plaats daarvan proberen?” of “Wat houdt ons tegen om dat te doen?”

Wat zijn enkele van de meest voorkomende fouten die leiders volgens jou maken wanneer hun bedrijf in een crisis terechtkomt? Wat moet er worden gedaan om die te voorkomen?

Wanneer zich een grote uitdaging voordoet, gedragen leiders zich zoals ieder van ons zou doen wanneer we in de overlevingsmodus zitten. Hun menselijke instincten om te vechten, vluchten of bevriezen treden in werking en ze nemen beslissingen die bedoeld zijn om hun bedrijf en mensen te beschermen. 

In de praktijk ziet dit eruit als veel vergaderingen achter gesloten deuren waarin grote beslissingen worden genomen, gevolgd door een grote aankondiging of trapsgewijze communicatie. Het is moeilijk om het hun kwalijk te nemen – dit is hoe we allemaal zijn gevormd door jaren en decennia waarin onze respectieve sectoren bepaalden hoe zaken moesten worden gedaan.

Leiders moeten echter voorzichtig zijn, want wat bedoeld is om mensen te beschermen, kan onbedoeld een overlevingsreactie in het hele bedrijf versterken. En dat is niet goed.

Hoewel sommige beslissingen door een kleine groep senior leiders moeten worden genomen, kan de behoefte om zaken overdreven “dicht bij de borst” te houden, achterwege blijven.

We kunnen kijken naar het eerdere voorbeeld dat ik gaf van het bedrijf met de fabriekssluitingen. Was iedereen betrokken bij de beslissing om de fabrieken te sluiten? Absoluut niet. Maar de leiders van dat bedrijf waren transparant over de situatie, ze waren open over wat ze wel en niet wisten en ze betrokken mensen er al vroeg bij om mee te helpen bepalen en uitvoeren hoe ze de uitdaging zouden aanpakken.

Welk advies zou je geven aan HR-leiders en organisaties die hun eerste echte crisis nog niet hebben meegemaakt?

Oefen nu al de vaardigheden die je nodig hebt om een aanpasbare organisatie te leiden – wacht niet tot er een crisis uitbreekt. 

Bouw de vaardigheid op en oefen deze, zodat je je aan verandering kunt aanpassen. Zo kan je organisatie putten uit dit spiergeheugen wanneer mensen het misschien gemakkelijker vinden om terug te vallen op hun natuurlijke overlevingsinstincten, ook al is dat niet altijd de beste keuze.

Als je een beweging zou kunnen inspireren die zoveel mogelijk goeds voor zoveel mogelijk mensen zou brengen, welke beweging zou dat dan zijn?

Er zijn zoveel mensen over de hele wereld die geweldige dingen doen, dus de bewegingen die ik zou willen inspireren zijn al goed op weg. 

Als je me vraagt aan welke beweging ik het liefst wil bijdragen om zoveel mogelijk mensen te helpen, dan zou ik onderwijs moeten zeggen.

 Ons onderwijsmodel steunt op diepe wortels die aan het begin van de 20^e eeuw zijn gegroeid, en die wortels voorzien niet in de diverse, snel veranderende behoeften van onze huidige samenleving.

Het is een gigantische opgave om dit schip, dat al tientallen jaren een bepaalde koers vaart, van richting te veranderen, en er zullen veel mensen nodig zijn die zich rond een gezamenlijke visie verenigen en daarvoor in actie komen om een verschil te maken. 

Op dit moment werken veel mensen en groepen onafhankelijk van elkaar om te proberen het systeem te veranderen. Als ik met een toverstaf kon zwaaien, zou ik een manier bedenken om hen allemaal onder één gezamenlijke visie samen te brengen.

Bedankt Rachel, geweldige inzichten! Hoe kunnen onze lezers je werk blijven volgen?

Kotter volgen is een geweldige manier om op de hoogte te blijven van het nieuwste werk van het bedrijf en van mij. Je vindt er updates over de nieuwste inzichten in de veranderkunde, artikelen die je helpen om met onzekerheid om te gaan, en volop manieren om je teams nieuwe vaardigheden bij te brengen en voor te bereiden op de volgende reeks uitdagingen en kansen.

Bezoek ons op onze website, lees meer over onze opleidingen, of volg ons op sociale media (LinkedIn, Twitter).

Meer inzichten uit de serie:

• Een crisis overwinnen en erop voortbouwen door de juiste mensen samen te brengen