Authenticiteit of niets: waarom geveinsde waarden niet langer werken

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Kelly Meerbott: De directiekamer is een ivoren toren met wifi. Het is geen wonder dat de vicepresidenten en directeuren je niet vertrouwen, want jij hebt hen tot menselijke schokdempers gemaakt tussen jou en je obsessies met kwartaalresultaten en de geleefde werkelijkheid van je medewerkers. Wil je vertrouwen? Kom van je voetstuk af. Maak een einde aan de uitvoerende uitstraling en begin emotionele transparantie te beoefenen.

Bied geen afstemming aan als je gehoorzaamheid bedoelt en stop, in vredesnaam, met het gebruiken van veerkracht als eufemisme voor onbetaalde emotionele arbeid. Middenmanagers zijn uitgeput omdat ze zakelijke gaslighting moeten vertalen naar verteerbare oneliners voor hun team. Als je die groepen niet actief van bovenaf beschermt tegen deze rommel, dan ben jij het probleem.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in voor een betere wereld van werk en om jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is Kelly Meerbott. Ze is een vooraanstaand denker op het gebied van psychologische veiligheid, leiderschapscoach, TEDx-spreker en CEO van YOU: Loud and Clear. We gaan het hebben over de kloof tussen leiders en hun medewerkers tegenwoordig en over hoe je verbonden en gegrond kunt blijven met de mensen in je organisatie.

Kelly, welkom.

Kelly Meerbott: Dank je. Ik ben zo enthousiast om hier te zijn. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd en me de kans geeft wat tijd met jou en uiteindelijk met je publiek door te brengen.

David Rice: Uitstekend.

Ik wil er meteen induiken. Zoals we vóór de opname bespraken, hadden we het over de huidige stand van zaken en hoe je kalm kunt blijven in de chaos van de wereld op dit moment. En dit is een onderwerp waar ik nu zelfs over schrijf: mensen helpen zich te concentreren, toch?

Kelly Meerbott: Ja.

David Rice: Laten we hier beginnen.

Als leiders bij je komen terwijl ze midden in die chaos zitten en hun medewerkers van slag zijn, waar begin je dan het gesprek over hoe ze zelf gecentreerd kunnen blijven?

Kelly Meerbott: Ja. Ik begin in een gesprek niet met het centreren van mezelf, toch? Voor mij klinkt dat als een zakelijke manier om aan spiritueel omzeilen te doen.

Wanneer een leider zijn eigen ruimte binnenkomt en door chaos wordt opgeslokt, geef ik hem geen ademhalingsoefening. Ik geef hem een spiegel. Want we beginnen met de waarheid die hij heeft vermeden. Zo raak je werkelijk gegrond en gecentreerd, en zo kun je een buffer vormen en toch gegrond blijven terwijl de dingen van buitenaf op je inbeuken.

Dat is wat er nu gebeurt. Want dit is het echte probleem: leiders zijn verslaafd aan presteren, toch? Ze zijn gevormd door kapotte systemen die productiviteit echt boven aanwezigheid stellen. Dus wanneer de wereld letterlijk, sociaal, politiek en emotioneel in brand staat, verdooft men vaak en gooit men een bericht als ‘we hebben dit onder controle’ in Slack, waarna men als goede soldaten blijft doorlopen richting een burn-out. En verbrande leiders, die willen we niet, toch?

Wat ik doe, is hen van de automatische piloot afhalen. We graven vaak onderdrukte rouw op, de schuld van leidinggeven tijdens een instorting en de angst om als zwak gezien te worden. Want als je mensen door chaos wilt leiden en gegrond wilt blijven, kun je maar beter bereid zijn om te voelen. Je kunt een ontkoppeling op zielsniveau niet wegstrategiseren. Je moet opnieuw verbinding maken, en je moet dat radicaal, onvermoeibaar en zonder excuses doen.

David Rice: Ik hou ervan. Dat is geweldig. En ik vind het prachtig hoe menselijk dat is.

