4 krachtige principes om een betere geestelijke gezondheid op de werkplek te bevorderen
“Je weet dat dit geen verschil gaat maken, toch?” Een van mijn teamleden daagde me uit toen ik het budget goedkeurde om elk van onze ruim 350 medewerkers een ‘welzijnsvergoeding’ van $200 te geven, te besteden aan activiteiten ter verbetering van hun fysieke of mentale gezondheid.
Als directeur personeelszaken van een wereldwijd marketingbureau was een van mijn grootste uitdagingen ervoor te zorgen dat mensen zich gesteund voelden terwijl we de uitdagingen aangingen die werden veroorzaakt door de pandemie en de intensiteit van het bureauleven.
Door de jaren heen hadden we ons gericht op het creëren van een fantastische cultuur, maar de Beste Werkplek -onderscheidingen die we in de loop der jaren hadden gewonnen, boden ons geen bescherming tegen deze nieuwe uitdagingen, terwijl mensen opnieuw nadachten over wat ze uit het leven wilden halen en zich aanpasten aan nieuwe druk en manieren van werken.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Een tijdlang zagen we een toenemend personeelsverloop en meer verloven vanwege mentale gezondheid. Medewerkerstevredenheidsonderzoeken herinnerden ons eraan dat velen zich niet verbonden voelden met hun werk en met elkaar.
Hoewel het goed werd ontvangen dat we mensen een persoonlijk welzijnsbudget gaven, maakte ik me geen illusies dat dit deze problemen fundamenteel zou tegengaan of de mentale gezondheid van medewerkers zou verbeteren.
Onze situatie was verre van uniek.
In 2022 rapporteerde Gallup dat 60% van de werknemers wereldwijd ‘emotioneel losgekoppeld is van het werk’. We blijven horen over het ‘grote ontslag’ en ‘stilletjes vertrekken’—een term die beschrijft dat medewerkers de inspanning die ze in hun werk steken verminderen.
Onderzoeken tonen aan dat bijna 81% van de werknemers te maken krijgt met een vorm van burn-out of een probleem met de mentale gezondheid, waarbij 68% van de medewerkers zegt dat hun dagelijkse werk door deze uitdagingen is onderbroken. Deloitte schat dat een slechte mentale gezondheid Britse werkgevers jaarlijks tot £56 miljard kost.
In 2021 deelden Mindshare Partners het sombere nieuws dat 68% van de millennials en 81% van de generatie Z’ers hun functie hebben verlaten vanwege redenen die verband houden met hun mentale gezondheid. Werknemers eisen terecht meer van hun werkgevers: 91% van de Amerikaanse werknemers vindt nu dat de cultuur van een bedrijf de mentale gezondheid zou moeten ondersteunen, tegenover 86% in 2019.
Gezien de diepgaande menselijke impact en de enorme kosten voor bedrijven, moeten leiders proactieve strategieën ontwikkelen om hun mensen te ondersteunen. De afgelopen maanden heb ik gesproken met meer dan 50 CEO’s, algemeen directeuren, directeuren personeelszaken en HR-directeuren. Allen erkennen de krachten die hun mensen en bedrijven beïnvloeden. Niemand heeft het allemaal uitgedacht!
Sommigen kiezen voor een holistische aanpak om een mentaal gezonde werkplek op te bouwen en boeken betekenisvolle vooruitgang. De meesten voelen zich overweldigd door de omvang van de uitdaging en hebben allerlei initiatieven ingevoerd, maar weten niet wat wel en wat geen verschil maakt.
Een minderheid erkent dat hun inspanningen puur performatief zijn: hun marketingteams moedigen mensen aan om op de Dag van de Bewustwording van de Mentale Gezondheid het werk even los te laten, of bieden eenmaal per jaar training over mentale gezondheid aan. Dit sluit aan bij een recent onderzoek van Aon, waaruit bleek dat minder dan de helft van de Britse bedrijven een uitgebreide welzijnsstrategie heeft.
Door de jaren heen heb ik al deze rollen vervuld. Van niet weten waar te beginnen, via het lanceren van verschillende initiatieven onder de noemer van het ondersteunen van mentale gezondheid op de werkplek, tot leren om veel coherenter na te denken over de manier waarop welzijn in de organisatiecultuur moet worden ingebed.
