Kantoorsnacks: Sebastian Tindall

Hoe ben je gekomen waar je nu bent?

Niet lang na mijn afstuderen kreeg ik een traineeship bij Santander, waar ik werd ingezet in verschillende onderdelen van het bedrijf die ondermaats presteerden.

Ik werd overal in het land ingezet waar een contactcenter niet goed presteerde en kreeg drie tot vier maanden de tijd om met de medewerkers samen te werken en de situatie om te keren.

Ik vond het geweldig! Als je het goed aanpakte en met de mensen samenwerkte, kon je iemands prestaties volledig veranderen. Ik begon er echt succes mee te boeken en wist een aantal grote contactcenters weer op de rails te krijgen.

Ik leerde dat het er niet om ging om binnen te komen als een olifant in een porseleinkast. Je moet mensen door het proces heen helpen en begrijpen dat je waarschijnlijk in eerste instantie niet welkom was. Je moest mensen echt voor je winnen door geloofwaardigheid op te bouwen en te laten zien dat je wist wat je deed.

Uiteindelijk realiseerde ik me dat dit een fulltimebaan kon zijn en dat dit eigenlijk was wat ik wilde doen—andere mensen helpen hun werk te doen en hen helpen succesvol te zijn.

Hoe leg je anderen uit wat je doet?

Dat hangt ervan af tegen wie ik het vertel. Als het een van mijn vrienden is, lijkt het elke keer dat ik mijn werk uitleg een beetje op Chandler Bing in Friends. Niemand heeft enig idee wat ik eigenlijk bedoel—ik denk dat het aan de manier ligt waarop ik het uitleg!

Maar intern betekent het dat ik mensen toerust om hun werk zo goed mogelijk uit te voeren.

Ik denk dat dat de eenvoudigste manier is.

Hoe pak je leren en ontwikkeling bij Vitality aan?

Als team zijn we sterk prestatiegericht. 

Wanneer mensen naar ons toe komen en zeggen dat ze training nodig hebben over X, een activiteit die op kennis gebaseerd is, zeggen wij: “Ja, maar wat moet je daadwerkelijk kunnen doen?”.

We nemen de tijd om het probleem uit te pluizen en maken duidelijk dat we er niet alleen zijn om mensen in staat te stellen alles te weten, omdat dat een volkomen zinloze en onhaalbare onderneming is. We opereren als een commerciële organisatie, dus moeten we ons specifiek op taken richten. 

We zouden bijvoorbeeld iets kunnen vragen als: “Wat moet je in je eerste 30 dagen daadwerkelijk kunnen doen om bekwaam te zijn in die functie?” En daar ligt dan de focus op. Andere zaken kunnen we daarna toevoegen.

Ik denk dat deze aanpak de gesprekken binnen de organisatie echt heeft geholpen, omdat mensen hierdoor begrijpen dat een L&D-afdeling een kwantificeerbaar doel heeft: prestaties mogelijk maken, en niet alleen kennis overdragen (wat zeer beperkt is).

Wat zijn je favoriete hulpmiddelen die je helpen bij je werk?

Het merendeel van het werk van de mensen die we helpen is sterk technisch gericht. Er wordt voortdurend een reeks nieuwe producten gelanceerd, dus wij richten ons erop mensen te helpen deze te ondersteunen.

We gebruiken een aantal hulpmiddelen, bijvoorbeeld technologie op basis van prikkels die in onze inlogsysteëmen is opgenomen. Wanneer iemand inlogt, wordt diegene bijvoorbeeld getest op belangrijke processen en kunnen we die informatie verzamelen. 

Daarnaast is er veel snelle digitale content die we in de rollen van mensen proberen te verwerken. Ook dat is taakgericht, maar we gebruiken eveneens technologie voor digitale adoptie, zodat we kunnen zien hoe lang iemand nodig heeft om een bepaalde taak uit te voeren.

Van daaruit kunnen we zien wat het langst duurt, zodat we weten waarop we ons moeten richten en hoe we mensen beter kunnen ondersteunen.

Wat is je favoriete onderdeel van je werk?

Om te beginnen vind ik het prettig om verbonden te zijn met het commerciële deel van de organisatie. Het is: “Zo verdienen we geld, dat begrijpen we, en zo gaan we dat mogelijk maken.” 

Maar meer nog gaat het om het mogelijk maken van het doel van de organisatie. We zijn er om onze leden te helpen gezonder en gelukkiger te leven, dus hoe draagt wat ik doe daaraan bij? 

En het tweede onderdeel is dat we over het algemeen mensen uit eerstelijnsfuncties halen en hun eerste baan in L&D geven.