Kelly Meerbott: Dat is het inderdaad, toch? Dat is de essentie van alles. Wees menselijk.

David Rice: Ja. Ik denk dat we dat overal zien, toch? Zelfs wanneer mensen naar je LinkedIn kijken: waar zijn ze naar op zoek? Ze willen gewoon een mens zien.

Kelly Meerbott: Ja. En weet je nog wanneer LinkedIn dat deed? Ik weet niet wanneer precies. Ik heb het gevoel dat ik al zeventien jaar op dat platform zit, maar volgens mij hebben ze de afgelopen drie jaar die verificatie ingevoerd waarbij je je identiteitsbewijs van de overheid of iets dergelijks uploadt.

David Rice: Ja.

Kelly Meerbott: Om zeker te weten dat je geen bot bent. Een potentiële klant zei tegen me: hoe weet ik dat je 119 aanbevelingen van klanten geen bots zijn? En ik zei: het zijn echte mensen. Dat zijn ze gewoon. En gelukkig heeft LinkedIn dat verificatieproces. Dus ja, ik ben het honderd procent met je eens, David.

David Rice: Ik denk dat een deel van wat deze ontkoppeling nu aandrijft, een zeker wantrouwen tegenover leiders is. Ik bedoel niet alleen managers, toch? Maar ik denk dat het gedeeltelijk wordt veroorzaakt door de toestand van de wereld en door wat mensen leiders zien doen: hoe ze beslissingen nemen en waarop ze die beslissingen baseren. Het voelt zeker alsof de directiekamer zich in sommige organisaties bijna als een andere klasse mensen beschouwt. En ik denk dat veel mensen het gevoel hebben dat de beslissingen van die groep niet in hun belang zijn, op de lange of de korte termijn.

Als het gaat om communiceren met mensen binnen de organisatie, wat zijn dan enkele manieren waarop de directie een zeker niveau van vertrouwen met haar medewerkers kan opbouwen? En ik wil me hier vooral richten op de groepen direct onder hen en specifiek vragen: hoe kunnen ze vertrouwen opbouwen met hun vicepresidenten, directeuren en senior managers? Die groep komt vaak in een vreemde tussenpositie terecht, toch? Ze moeten dingen naar beneden communiceren, maar als ze jou niet geloven, hoe moeten ze die boodschap dan verkopen?

Kelly Meerbott: Ja. Laat me heel direct zijn, want we moeten dit snel veranderen. De directiekamer is een ivoren toren met wifi. Het is geen wonder dat de vicepresidenten en directeuren je niet vertrouwen, want jij hebt hen tot menselijke schokdempers gemaakt tussen jou en je obsessies met kwartaalresultaten en de geleefde werkelijkheid van je medewerkers. Wil je vertrouwen? Kom van je voetstuk af.

Maak een einde aan die uitvoerende uitstraling en begin emotionele transparantie te beoefenen. Bied geen afstemming aan als je gehoorzaamheid bedoelt. En stop, in vredesnaam, met het gebruiken van veerkracht als eufemisme voor onbetaalde emotionele arbeid. Middenmanagers zijn uitgeput omdat ze zakelijke gaslighting moeten vertalen naar verteerbare oneliners voor hun team.

Als je die groepen niet actief beschermt tegen rommel die van bovenaf komt, dan ben jij het probleem.

David Rice: Poeh, die kwam binnen. Wauw. Ik denk dat veel mensen in veel organisaties dit horen en denken: ja. Wauw.

Kelly Meerbott: Ja. Een van de dingen die ik altijd tegen mijn klanten zeg, David, vooral wanneer je in de directiekamer zit, is dat het minder om het tactische gaat en meer om het managen van persoonlijkheden.

