De agenda voor bedrijfscontrole achter RTO ontrafeld
Flexibiliteit is meer dan een trend: Het intrekken van flexibiliteit op de werkplek wint aan populariteit, ondanks bewijs dat flexibele werkregelingen de productiviteit en betrokkenheid van werknemers verhogen.
Controleproblemen liggen ten grondslag aan RTO-beslissingen: Veel leiders die aandringen op terugkeer naar kantoor worden meer gemotiveerd door controle dan door beweringen over productiviteit, wat wijst op diepere organisatorische uitdagingen.
Onderzoek onthult verborgen motieven: Onderzoeken tonen aan dat RTO-beleid vaak voortkomt uit angsten van managers en verkeerde toeschrijvingen, in plaats van legitieme zorgen over bedrijfsprestaties.
Gegevens bevestigen de voordelen van flexibel werken: Uitgebreide gegevens ondersteunen de voordelen van flexibel werken en betwisten het verhaal dat werken op kantoor inherent productiever is.
Het intrekken van flexibiliteit voor werknemers en het verplichten van terugkeer naar kantoor (RTO) won in 2024 aan populariteit onder bedrijven, zoals blijkt uit de acties van grote spelers als Boeing, dat bijna de volledige werkweek aanwezigheid op kantoor verplicht stelde, en Amazon, dat zei kantoormedewerkers vanaf januari te zullen dwingen terug te keren.
Leiders noemen vaak de verbetering van productiviteit en financiële resultaten als drijfveer achter deze beslissingen. Deze trend roept echter vragen op, vooral gezien de groeiende hoeveelheid bewijs voor de voordelen van flexibele werkregelingen op het gebied van productiviteit, werknemersbetrokkenheid en organisatorische groei.
Recent onderzoek onder leiding van professor Mark Ma van de University of Pittsburgh werpt licht op de complexe redenen waarom leiders van organisaties zich aan RTO-verplichtingen houden. Het onderzoek onthult motivaties die aanzienlijk afwijken van de vaak genoemde doelstellingen van verbeterde productiviteit en financiële prestaties.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Hun onderzoek laat zien dat de drang naar RTO nauwer samenhangt met de wens van managers naar controle en met de neiging om tegenvallende organisatieprestaties toe te schrijven aan het personeel, dan met empirisch onderbouwde strategieën die gericht zijn op het vergroten van de bedrijfswaarde.
Wat laten de gegevens over RTO zien?
In tegenstelling tot het gangbare verhaal laten de uitgebreide gegevens over flexibele werkregelingen aanzienlijke voordelen zien.
Een recent rapport van Thumbtack onthult dat werken op afstand kan leiden tot een hogere efficiëntie en productiviteit, en trekt daarmee de veronderstelling in twijfel dat fysieke aanwezigheid op kantoor inherent productiever is. Ondertussen benadrukken inzichten van McKinsey en Aquent dat externe en hybride modellen teams ten goede komen en het aanpassingsvermogen en succes van organisaties bevorderen.
Het opleggen van rigide, van bovenaf bepaalde RTO-verplichtingen zonder instemming van werknemers kan schadelijke effecten hebben, waaronder een hoger personeelsverloop en een dalende moraal, zoals beschreven in de praktische gids voor terugkeer naar kantoor van McLean & Company en ander onderzoek binnen de sector.
Deze bevindingen benadrukken de kloof tussen de verwachte en de daadwerkelijke uitkomsten van afgedwongen RTO-beleid.
Het onderzoek van dr. Ma gaat dieper in op de motivaties achter RTO-beslissingen bij S&P 500-bedrijven en trekt de gangbare opvatting in twijfel dat deze verplichtingen voornamelijk gericht zijn op het verhogen van productiviteit en bedrijfswaarde.
Het onderzoek vindt geen significant verband tussen de financiële belangen van CEO's in hun bedrijven en de invoering van RTO-beleid. Dit suggereert dat financiële prikkels mogelijk niet de belangrijkste drijfveer achter deze beslissingen zijn.
Als geld niet de motivatie is, wat dan wel?
De studie onderzoekt het idee dat RTO-verplichtingen kunnen dienen als afleidingsmanoeuvre van het management om de schuld voor slechte organisatieprestaties af te schuiven van strategische of bestuurlijke tekortkomingen op het personeel.
Deze hypothese wordt ondersteund door een verband tussen RTO-verplichtingen en slechte aandelenprestaties. Dit wijst erop dat dergelijke verplichtingen kunnen worden gebruikt om aandeelhouders en de markt te laten zien dat er actie wordt ondernomen, ondanks hun twijfelachtige effectiviteit bij het aanpakken van de onderliggende oorzaken van tegenvallende prestaties.
Bovendien suggereert het onderzoek dat RTO-verplichtingen een verlangen van bepaalde leiders kunnen weerspiegelen om de controle en autoriteit binnen de organisatie opnieuw te bevestigen, vooral wanneer CEO's machtsgericht gedrag vertonen, zoals blijkt uit aanzienlijke salarisverschillen binnen het managementteam.