Sommige dingen die we probeerden maakten echt verschil. Andere niet. Sommige zorgden op korte termijn voor een impuls, maar hielden na verloop van tijd geen effect. Eerlijk gezegd kon ik niet altijd zeggen welke van toepassing was, omdat ik het niet altijd tot prioriteit maakte om de impact te beoordelen.
Ik heb niet alle antwoorden, maar nu ik mijn rol als directeur personeelszaken heb verlaten en met enige afstand kan terugkijken, heb ik kunnen reflecteren op wat ik goed heb gedaan en welke fouten ik heb gemaakt. Ik heb dit teruggebracht tot 4 principes die leiders willen helpen die worstelen met de aanzienlijke uitdagingen die hun bedrijven en mensen beïnvloeden.
De voorbeelden die ik deel zijn niet zozeer bedoeld als ‘beste praktijk’ als wel als verhalen die ideeën kunnen oproepen over hoe je deze principes zou kunnen toepassen om de mentale gezondheid op de werkplek te helpen beschermen.
1. Werk aan het meten van impact
Hoewel onderzoeken hebben aangetoond dat investeren in de mentale gezondheid van medewerkers een daadwerkelijk rendement op investering (ROI) kan opleveren, hebben slechts 3 op de 10 Britse werkgevers een aangewezen budget voor gezondheid en welzijn.
Daarvan meet minder dan 1 op de 10 actief de ROI van hun welzijnsprogramma's. Dit betekent dat de meerderheid van de HR-teams de investeringscase moet opbouwen, andere budgetten moet aanspreken of moet uitzoeken hoe ze verandering kunnen stimuleren zonder geld uit te geven. Helaas weten we allemaal welke budgetten tijdens economische neergangen doorgaans worden gekort. Het leven wordt er niet gemakkelijker op voor al overbelaste People-teams.
Ik wou dat ik gedisciplineerder was geweest bij het evalueren van de verschillende programma's die we uitvoerden. Begrijpen hoeveel mensen daadwerkelijk gebruikmaakten van ons medewerkersbijstandsprogramma (dat mensen toegang gaf tot gratis therapie) was altijd een uitdaging.
De sprekers over veerkracht die we uitnodigden, deelden fantastisch advies, maar we wisten niet of iemand zijn gedrag veranderde als gevolg van het luisteren. Die welzijnsvergoeding… tja, we wisten hoeveel mensen die gebruikten, maar niet of die ervoor zorgde dat ze zich beter voelden.
Begrijp me niet verkeerd, ik weet zeker dat de gecombineerde impact van al deze activiteiten bijdroeg aan een meer ondersteunende cultuur, maar door het gebrek aan impactgegevens was het moeilijk om te weten wat we moesten doen wanneer budgetten werden gekort of er meer geld beschikbaar kwam.
Het was gemakkelijker om te besluiten opnieuw in een programma te investeren dat we hadden getest wanneer we over concrete impactgegevens beschikten waaruit aanzienlijke verbeteringen in het welzijn en de verbondenheid van deelnemers bleken.
Dus wat je ook doet, neem de tijd om uit te zoeken wat daadwerkelijk werkt:
- Meet niet alleen hoeveel mensen naar de presentatie komen, maar neem een paar weken later contact op om te zien of iemand als gevolg daarvan iets anders doet. Een eenvoudige e-mail (met slechts 1-2 vragen, zodat mensen gemakkelijk kunnen reageren) volstaat.
- Kijk of de betrokkenheidsmetingen van medewerkers veranderen nadat je nieuwe initiatieven hebt geïntroduceerd.
- Kijk ook naar gedragsgegevens. Is er een verband tussen deelname en retentie? Verminderen programma's het verzuim of het aantal ziektedagen?
- Als je met externe partners werkt, vraag hun dan om bewijs met je te delen waaruit blijkt dat hun programma's werken en de impact in de loop der tijd behouden.
- Deel deze gegevens met degene die de budgetten goedkeurt en wees niet bang om te stoppen met wat niet werkt en juist meer te investeren in wat wel werkt!
2. Benut het bestaande ecosysteem van je bedrijf om mensen niet te overbelasten
‘Niet nóg een bedrijfsinitiatief?!’ — Gefrustreerde werknemers over de hele wereld die klagen over werkgevers die hen vragen deel te nemen aan goedbedoelde initiatieven die de problemen die ze proberen op te lossen eerder versterken dan verlichten.