Als CEO haal ik dit aan van Patrick Lencioni: je bent de belangrijkste herinneringsfunctionaris. Dat betekent dat je mensen herinnert aan waarom we de richting opgaan waarin we gaan, aan de visie van de organisatie en aan de manier waarop. En als je boven de organisatie zweeft met een overzicht van dertigduizend voet en er op de grond iets misgaat, moet je afdalen, mensen helpen bij te sturen en daarna weer opstijgen en dat overzicht opnieuw vasthouden.

Je vragen zijn zo goed. Ik hou van die diepgaande vragen. Je observaties zijn erg scherp en helemaal raak.

David Rice: Ik moet zeggen dat ik geluk heb dat ik kan observeren wat er gebeurt in plaats van op welke manier dan ook deelnemer of belanghebbende te zijn. Ik kijk letterlijk door het raam.

Je kunt veel hiervan observeren. Een van de dingen die ik ook voel, is dat andere leiders buiten de organisatie soms de wereld in gaan, dingen zeggen en zo hoofdpijn voor je veroorzaken, vooral als je een kleinere organisatie runt. Je medewerkers zien die verhalen in de media en denken dat CEO’s zo denken.

Iedereen zegt bijvoorbeeld dat terugkeer naar kantoor de norm is, omdat een handvol bedrijven met een hoge bekendheid zich daaraan heeft verbonden. Maar het bewijs laat niet zien dat dit de nieuwe norm is, toch? Er zijn meer functies op afstand en meer hybride rollen dan ooit tevoren.

Ik denk dat consistentie hier kan voorkomen dat je als directieleider met dat soort perceptieproblemen te maken krijgt. Welk advies geef je leiders over consistentie en de noodzaak daarvan? Want het is een aanzienlijke uitdaging. Het is niet alsof de agenda’s van deze mensen vol staan met lege ruimte, toch?

Kelly Meerbott: Ja. Consistentie betekent niet dat je je aan een strategie vasthoudt. Het betekent dat je achter gesloten deuren dezelfde mens bent als tijdens de livestream van het bedrijf, toch?

Je mensen zoeken geen perfectie. Ze zoeken congruentie. Dus als je zegt dat geestelijke gezondheid belangrijk is, maar op een burn-out reageert met een verbeterplan voor prestaties, ben je niet inconsistent. Dan ben je oneerlijk. En laten we niet doen alsof tijd het probleem is. Als je dertig minuten hebt om een bijeenkomst voor te bereiden en te oefenen, heb je vijf minuten om je vicepresident te bellen en te zeggen: ik zie wat je draagt.

Hoe kan ik je steunen? Dat is de merkstrategie. Dus echte consistentie, David, is geen tijdsprobleem. Het is een moedprobleem.

David Rice: Daar hou ik van. Management en leiderschap zijn nooit gemakkelijk, toch? Dat zijn ze nooit geweest, omdat mensen altijd bij je komen voor antwoorden op vragen waar vaak weinig duidelijkheid over bestaat. Maar nu voelt het alsof mensen op zoek zijn naar antwoorden.

Ze hebben niet het gevoel dat ze erop kunnen vertrouwen dat anderen die antwoorden hebben. We deden onlangs een aflevering waarin ik met een gast sprak en ter sprake kwam dat een meerderheid van generatie Z liever AI raadpleegt om een probleem op te lossen voordat ze naar hun managers stappen.

Dus ik vraag me af: denk je dat het creëren van die verbinding en mensen helpen jou als onderdeel van een oplossing te zien, als onderdeel van het vinden van het antwoord dat ze zoeken, moeilijker is door de huidige stand van zaken?

Kelly Meerbott: Als generatie Z meer vertrouwen heeft in ChatGPT dan in hun baas bij een generatie-Z-probleem, dan is dat een onthulling over leiderschap.

Laten we één ding duidelijk stellen. Leiderschap is nooit gegaan over alle antwoorden hebben, toch? Het gaat over het vermogen om onzekerheid te dragen, de nederigheid om samen antwoorden te creëren en het emotionele bereik om mensen zich veilig te laten voelen, zelfs wanneer het pad onduidelijk is. De beroepsbevolking van vandaag wil dus geen charisma.