Dit perspectief benadrukt de rol van machtsdynamiek binnen organisaties en de mogelijkheid dat RTO-beleid wordt ingezet als instrument om traditionele hiërarchische structuren te versterken. Dit staat haaks op de trend naar meer autonomie en flexibiliteit die door werken op afstand mogelijk wordt gemaakt.
Maar het hangt natuurlijk allemaal af van wie je bent, want de wens dat de trend doorzet, weerspiegelt waarschijnlijk ook de ervaringen van leidinggevenden op het werk.
Zoals Keri Ohlrich, oprichter en CEO van de Abbracci Group, zei in een recente aflevering van de People Managing People-podcast: “CEO's en leidinggevenden zijn voornamelijk mannen. En als je een man bent die CEO is geweest, bedenk dan eens hoe prettig je leven is wanneer je naar kantoor gaat. Ik zeg niet dat je niet hoeft te werken, maar er staan veel mensen voor je klaar. Iemand brengt je lunch, je hele dag is gepland.
“Je gaat eigenlijk gewoon van de ene ruimte naar de andere. Dit is waar je niet mee te maken krijgt. Je hebt geen last van een blaffende hond. Je hebt geen last van een bezorger. Je hoeft je kind niet op te halen. Het is een prachtige wereld wanneer je als CEO naar kantoor gaat. Dus waarom zou je dat niet willen?”
Gevolgen van RTO-beleid
Het onderzoek biedt een diepgaande evaluatie van de manier waarop RTO-verplichtingen cruciale organisatorische belanghebbenden beïnvloeden, met name werknemers en aandeelhouders.
Een belangrijk aspect van deze analyse betreft de tevredenheid van werknemers, waarbij het onderzoek gebruikmaakt van uitgebreide gegevens van platforms zoals Glassdoor om de gevolgen van RTO-verplichtingen voor het sentiment onder werknemers te meten.
De bevindingen laten een duidelijke verslechtering zien in werktevredenheid, de balans tussen werk en privéleven en de perceptie van het hogere management na de invoering van RTO. Deze uitkomsten zetten de gangbare opvatting dat RTO samenwerking en bedrijfscultuur versterkt ter discussie. In plaats daarvan blijkt dat dergelijke verplichtingen een schadelijk effect hebben op het moreel van werknemers en de harmonie binnen de organisatie.
Het onderzoek brengt geen significante aanwijzingen aan het licht dat RTO-verplichtingen positief bijdragen aan de financiële maatstaven of marktpositie van organisaties.
Deze onthulling ondermijnt de fundamentele argumenten die vaak worden gebruikt om een terugkeer naar traditionele, kantoorgerichte werkmodellen te bepleiten, en benadrukt een discrepantie tussen de rechtvaardigingen voor RTO en de daadwerkelijke organisatorische uitkomsten ervan.
Aanwezige vooroordelen
Cognitieve vooroordelen die leiderschapsbeslissingen over RTO-beleid beïnvloeden, met name de status-quovooringenomenheid en het bevestigingsvooroordeel, worden hier aangetoond.
De status-quovooringenomenheid, die wordt gekenmerkt door een voorkeur voor bestaande omstandigheden en weerstand tegen verandering, leidt ertoe dat leiders vasthouden aan vertrouwde, kantoorgerichte modellen, ondanks bewijs voor de doeltreffendheid van alternatieve werkregelingen. Deze neiging naar het bekende kan ertoe leiden dat leiders veranderende behoeften van werknemers en opkomende trends op de werkvloer negeren, waardoor innovatie en aanpassingsvermogen binnen de organisatie mogelijk worden belemmerd.
Het bevestigingsvooroordeel maakt de uitdagingen bij besluitvorming nog groter, doordat leiders selectief informatie erkennen die hun vooraf gevormde opvattingen over werkmodellen versterkt.
Deze vooringenomenheid kan de beoordeling van werken op afstand versus werken op kantoor vertekenen, wat leidt tot beslissingen die persoonlijke overtuigingen bevoordelen boven een objectieve analyse van uitgebreide gegevens over de terugkeer naar kantoor.
Gevolgen voor HR-professionals
De inzichten uit dit onderzoek vormen een belangrijke bron voor HR-professionals en organisatorische leiders. Ze bieden een op onderzoek gebaseerd perspectief om de doeltreffendheid en motieven achter de terugkeer naar kantoor ter discussie te stellen en opnieuw te beoordelen.
Terwijl HR-professionals hun weg vinden in de complexiteit van het vormgeven van werkplekbeleid in een post-pandemische wereld, wordt inzicht in de genuanceerde effecten van RTO-beslissingen op werknemerstevredenheid en organisatorische prestaties van doorslaggevend belang.
Hoewel er momenteel een trend rond RTO zichtbaar is, blijft het langetermijnperspectief de voorkeur geven aan inclusieve werkregelingen die zowel aansluiten bij het welzijn van werknemers als bij de organisatiedoelstellingen. Leiders doen er goed aan niet te veel te investeren in een toekomst die afhankelijk is van fysieke werkomgevingen.