Hiermee heb ik zeker geworsteld. Het is gemakkelijk om je te laten meeslepen door te veel initiatieven te lanceren en mensen te overweldigen. We begonnen meer vooruitgang te boeken toen we de bestaande infrastructuur van ons bedrijf gebruikten om onze welzijnsstrategie te versterken. Twee dingen bleken bijzonder effectief:
2.1 Bestaande tijd benutten voor activiteiten die het welzijn ondersteunen, in plaats van meer van mensen te vragen.
We gebruikten een terugkerende teamvergadering opnieuw om verhalen uit te wisselen over hoe we allemaal omgingen met wat er in de wereld gebeurde. We namen een bijeenkomst met het hele bedrijf over en gaven iedereen geld om koffie te gaan drinken met iemand met wie ze niet dagelijks samenwerkten, om zo een relatie op te bouwen.
We lanceerden ook ‘Focusvrijdagen’, waarop mensen werden vrijgesteld van klant- en interne vergaderingen, zodat ze tijd kregen voor diepgaand werk. Vrijdagen boden mensen ook tijd om deel te nemen aan uitgebreidere leer- en ontwikkelingsactiviteiten, zoals een programma van vier weken om mensen te trainen in therapeutische gespreks- en luistervaardigheden.
2.2. Gebruik de waarden van je bedrijf om gewenst gedrag aan te moedigen
De meeste bedrijven hebben een aantal bedrijfswaarden. Door hier met een frisse blik naar te kijken, ontstaat er volop ruimte voor ideeën ter ondersteuning van het welzijn van medewerkers.
Een van onze bedrijfswaarden was ‘Toon genegenheid’, een herinnering om aardig te zijn voor anderen en tijd te nemen om vooruitgang te vieren. We definieerden het gedrag dat bij ‘Toon genegenheid’ hoorde opnieuw om mensen eraan te herinneren ook voor zichzelf te zorgen.
Een andere van onze waarden was ‘Wij vóór ik’, een oproep om de nadruk op het team te leggen en anderen te helpen wanneer dat nodig was. We waren trots op dit aspect van onze cultuur, maar kwamen tot het inzicht dat elk positief gedrag dat tot het uiterste wordt doorgevoerd negatieve gevolgen kan hebben.
We hoorden van mensen dat een te sterke nadruk op ‘wij vóór ik’ ertoe kon leiden dat mensen hun eigen welzijn opofferden om anderen te helpen. We hebben deze waarde opnieuw geformuleerd en benadrukt dat ‘Wij vóór ik’ niet ging over ‘de problemen van mensen voor hen oplossen’ of ‘geen persoonlijke grenzen hebben’.
We gaven iedereen in het bedrijf ook een ‘Ik-dag’, zodat ze een extra vrije dag konden opnemen en een klein bedrag konden declareren om iets te doen dat voor hen betekenisvol was. We moedigden mensen aan om verhalen en foto’s op sociale media te delen om anderen te inspireren om mee te doen.
Hoewel deze hernieuwde focus op onze waarden niet ieders gedrag veranderde, verschoof het paradigma voor velen en zagen we dat meer mensen tijdens vakanties echt de verbinding met hun werk verbraken en duidelijkere grenzen rond hun werkdag trokken.
3. Richt je op activiteiten die het collectief proactief versterken, in plaats van individuen reactief te ‘repareren’
Het is gemakkelijk om in de valkuil te lopen dat je je richt op oplossingen die individuele gezondheidsproblemen verhelpen—bijvoorbeeld door toegang te promoten tot gratis therapiesessies die beschikbaar zijn via een ondersteuningsprogramma voor medewerkers, mensen te vragen met een bedrijfshulpverlener voor mentale gezondheid te praten, of veerkrachtvaardigheden aan te leren waarbij de verantwoordelijkheid bij het individu wordt gelegd om zijn of haar gedrag te veranderen.
Deze reactieve ‘oplossingen’ vormen een belangrijk onderdeel van het geheel, maar ze benutten een belangrijke aanjager van een goede mentale gezondheid onvoldoende: de kracht van de groep.
Er is veel bewijs dat aantoont dat sociale verbondenheid en de kwaliteit en kracht van de relaties die we met collega’s hebben, een grote invloed hebben op onze lichamelijke en mentale gezondheid.