Ze willen samenhang. Ze willen leiders die als mensen aanvoelen en niet als LinkedIn-memes met functietitels. Als ze zich tot AI wenden, komt dat omdat AI kwetsbaarheid niet als wapen gebruikt, verantwoordelijkheid niet ontwijkt en hen niet tijdens individuele gesprekken aan gaslighting onderwerpt. Het is dus niet moeilijker om verbinding op te bouwen. Het is alleen moeilijker om die te veinzen.

David Rice: En misschien ligt daar de kern van alles, toch? We deden te vaak alsof.

Kelly Meerbott: Toch? Wat steeds door mijn hoofd blijft gaan, David, en dit was zo ongelukkig, is de reactie van CEO’s op de moord op de CEO van UnitedHealthcare. Het antwoord was voor hen: haal mijn naam en mijn foto van de website.

Niet: wat was het echte probleem? Waar kwam deze actie uit voort? Hoe kunnen we dat veranderen en verschuiven, en veranderen wat er in onszelf en in onze organisatie zit om andere resultaten te krijgen? Het gaat niet om het verwijderen van je portret en biografie van je website. Dat is het niet.

David Rice: Een beveiligingsteam dat je overal volgt.

Kelly Meerbott: Precies. Precies. Precies.

David Rice: Ja.

Kelly Meerbott: Ik wil zeggen dat het me ontzettend spijt voor de familie van UnitedHealthcare, zijn familie en zijn dierbaren die nu zonder hem lijden. Ik keur wat er is gebeurd niet goed. Maar ik denk dat we bij dit soort gebeurtenissen de verkeerde vragen stellen en onze energie in de verkeerde richting richten.

David Rice: Een nogal slechte gewoonte die we in dit deel van de wereld hebben.

Kelly Meerbott: Ja, mijn hemel. We zouden daar aflevering na aflevering over kunnen doorgaan.

David Rice: Zeker.

Ik denk ook dat leiders geen voeling hebben met de ervaringen van hun medewerkers. En ik heb het niet alleen over leiders zoals Jeff Bezos, toch?

Hij schiet zichzelf de ruimte in, maar weigert ondertussen actief om zich bijvoorbeeld met collectieve onderhandelingen bezig te houden. Je hebt leidinggevenden die grotere bonussen krijgen terwijl het bedrijf mensen ontslaat, en die vervolgens zeggen dat het bedrijf als een familie is. Of ze gebruiken al die oude slogans die nu op LinkedIn onder vuur liggen.

Omdat het allemaal zo hol klinkt. Kun je wat vertellen over de noodzaak dat de uitvoerende leiding of de directie waarden belichaamt die mensen daadwerkelijk kunnen respecteren, in plaats van de bedrijfswaarden op te dreunen en het daarbij te laten?

Kelly Meerbott: Ja, ik zou tegen hen zeggen: als je over waarden wilt praten, prima.

Stop met ze op gerecycled papier te drukken en begin ze te belichamen in de manier waarop je mensen betaalt, mensen ontslaat en aanwezig bent wanneer niemand kijkt. De familiemetafoor is dood. Je ontslaat je broers en zussen niet terwijl je een prestatiebonus opstrijkt. Je praat je neef of nicht niet aan zodat die gaat geloven dat een burn-out een groeikans is. En je nodigt je nichtje niet uit voor een pizzafeestje in plaats van haar een loonsverhoging te geven. Het spel van geveinsde waarden vreet je geloofwaardigheid van binnenuit aan.

Dus nogmaals: mensen zoeken geen perfectie. Ze zoeken afstemming. Leiderschap dat waarden belichaamt, betekent dat je je waarden naleeft tot je hielen bloeden. En als je dat niet kunt, houd dan gewoon op met praten. Stop ermee.