Meer dan 80% van het team komt uit eerstelijnsfuncties. We leiden hen op, betalen hun kwalificaties en helpen hen zich te ontwikkelen.

Dat is wat me echt gemotiveerd houdt. Het gaat erom carrières van mensen in L&D op te bouwen, hen te zien groeien en te zien hoe ze hun roeping voor de toekomst vinden. Dat is zonder twijfel het meest lonende.

Wat zou je zeggen dat het meest uitdagende aspect is?

Het tempo en de omvang van de veranderingen. Als je L&D volgens het boekje zou uitvoeren, zou het hier nooit werken, omdat daar geen tijd voor is en het innovatie zou beperken. 

Wanneer iemand iets probeert te lanceren dat toonaangevend is in de markt, kun je niet zeggen: “Geweldig, het duurt twee maanden om deze mensen op te leiden, want weet je, we hebben drie klaslokalen enzovoort.”

We hebben de manier waarop we werken volledig moeten veranderen, wat behoorlijk atypisch is.

We nemen bijvoorbeeld een verandering onder de loep. In plaats van 50 uur training uit te rollen, benchmarken en testen we mensen en bekijken we welke onderdelen van die verandering intuïtief zijn. Als iets intuïtief is en mensen het meteen begrijpen, hoef je niemand te trainen; je hoeft ze alleen maar te wijzen op de beschikbare hulpmiddelen.

We testen dat dus, en als het intuïtief is, voeren we het uit. Als dat niet zo is, roept dat onmiddellijk de vraag op waarom we het uitrollen, en dat is een ander gesprek.

Dus als je een nieuw product uitrolt, test je je mensen op hoe goed ze er van nature mee overweg kunnen. Als ze er wel training voor nodig hebben, wat is dan de volgende stap?

Wanneer we testen hoe intuïtief iets is, identificeren we de gebieden waar mensen moeite mee zullen hebben. Die feedback gaat naar de proceseigenaren en vervolgens werken we met hen samen en vragen we: “Wil je dat veranderen of niet? ”

In het proces identificeren we ook de belangrijkste zaken die mensen goed moeten doen. Die vormen vervolgens de focus van de hulpmiddelen die we op de meest handige plaatsen zullen aanbieden

Dat betekent dat, wanneer iemand contact met ons opneemt, de belangrijkste informatie gemakkelijk toegankelijk is en de leerervaring kan doorgaan naarmate mensen zich in hun rol ontwikkelen.

De cognitieve belasting voor mensen is veel lager, omdat je nu eenmaal maar een kleine hoeveelheid informatie in één keer kunt verwerken. Onze aanpak is erop gericht hen in staat te stellen zich voortdurend te ontwikkelen.

Dat is het verschil: mensen zover helpen dat ze “in de werkstroom” kunnen leren en zichzelf gedurende een langere periode kunnen onderwijzen. Hierdoor hebben we de tijd tot competentie met meer dan 30% kunnen verkorten.

Het is een proces dat werkt, maar het kost organisaties veel tijd om het uit te leggen, omdat ze zeggen: “Maar je traint mensen niet in alles,” en wij zeggen: “Dat zouden we ook niet moeten doen”.

Over het algemeen richten we ons erop mensen minder te trainen, maar hen wel beter toe te rusten om hun werk te doen. Het is een beetje lastig te rationaliseren, maar dat is zowel het moeilijkste als het beste aspect van het werk hier.

Wat is tot nu toe je meest succesvolle initiatief geweest en waarom?

Ik denk dat het beste was dat we ons introductieproces opnieuw hebben vormgegeven. Het klinkt heel alledaags en eenvoudig, maar we werken in een organisatie met een aantal zeer genuanceerde producten.

Wanneer mensen contact met ons opnemen, vooral wanneer ze een claim indienen, bevinden ze zich vaak in een moeilijke situatie. Ze zijn mogelijk ziek of hebben medische ondersteuning nodig. De vraag is dan hoe je je organisatie snel genoeg maakt, zodat je je mensen, ook bij schommelingen en groei in het personeelsbestand, nog steeds op tijd kunt voorbereiden om om te gaan met de steeds veranderende verscheidenheid aan contacten die je als bedrijf kunt ontvangen.

We hebben gegevenspunten grondig onderzocht, zoals spraakgegevens, welke onderwerpen in gesprekken worden genoemd, de veelvoorkomende problemen waar mensen over praten wanneer ze contact met ons opnemen, en de aanvullende vermeldingen om de typische vragen van het type “Nu ik je toch aan de telefoon heb” vast te leggen.