De Amerikaanse chef van de volksgezondheid, dr. Vivek Murthy, merkte op: “het creëren van sterkere verbindingen op de werkplek is belangrijk. De meest betekenisvolle verbindingen zijn die waarbij we het gevoel hebben dat een ander ons ziet en begrijpt, waarbij we het gevoel hebben dat we echt onszelf kunnen zijn.” Bruce Daisley vat het in zijn boek ‘Standvastigheid’ mooi samen met de conclusie dat ‘ware veerkracht voortkomt uit een gevoel van saamhorigheid’.
Met dit in gedachten draaiden veel van onze programma’s met de grootste impact in wezen om het bevorderen van verbinding, omdat we het gevoel van isolement dat velen ervoeren door meer thuiswerken en een afname van toevallige ontmoetingen op kantoor probeerden te beperken. Die ontmoetingen stelden mensen in staat om verbindingen op te bouwen buiten hun dagelijkse teams.
Een paar ideeën die voor ons goed werkten en misschien ook voor jou kunnen werken:
3.1 Een programma voor mentale gezondheid en verbinding
We gingen een samenwerking aan met de sociale onderneming Talk For Health om 50 leden van ons team te laten deelnemen aan een groepsprogramma dat de voordelen van therapeutische gesprekken op grotere schaal toepaste.
Deelnemers ontwikkelden vaardigheden in empathisch praten en luisteren en werden getraind om hun eigen doorlopende groepen op te zetten en te leiden.
Het leidde tot aanzienlijke verbeteringen in het welzijn (gemeten met de WHO5-schaal), minder depressieve symptomen en sterkere relaties tussen teams, kantoren en geografische locaties.
Deelname aan dit programma, en het zien van de impact ervan op mensen, inspireerde mij er zelfs toe om mijn rol als CPO neer te leggen en een bedrijf op dit gebied te starten.
3.2 Het team menselijk maken voor nieuwe medewerkers
Een van onze afdelingen groeide tijdens de pandemie aanzienlijk, maar omdat teamleden verspreid waren over verschillende locaties, gaven nieuwe medewerkers aan dat ze zich verloren voelden. Om dit tegen te gaan, stelde het team een eenvoudig welkomstpakket samen dat naar alle nieuwe medewerkers werd gestuurd.
Elk teamlid droeg een dia bij waarin diegene zijn of haar verhaal en een foto deelde, en niet alleen de functietitel en positie in het organogram. In hun eerste week ontvingen nieuwe medewerkers het pakket en voegden ze hun eigen dia aan de presentatie toe.
Het kostte niets en, interessant genoeg, kende dat team het laagste personeelsverloop en de hoogste scores voor medewerkersbetrokkenheid binnen ons bedrijf. Ze hadden ook de hoogste jaarlijkse omzetgroei!
Hoewel ik er zeker van ben dat deze presentatie op zichzelf niet de bepalende factor was, laat ze wel zien welke aanpak de teamleider hanteerde om tijd en ruimte te creëren voor het bewust opbouwen van relaties.
4. Benut de kracht van rolmodellen om de cultuur te veranderen
53% van de C-suite-managers hebben aangegeven dat ze worstelen met mentale gezondheidsproblemen. Het kan ongelooflijk krachtig zijn om het stigma rond praten over mentale gezondheid op het werk te verminderen als senior medewerkers in je organisatie openlijk spreken over hun persoonlijke uitdagingen.
Het klopt dat er een grens is die je moet bewaken tussen delen en te veel delen, maar ik kreeg ongelooflijk positieve reacties van mensen toen ik open begon te zijn over mijn eigen uitdagingen.
Ik herinner me dat ik tijdens een personeelsbijeenkomst vertelde dat ik tijdens de pandemie een paar keer aan het einde van een uitputtende dag aan mijn bureau in tranen was uitgebarsten. Het was een kwetsbaar moment voor mij, maar mijn intuïtie vertelde me dat het anderen toestemming zou geven om zich kwetsbaar op te stellen als ze wisten dat senior leiders hier ook mee worstelden.
Door positief gedrag voor te leven dat je anderen wilt zien overnemen, kun je een heel eind komen bij het opbouwen van een mentaal gezondere werkplek:
- Moedig leiders en managers aan om grenzen te stellen rond hun werkdag
- Vraag senior leiders om openlijk te delen wanneer ze een ‘dag voor hun mentale gezondheid’ opnemen om op te laden, of eerder vertrekken om prioriteit te geven aan een toneelstuk of sportevenement van hun kinderen
- Moedig mensen aan om geen e-mails meer te sturen wanneer ze op vakantie zijn of ziek thuiszitten.