David Rice: Ja. Stilte kost niets.

Kelly Meerbott: En trouwens, geen antwoord is ook een antwoord.

David Rice: Ja. Het zegt op zichzelf al iets.

Toen we vóór deze opname spraken, had je het over mensen die verantwoordelijkheid en schaamte door elkaar halen. Ik vond dat erg interessant, want ik denk dat die grens voor veel mensen vervaagd is. En ik denk niet dat leiders daarvoor immuun zijn. We zien regelmatig dat leiders organisaties oprichten waarin verantwoordelijkheid en een feedbackcultuur in hun waarden staan, maar vervolgens duidelijk reageren alsof mensen beschaamd worden zodra verantwoordelijkheid ter sprake komt.

Ik heb in het verleden deel uitgemaakt van zulke organisaties en het ondermijnt het vertrouwen absoluut. Denk je dat deze verwarring het gevolg is van het feit dat mensen in het verleden niet op de juiste manier ter verantwoording zijn geroepen en dat er niets is om een gezonde relatie met verantwoordelijkheid aan te spiegelen?

Kelly Meerbott: Ja, ik denk dat je opnieuw precies gelijk hebt. Ik denk ook dat mensen context en nuance moeten begrijpen, omdat we verantwoordelijkheid echt hebben veranderd in zakelijke schaamtepornografie. De meeste organisaties gebruiken het als een guillotine, niet als een groeimechanisme. Echte verantwoordelijkheid is intiem. Ze vereist relationele veiligheid, emotionele geletterdheid en wederzijds respect.

Maar we hebben leiders getraind om ongemak te vermijden en naleving te eisen. Dus wanneer iemand zegt: je hebt me pijn gedaan, horen zij: je bent een slecht mens. Vervolgens trekken ze zich terug in een egoverdediging, en daar heeft niemand iets aan. Het is niet dat mensen bang zijn voor feedback. Ze zijn bang om afgeschreven, niet gehoord of niet gezien te worden. Wanneer je cultuur verantwoordelijkheid verwart met straf, bouw je alleen maar een angstfabriek.

De oplossing is om te beginnen met herstelgericht leiderschap. Vraag: hoe kan ik dit herstellen? Hoe kan ik dit oplossen? Niet: hoe krijg ik gelijk? Daar begint echte transformatie.

David Rice: Ja, ik hou van ‘herstelgericht leiderschap’. Dat is een goede term. Daar zullen we ons op een bepaald moment verder in moeten verdiepen.

Kelly Meerbott: Ja, absoluut.

Jij hebt dit gecreëerd, of je team heeft dit gemodelleerd, en je hebt het systeem kapotgemaakt. Ga terug en herstel het. Ik denk aan de haardvuurchats die Roosevelt begon, toch? De reden dat hij dat deed, was dat hij geloofde dat het Amerikaanse volk alles kon verdragen zolang je eerlijk tegen hen was en vertelde hoe je het zou oplossen.

Je kunt hen niet alleen vertellen hoe ze het moeten oplossen. Je moet dat ook opvolgen, toch? Als we teruggaan naar verantwoordelijkheid en leiderschap van onderaf: doe wat je zegt dat je gaat doen, maar dan ook echt elke keer. En als je die toezegging niet kunt nakomen, ga dan terug en heronderhandel erover.

David Rice: Dat vind ik goed. Ik had herstelgericht leiderschap vandaag niet op de agenda staan, maar ik vind het goed. Dat was geweldig.

Kelly Meerbott: Dank je. Dank je. Ik hou echt van deze podcast, omdat het geen oppervlakkige gesprekken zijn. Je had het over het creëren van culturen waarin mensen kunnen floreren. Een van de dingen die me echt bij jou als leider aansprak, is dat je er niet alleen over praat. Je doet het ook.