De kritieke taak is vervolgens om aan voldoende van die vraag te voldoen om onze leden te helpen zonder nieuwe medewerkers te overladen—we hebben dit wiskundig uitgewerkt en ik vond het geweldig om die balans te bepalen. Welke invloed heeft het weglaten van X op de tevredenheid van onze leden, vergeleken met de invloed ervan op de snelheid?

Je probeert de kosten te verlagen en de snelheid te verhogen, maar je kunt niet echt concessies doen aan de kwaliteit. Het goede nieuws is dat we dat hebben bereikt: we hebben de initiële instructie met meer dan 25% verminderd, de tijd tot competentie met 30% verkort en nieuwe medewerkers hebben nog nooit beter gepresteerd.

Wat zou je zeggen dat de grootste misvatting over L&D is?

Ik kan me voorstellen dat veel mensen hetzelfde voelen over hun werk, maar wanneer iemand naar L&D komt met een verzoek, denkt diegene vaak het antwoord al te weten.

Mensen komen naar je toe en zeggen dat ze denken dat ze klassikale training over X nodig hebben. Dat is vreemd, want ik zou er nooit aan denken iemand te vertellen hoe die zijn werk moet doen. Je bespreekt eerst het probleem en pas daarna, op de tweede plaats, de oplossing.

Ik begin dan altijd opnieuw door te zeggen dat we geen voorkeur hebben voor een bepaalde oplossing. Als het antwoord training is, geweldig, maar als training niet het antwoord is, gaan we hier niet mensen trainen om ze alleen maar te trainen.

Laten we samen een analyse uitvoeren en als wij onderdeel zijn van de oplossing, fantastisch. Maar in de beginfase ligt de nadruk sterk op gegevens. Mensen komen naar je toe met een soort veronderstelling, overtuiging of gevoel. Dat moet je niet volledig terzijde schuiven, maar de onderbouwing vanuit de organisatie geeft de doorslag.

Je verzamelt veel gegevens uit allerlei verschillende bronnen. Waar verzamel je die vandaan?

Er zijn veel plekken. We zijn er bijzonder trots op dat we dezelfde informatie gebruiken waar onze operationele leiders zich over buigen, want er is niets erger dan wanneer je bij een team komt en ze je uitdagingen niet begrijpen. 

Tegen de tijd dat iemand met een probleem naar je toe komt en het presenteert, sta je al met 1-0 achter als je het niet begrijpt. Het kan dan zelfs al te laat zijn. 

Als je naar dezelfde informatie kijkt als de operationele leiders en met mogelijke uitdagingen naar hen toe gaat, is dat een heel andere relatie dan je in welke ondersteunende functie binnen een organisatie ook zou kunnen aantreffen.

Je kunt de analyse niet pas gepresenteerd krijgen nadat deze heeft plaatsgevonden; je moet in de ruimte zijn wanneer de analyse wordt uitgevoerd. Je moet erbij zijn wanneer problemen worden besproken, niet wanneer de conclusies al zijn getrokken.

Als een bedrijf net begint met een L&D-functie, wat is dan je belangrijkste advies?

Begin met het verzamelen van gegevens. Zoek uit welke gegevens in jouw organisatie het meest voorkomen en het meest worden gebruikt, en probeer ze vervolgens te begrijpen.

Als je de verbanden tussen de gegevens en de gesprekken die de gegevens op gang brengen begrijpt, ben je veel beter voorbereid wanneer je aan die vergadertafels plaatsneemt—je spreekt dan hun taal, en dat is het belangrijkste wat ervoor zal zorgen dat ze je waarderen. 

Er is niets erger dan L&D-afdelingen die zeggen: “We hebben dit nieuwe programma voor jullie samengesteld, het gaat over coaching en jullie zullen het geweldig vinden; het zal jullie echt helpen”, terwijl het niets te maken heeft met de problemen waarmee ze momenteel worden geconfronteerd. 

Op die manier zullen ze jouw waarde niet inzien. Ze zullen je zien als een geïsoleerde ondersteunende functie en niet als onderdeel van hun team 

Tot slot, en het allerbelangrijkste: wat is je favoriete snack op kantoor (thuis of ergens anders)?

Snyders Buffalo Pretzel Pieces. Het zijn geroosterde stukjes pretzel die in buffelsaus zijn gedrenkt. Ze zijn ronduit levensveranderend—ik wil wel benadrukken dat ik geen financiële vergoeding ontvang voor het zo enthousiast promoten van deze snack!

What’s your favorite office snack?

Work in People and Culture? Want to share your ideas?

Applications to be interviewed are open to anyone (yes anyone!) so don’t hesitate to fill in the form for an opportunity to share your knowledge and ideas.