In mijn ervaring krijg je nooit iedereen hierin mee, maar degenen die het doen, geven anderen toestemming om hetzelfde te doen.
Een onderdeel van mijn eigen zelfzorgstrategie is naar buiten gaan voor een wandeling of hardlooprondje. Vaak raap ik tegelijkertijd zwerfafval op. Ik voerde 121-telefoongesprekken tijdens een wandeling, zodat we allebei even achter onze computers vandaan konden komen, en vervolgens plaatste ik erover op LinkedIn of in onze chatkanalen voor medewerkers om anderen aan te moedigen hetzelfde te doen.
Als ik thuis werkte, ging ik tijdens een bijeenkomst voor alle medewerkers hardlopen wanneer ik mijn scherm niet hoefde te bekijken. Aan het einde zei ik dan, enigszins buiten adem, dat ik ruimte had gemaakt voor beweging tijdens mijn werkdag.
Bewust nadenken over hoe ik een goed rolmodel kon zijn, was geweldig voor mijn eigen mentale gezondheid en hielp me ook om om te gaan met mijn persoonlijke neiging om mensen te willen redden.
Ik leerde dat een deel van mijn rol als leider bestond uit het creëren van de juiste omgeving om mensen in staat te stellen gedrag aan te nemen waarmee ze voor zichzelf konden zorgen.
Afronding
Ik hoop dat deze principes en overwegingen je aan het denken hebben gezet over hoe je je medewerkers kunt ondersteunen en een cultuur kunt ontwikkelen die het welzijn van medewerkers bevordert.
Sommigen beweren dat initiatieven voor mentale gezondheid niet de juiste manier zijn om duurzame en mentaal gezonde werkplekken op te bouwen; dat ze leiders afleiden van het aanpakken van de systemische problemen die de mentale gezondheid op de werkplek beïnvloeden—een goede manager hebben, een duidelijk gevoel van doelgerichtheid hebben, eerlijk worden behandeld en het gevoel hebben dat je erbij hoort.
Ook aan al deze zaken werkten we bewust, maar ze zijn ingewikkeld en het kost tijd om ze goed te doen. Zelfs de beste organisaties ter wereld zijn niet perfect, en in een steeds complexere, voortdurend veranderende wereld die voortdurend nieuwe uitdagingen aan het licht brengt voor de mensen die in onze organisaties werken en ze leiden, is het werk nooit af.
In een wereld waarin deze problemen niet langer bestaan, zal de behoefte aan programma’s voor mentale gezondheid op de werkplek misschien afnemen. Dat hoop ik. Maar ik zie moeilijk een wereld voor me waarin leiders niet bewust hoeven te investeren in manieren om de mentale gezondheid te verbeteren als ze serieus werk willen maken van goed presterende, ondersteunende organisaties waar mensen graag voor willen werken.
Er bestaat zeker een risico dat welzijnsinitiatieven verworden tot performatieve vinkjesoefeningen die geen verschil maken als ze niet worden geïntegreerd in andere pijlers van de personeelsstrategie van een bedrijf.
De kans (en uitdaging!) voor leiders is ervoor te zorgen dat hun strategieën ter ondersteuning van de mentale gezondheid van medewerkers gekoppeld zijn aan het ‘echte werk van cultuurverandering’, zodat ze ‘mentale gezondheid niet langer zien als een individuele uitdaging, maar als een collectieve prioriteit’.
Laat in de reacties gerust weten als je vragen of ideeën hebt.
Enkele verdere bronnen:
- Burn-out op de werkvloer herkennen, voorkomen en aanpakken
- 10 beste platforms voor werknemerswelzijn voor de gezondheid en het welzijn van werknemers
- De werk-privébalans verbeteren tijdens thuiswerken: 12 tips voor teams en organisaties
- Een strategie voor mentale gezondheid creëren die (echt) werkt
- Hoe creëer je suïcideveiligere werkplekken?
Abonneer je op de People Managing People-nieuwsbrief om regelmatig content te ontvangen die je helpt vooruitgang te boeken in je carrière en gezonde, productieve organisaties op te bouwen.