David Rice: Ik zag dat je onlangs op LinkedIn een post plaatste die specifiek gericht was op vrouwelijke leiders. Er stond: aardig zijn is niet je superkracht, het is je muilkorf. Ik denk dat dat voor veel vrouwen die het lezen behoorlijk binnenkomt. Kun je praten over het verschil tussen vriendelijkheid en aardig gevonden willen worden in leiderschap, en over hoe dit niet zomaar een wollig, goed-gevoelverhaal is, maar een echte zakelijke drijfveer?

Kelly Meerbott: Ja. Je moet opnieuw context en nuance begrijpen, toch? Aardig zijn is wat het patriarchaat vrouwen heeft geleerd te zijn, zodat we de stem niet zouden afschrikken. Het is strategische volgzaamheid. Het is glimlachen terwijl je wordt platgewalst. Het is een fluwelen dwangbuis. Vriendelijkheid is meedogenloos. Het is de waarheid vertellen met empathie, grenzen stellen die zo radicaal zijn dat ze iedereen in de ruimte kunnen bevrijden.

Vriendelijkheid zegt: ik laat je niet klein blijven en ik geef mezelf niet op om jou op je gemak te houden. In leiderschap is vriendelijkheid een winstfactor, omdat het psychologische veiligheid creëert. Aardige leiders bewaren harmonie ten koste van impact, terwijl vriendelijke leiders culturen bouwen waarin mensen ophouden op eieren te lopen en hun doel beginnen na te streven.

David Rice: Geweldig.

Kelly Meerbott: Als je nog steeds probeert aardig gevonden te worden, geef je geen leiding; je voert een voorstelling op. We moeten stoppen met al dat geveins. We weten, zoals je zei, dat het hol klinkt, maar mensen ruiken onzin al van kilometers afstand en ze weten wat je doet.

David Rice: Het is één ding om als manager aardig gevonden te worden, dat is prima. Maar als je doorgroeit en senior manager wordt, is het helemaal niet belangrijk. Het is niet effectief. Naarmate je hogerop komt, draait het eigenlijk alleen nog om effectiviteit.

Kelly Meerbott: En om integriteit, zoals we zeiden. Effectiviteit kan voortkomen uit die belichaming, uit het belichamen en uitvoeren van wie je als leider wilt zijn. Ik zei vroeger: doe alsof totdat je het maakt.

Ik haat dat cliché, maar wat ik bedoel is: geloof het totdat je het wordt. Welke leider bewonder je? Hoe gedragen zij zich tijdens een viering? Hoe tijdens een crisis? Hoe wanneer ze een motiverende toespraak houden? Modelleer dat gedrag vervolgens totdat het spiergeheugen wordt en je die persoon wordt.

David Rice: Ja, daar ben ik het volledig mee eens. Dat heb ik in het verleden ook gedaan toen ik managementfuncties had. Ik keek echt naar enkele mensen tegen wie ik opkeek, binnen of buiten mijn vakgebied. Niet om hen bijna te vergoddelijken, maar om mezelf af te vragen: wat zouden zij op dit moment doen?

Zo leer je, en iedereen heeft inspiratiebronnen, wat je ook doet.

Kelly Meerbott: Honderd procent, dat zijn modellen voor jou. En ik geloof echt dat leiderschap vallen en opstaan is. Je trekt het aan, voelt hoe het is om rond te lopen in dat op maat gemaakte pak van leiderschap en denkt: deze zak bevalt me niet.

Goed. Dan naaien we die dicht en maken we hem strakker. Het gaat er echt om iets te maken dat speciaal voor jou is afgestemd en met je samenwerkt.

David Rice: Daar ben ik het volledig mee eens.

Voordat we afsluiten, want dat waren al mijn vragen voor vandaag, zijn er nog twee dingen die ik aan het einde van elke aflevering graag doe.

Het eerste is dat ik je de gelegenheid wil geven om mensen meer te vertellen over waar ze contact met je kunnen opnemen en meer te weten kunnen komen over wat je doet.

Kelly Meerbott: Ja. Vind me op LinkedIn, waar ik verouderde leiderschapsparadigma’s ontmantel. Ik ben Kelly Meerbott, gespeld als M-E-E-R-B-O-T-T. Mijn voornaam spel je K-E-L-L-Y. En achter mijn naam staat PCC, wat betekent dat ik een professioneel gecertificeerde coach ben. Je kunt me ook vinden op mijn website: kellymeerbott.com. En voor degenen onder jullie die dapper genoeg zijn om het draaiboek te verbranden en iets te bouwen dat echt werkt voor mensen: ik ben je coach. Wees er wel klaar voor om echt te worden, en snel ook.

David Rice: Geweldig. Het tweede is een kleine traditie in deze podcast: jij mag mij een vraag stellen. Ik geef het woord aan jou. Vraag me iets. Het mag over het onderwerp van vandaag gaan, maar ook over wat je maar wilt.

Kelly Meerbott: Ja. Waar ik nieuwsgierig naar was, David, is: wanneer heb je voor het laatst de waarheid verteld op je werk, zelfs toen dat onhandig, ongemakkelijk of riskant was? En wat kostte het je, of waarvan bevrijdde het je?

David Rice: Mijn hemel. Waarschijnlijk tijdens het laatste grote project waaraan ik werkte, toen het iets was wat we nog niet echt eerder hadden gedaan en ik eerlijk moest zijn over wat wel en niet werkte.

Een deel waarvan ik echt wilde dat het zou werken, mislukte gewoon. Het gebeurde niet. Ik denk niet eens dat het volledig kwam doordat we dingen verkeerd deden. Misschien was het merk er nog niet klaar voor. De markt was er misschien nog niet klaar voor. Wat de reden ook was, we waren op onszelf vooruitgelopen en moesten daar eerlijk over zijn.

Oké, het was goed. We bewezen dat we het konden. We bouwden een beetje spierkracht op. Maar uiteindelijk zouden we ons op dit moment daar niet op moeten richten.

We werken eraan om onszelf naar dat punt te brengen, maar hoe graag ik zo’n project elk kwartaal of om de paar maanden ook wil aanpakken, we moesten gewoon toegeven dat we er nog niet waren. En de waarheid doet soms pijn. Dat is nu eenmaal de waarheid.

Kelly Meerbott: Ik zeg altijd: mensen willen niet dat er iets over henzelf tegen hen wordt gezegd. Daarom formuleer ik feedback meestal als volgt: David, ik heb iets ongemakkelijks te zeggen dat voor jou misschien ongemakkelijk is om te horen. Is dit een goed moment?

Want het is gebaseerd op toestemming; je bereidt hen er al op voor. Daarna geef je de feedback. En als ze boos worden, ligt dat echt bij hen, want je hebt hun toestemming gevraagd. Maar de meeste mensen houden niet van de waarheid. Daarom hebben we herschreven geschiedenis, miscommunicatie en verkeerde identificatie; ze noemen het nepnieuws, al dat soort dingen.

Niet dat ik geloof dat alle mediakanalen nep zijn. De hoeveelheid desinformatie die daarbuiten rondgaat, is verbluffend. Ik had nooit gedacht dat ik ooit in zo’n toestand van de wereld zou leven.

David Rice: Jij en ik allebei. Dat was de aflevering voor vandaag. Bedankt dat je wat van je tijd met ons hebt gedeeld, Kelly. We vonden het geweldig.

Kelly Meerbott: Graag gedaan, David. Altijd. Ik help jou en je luisteraars graag met raad en steun.

David Rice: Uitstekend. Kijk zeker op de website, want Kelly publiceert binnenkort een artikel over Alpha Tonality, dat erg interessant is om te lezen.

Luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe. Schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je krijgt dit allemaal elke week rechtstreeks in je inbox.

Tot de volgende keer. Ze zullen die waarden blijven opdreunen. Je moet ze naleven.